Programma Verbetering Bedrijfsvoering Universiteit Maastricht

Organisatieontwikkeling Begin jaren ’90: deconcentratie beheersbevoegdheden Directeuren in faculteiten namens CvB Directeur tevens secretaris faculteitsbestuur Midden jaren ’90: Invoering integraal management Decaan integraal manager Directeur beheerder

Organisatieontwikkeling Eind jaren ’90 Modernisering dienstverlening (modi) Doel: kosten ondersteuning constant, bij 25 % groei UM Vorming 5 servicecentra Koopkrachtoverheveling Start dienstverleningsovereenkomsten Basispakket Pluspakket Vrije diensten CvB-diensten

Organisatieontwikkeling Rond 2000 Evaluatie MoDi, heroriëntatie op beheer Modi loopt, maar……! Manco’s in systeem DVO’s Nieuwe diensten Planning en control Coördinatie op verbeteren en vernieuwen

Programma verbetering bedrijfsvoering (2003-2006) Resultaat: Verbetering ondersteunende dienstverlening Maximaliseren middelen voor O&O Planning en control Samenhang verbeterprojecten en –acties (AO, inkoop, systemen, ketens, HRM, cultuur) Begrenzing: ondersteunende processen

Doelstelling Alle beheerseenheden zijn volgens de INK-methodiek: Medio 2005 procesgeoriënteerde (fase II INK) Eind 2006 systeemgeoriënteerde (fase III INK)

Programma Verbetering Bedrijfsvoering

Fasen INK Fase 1 Activiteit-georiënteerd Fase 2 Proces-georiënteerd Systeem-georiënteerd

Procesgeoriënteerd (fase 2) De proces-georiënteerde organisatie: heeft aandacht voor het voortbrengingsproces, heeft hoofdprocessen beschreven en voor de belangrijkste activiteiten beheersnormen vastgesteld. De processen worden gemeten; taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk vastgelegd.

Systeem-georiënteerd (fase 2) De systeem-georiënteerde organisatie: heeft de primaire en ondersteunende processen in hun onderling verband systematisch beschreven. Er is in de processen bijzondere aandacht voor de interne en externe klant; schotten tussen afdelingen bestaan niet meer en er wordt hecht samengewerkt. In de hele organisatie bestaat aandacht voor preventieve maatregelen naar aanleiding van problemen, trends, ontwikkelingen en metingen.

Verantwoordelijk Portefeuillehouder CvB = opdrachtgever Programmaleider = directeur bedrijfsvoering bureau Coördinatie: directeuren eenheden + portefeuillehouder gezamenlijk (CBB) Uitvoering: directeuren Ondersteuning: programmabureau + INK-coördinatoren

INK managementmodel

Activiteiten Standaardiseren processen bedrijfsvoering Resultaatafspraken en resultaatmeting Positiebepalingen  verbeterplan Beleidsplan/businessplan/ontwikkelplan Interne audit (proefaudit) Externe audit Deskundigheidsbevordering

Flankerend Ondersteunen en helpen Nieuwsbrief PVB PVB-community in EleUM Training /Kenniskringen INK-coördinatoren en auditors PVB-conferenties Roadshows

Get your kicks On Route 06

PDCA-cyclus

Management van processen Referentieprocessen beschreven Lokale processen Processen ontsloten via website Bedrijfsvoering In bewerking: kwalificaties overdrachtsmomenten Ontwikkeling: standaard tenzij… Decentrale/centrale Mavim-database

Management van processen (2) Afspraken over onderhoud  via DO’s Verantwoordelijk: ketencoördinator Verantwoordelijk voor uitvoering processen: (deel)proceseigenaar

Mandaten Vernieuwde mandatenregeling Opgave ondermandaten Helderheid over Taken, Bevoegdheden, Verantwoordelijkheden (RACI-matrices) Verbinding met processen

Deskundigheidsbevordering Inventarisatie noodzakelijke kennis en kunde op basis procesbeschrijvingen Professionalisering in F en P Overleg hoofden bureaus onderwijs en SSC (DAS) over intern traject Gebruik ESF-subsidie

QS via BBlvd Opening Anne: 15 minuten. Aansluitend bijdrage Willem. Duur: ongeveer 45 minuten Tijd voor films: 24 minuten. Spreektijd Willem: 21 minuten (+/- tijd die Anne meer/minder neemt dan 15 minuten) [openingsdia bijdrage Willem. Willem, nog buiten de zaal. Alleen stem is hoorbaar via draadloze microfoon] Tja, zo gaat dat dus! Plan je de Route 06 richting fase 3, loop je tegen een omleiding aan. Quality Street via Balance Boulevard. Voordat je door Balance Boulevard bent?! Ga d’r maar aanstaan! Zal je zien, staat er straks óók nog een file staan voor Quality Street. Met een beetje geluk komen we daar allemaal tegelijk aan! Maar ja, wat kan mij die file ook schelen. Met m’n nieuwe dienstfiets laveer ik in de juiste balans overal tussendoor en langs heen. Met m’n Krauthammer rijbewijs op zak, geheel in control zoals dat heet. Recht op m’n doel af. PLAN-DO-CHECK-ACT! [zeer energiek] [Willem komt hierna de zaal binnen met de fiets aan de hand. Jas aan, hoed op. Doet wat moeilijk met de fiets en zet of legt het ding ergens neer. Zet de hoed af en kijkt de zaal in. Schouwt de mensen in de zaal]

Meten = Weten Resultaatmeting SLA’s Klanttevredenheidsmeting StudentenMonitor (Flycatcher) MedewerkersMonitor (Flycatcher) Medewerkerstevredenheidsmeting enquête  Medewerkersmonitor Ontwikkelen UM-scorecard Positiebepaling en INK-audits processen, (klanten) klanten medewerkers bestuur verbeterproces

Van verbeterpunten naar verbeterplan

Profielschets UM-gemiddeld 2004, 2005 en 2007

Vervolg 06 Maar, laten we niet vergeten, het gaat natuurlijk allemaal over onderwijs en onderzoek en een goede ondersteuning daarvan. Dienstverleningsovereenkomsten, servicelevelafspraken (SLA), servicelevelstandaards (SLS) zijn hierin slechts een hulpmiddel. Achterliggende vraag is hoe kom je tot kwalitatief goede dienstverlening, tot systeemgerichte (fase 3) en excellente organisatie? Niet alleen de perfecte uitvoering van werkprocessen is nu van belang (interne orientatie). Nee, centraal staat komt nu dat we de belangen van verschillende stakeholders –of belanghebbenden in gewoon Nederlands- in balans hebben. Van fase 2 naar fase 3: van een interne orientatie (procesgeorienteerd) naar een externe orientatie (systeemgeorienteerd) Als je hierbij alleen let op de balangen van klanten, gaat het fout. Medewerkers, collega´s, leveranciers of bestuur worden achtergesteld en raken ontevreden. Let je alleen op de belangen van het bestuur, gebeurt hetzelfde. De belangen van anderen komen in de knel, wat leidt tot problemen. In ieder geval: je moet over de grenzen van je eigen afdeling kijken, om te kunnen voldoen aan de belangen van de stakeholders. Het gaat er dus om dat er een balans gevonden wordt in het systeem waarin je opereert. Laat het duidelijk zijn: voor deze balans bestaat geen standaardrecept. Nee, helaas, in elke situatie moet je deze balans zoeken en bijna proefondervindelijke vaststellen. Voor deze fase noemt het INK-managementmodel 5 fundamentele kenmerken . Leiderschap met lef er wordt feedback van medewerkers gevraagd. De leiding verwacht dat medewerkers hun nek durven uit te steken en zelf beslissingen nemen. Ga door naar Krauthammerplatz. Resultaatgerichtheid  Alle prestaties worden gemeten. Sturen op toegevoegde waarde en inspanningen, waardering door verschillende groepen in balans houden. Ik had het hier al over. Continu verbeteren  afstand nemen van de bestaande veilige kaders; bedenken van verbeteringen en innovaties. We zijn aardig op weg met positiebepalingen, verbeterpunten en verbeterplannen. Transparantie meetbare resultaten en meetbare prestaties (zie o.a. maatstaven en normen, SLA’s). In fase 3 betreft dit niet de eigen processen, maar het totale speelveld, de keten Samenwerking  professioneel samenwerken, persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar afstemmen. Medewekers werken actief mee aan het ontwikkelen van de organisatie. En, om Michel nog meer eens aan te halen, het gaat hierbij niet om een eenmalig daad, maar om een gewoonte. Bedijfsvoering op het niveau fase 3 moet als het ware in de vezels van onze werkwijze opgenomen worden. Maar, blijkbaar komen we bij de overgang van fase 2 naar fase 3 op een soort van knooppunt. Je moet van richting vananderen. Je komt niet zomaar in Quality Street. Zoek eerst een nieuwe balans. En het is wel zaak om goed op te letten dat je de goede kant op gaat. Maar, wat is de juiste richting? Achteraf is dit altijd wel duidelijk. Maar als je ervoor staat?

Enkele ervaringen audits Audit wordt op prijs gesteld Spiegel Bevindingen niet schokkend, wel nuttig Auditors: Kost tijd Spannend/inspannend Leuk om in andermans keuken te kijken Bevindingen gebruiken voor bijsturen (Act)

Ervaringen Alle eenheden werken aan verbeteren, met resulaat Bijna overal gebruik “INK” (te) volgend; vanuit model, oversturing Zoeken naar balans Verankeren in de lijn Te veel losse punten, focus nodig Relatie met echte problemen Aandacht PDCA en SMART

Verbetering bedrijfsvoering in voor- en najaarsgesprekken Thema’s: Beleidsplan, bedrijfsplan<>SP-UM Managementafspraken >>prestatiecontracten DVO’s en SLA’s Voortgangsrapportage Stand verbeterpunten Scorecard >>BSC Gebruik PDCA-cirkel “INK” (is en blijft ons model)

Doen !

Pad: Unimaas.nl>>medewerkers>>medewerkersmonitor >>rapporten flycatcher

Voorbeeld ketenproces

monitor

Verbeterpunten in database 370 verbeterpunten ingedeeld naar: 9 INK-aandachtsgebieden en 11 aspecten