MODO MOnitoring van DOelstellingen Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009 Inge Lynen, projectleider Anne Delarue, projectmedewerker Raf Toninato, CPM consultant

Departement Bestuurszaken Opdrachten uitwerken van het beleid inzake bestuurszaken (ter ondersteuning van de minister) instaan voor de aansturing en de opvolging van de beleidsuitvoering toevertrouwd aan de agentschappen van het beleidsdomein (AFM, AgO, Jobpunt, ABB en e-IB). zorgen op het niveau van het beleidsdomein en het departement voor : de organisatie van de beheerscontrole; kennisbeheer en managementinformatiesysteem; de onderlinge afstemming van de beleidsondersteuning en de beleidsuitvoering.

Departement Bestuurszaken Thema's personeel en organisatieontwikkeling; facilitaire dienstverlening en het vastgoedbeheer; informatie- en communicatietechnologie; overheidsopdrachten; architecturale en ruimtelijke kwaliteit; e-government; reguleringsmanagement; het binnenlands bestuur; het stedenbeleid; het inburgeringsbeleid http://www2.vlaanderen.be/bestuurszaken/

Project MODO Projectsponsor: Luc Lathouwers, secretaris - generaal Stuurgroep • SG • afdelingshoofd Staf (= projectleider) • afdelingshoofd PIB • afdelingshoofd Beleid • afdelingshoofd MOD Projectteam • projectleider: Inge Lynen • 2 projectmedewerkers: Ann Delarue, Helena Declercq • CPM-consultant: Raf Toninato Voor de ontwikkeling wordt samengewerkt met BinMotion als externe partner Klanten: directiecomité DBZ en alle medewerkers DBZ (op korte termijn ook managementcomité BZ) 26 mei 2009 4

Project MODO Pragmatische aanpak Project op SUBENTITEIT-niveau Dep BZ Project op SUBENTITEIT-niveau Bd BZ Project op ENTITEIT-niveau VO Project op BELEIDSDOMEIN-niveau 26 mei 2009 5

Overzicht van de presentatie Situering van het project strategische planning binnen DBZ Strategische planning theoretisch gekaderd CASE - Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem CASE - Technisch: opbouw en mogelijkheden Conclusies Vragen 26 mei 2009 6

1. Situering van het project ‘strategische planning’ binnen DBZ Veranderende verwachtingen van burgers en bedrijfsleven ten aanzien van de rol en de verantwoordelijkheid van de overheid: - transparantie - responsiviteit - kwaliteit van dienstverlening - efficiëntie en effectiviteit 26 mei 2009

1. Situering van het project Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem: - Internationalisering van het beleid (Europese benchmarks, OESO: ‘Government at a Glance’) - Politieke factoren • zicht krijgen op de voortgang van de beleidsuitvoering • specifieke initiatieven (Vlaanderen In Actie – Pact 2020, Commissie voor Efficiënte en Effectieve Overheid) • parlementaire vragen 26 mei 2009

1. Situering van het project Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem (vervolg): Belangengroepen bv. VOKA-stuurgroep efficiënte overheid Bestuurlijke hervormingen (BBB: gebruik van sturingsinstrumenten met rapporteringsverplichting) Besparingsoverwegingen, legitimiteitsproblemen of specifieke gebeurtenissen bv. eis tot afslanking van de kabinetten Interne managementoverwegingen (organisatiebeheersing) 26 mei 2009

2. Strategische planning theoretisch gekaderd Model van Bryson (1995): Acht stappen in het strategische planningsproces 1) Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen en buiten de organisatie. 2) Identificeer het mandaat van de organisatie. 3) Opstellen en verduidelijken van de missie en de waarden van de organisatie. 4) Analyseer de interne en externe omgevingsfactoren. 5) Identificeer de strategische issues voor de organisatie. 6) Ontwikkel een strategie om deze issues aan te pakken. 7) Herzie de geformuleerde strategie en genereer consensus. 8) Ontwikkel voor de organisatie een ‘toekomstvisie op succes’. 26 mei 2009

2. Strategische planning theoretisch gekaderd Concreet voor het Departement Bestuurszaken: Aanpak - Meerjarenprogramma 2008-2010 met doelstellingen DBZ uitgewerkt door projectgroep met materiespecialisten en de leidend ambtenaar (top-down benadering) - Daarnaast: SWOT-analyse door de leden van het directiecomité op tweedaags seminarie + definiëring van strategische projecten (bottom-up benadering) 2. Strategische planning theoretisch gekaderd 26 mei 2009

- Mandaat/taakstelling 2. Strategische planning theoretisch gekaderd Concreet voor het Departement Bestuurszaken: Elementen van het strategiemodel - Mandaat/taakstelling - Missie - Visie - Waarden - Strategische doelstellingen - Tactische doelstellingen - Operationele doelstellingen - Acties - Strategische projecten op departementsniveau 26 mei 2009

2. Strategische planning theoretisch gekaderd • Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem 26 mei 2009

2. Strategische planning theoretisch gekaderd • Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem 26 mei 2009 14

2. Strategische planning theoretisch gekaderd Koppeling tussen strategie en operaties: Naast strategieformulering moeten ook implementatie en evaluatie van de strategie integraal deel uitmaken van het managementsysteem Resultaat = een op doelstellingen gebaseerd leer- en verbeterproces voor de organisatie Sluit sterk aan bij de Plan–Do–Check–Act-cyclus (PDCA) Om goed met de PDCA-cyclus te kunnen werken heeft de organisatie een cockpit of ‘performance dashboard’ nodig 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem 3.a. CAF/EFQM-model als kwaliteitsmodel 3.b. Input vanuit principes en instrumenten die in het kader van de ‘Beter Bestuurlijk Beleid’-hervorming werden ingevoerd 3.c. Organisatiebeheersing (CSA cfr interne leidraad, risico analyse,...) CAF/EFQM als kader, maar ook rekening houden met principes vanuit BBB… CAF wordt het kader… De cycli gaan we ook in het kader hangen… de tool gaat ons erbij helpen. Is er nog niet helemaal – er zitten al stukken in. Meerjarenprogramma zelf heeft CAF als structuur, maar naast CAF doen we ook andere dingen (anderen opvolgen, uit cycli). 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Het CAF model 26 mei 2009 17

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Principes en instrumenten in het kader van BBB Afstemming tussen de cycli 1) de beleidscyclus 2) de beheerscyclus 3) de financiële cyclus 4) de HRM-cyclus 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Vijfjaarlijkse cyclus Jaarlijkse cyclus Beleidscyclus - Regeerakkoord - Beleidsnota Beleidbrief Beheerscyclus - Beheersovereenkomst - Managementovereenkomst Ondernemingsplan Financiële cyclus Meerjarenbegroting Begroting + memorie van toelichting HRM-cyclus - Planningsdocument leidend ambtenaren - PLOEG-cyclus medewerkers 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Organisatiebeheersing Binnen DBZ werd een risico-analyse uitgevoerd in de vorm van een Control Self Assessment De CSA-resultaten en doelstellingen vormen eveneens een belangrijke invalshoek voor het systeem 26 mei 2009 20

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Interne communicatie: de behoeften van het personeel => input voor project PLOEG: functiebeschrijving planning evaluatieformulier Vlaamse Regering: regeerakkoord beleidsnota beleidsbrieven beslissingen VR Kernprocessen Vlaamse administratie rondzendbrieven interne beslissingen uit overlegfora SLA’s Ad hoc opdrachten Doelstellingen om het departement en de eigen afdeling te organiseren Projecten 26 mei 2009 21

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem Interne communicatie: de behoeften van het management => input voor project Nood aan gezamenlijke strategische focus Nood aan samenhang tussen doelstellingen Nood aan overzicht over geheel Nood aan consistente formulering Nood aan overleg, prioritisering Nood aan opvolgingstool 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Integratie – communicatie Resultaatgericht en meetbaar Vlottere rapportering en opvolging 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Integratie - communicatie Een model waarin alle doelstellingen, van strategisch tot en met operationeel samengebracht worden in één kader De doelstellingen van iedereen vormen één geheel Vlottere communicatie over doelstellingen en indicatoren 26 mei 2009 24

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Resultaatgericht en meetbaar Doelstellingen worden gekoppeld aan meetbare resultaten. Vanuit deze resultaten kunnen nieuwe doelstellingen ontstaan. Doelstellingen worden SMART omschreven. 26 mei 2009

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Vlottere rapportering en opvolging Tussentijdse rapportering (bv. over de beleidsbrief) kan uit het systeem gehaald worden Opvolging op verschillende niveaus mogelijk: cascade departement – afdelingen – medewerkers 26 mei 2009 26

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin” Pragmatisch Vertrekken van BBB structuur -> Beleidsbrief -> CSA 360° standpunt: iedereen kan/mag alles zien Betrekken van alle medewerkers van Dep BZ Doestelling opvolging op alle niveaus Proeftuin Analyseren en uitwerken van invalshoeken Analyseren en implementeren van linken met andere toepassingen ‘Mijn Afdeling’ scorecard met gedetailleerde security (gebaseerd op ervaring) 26 mei 2009 27

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin”, van micro naar macro? Dep BZ MOnitoren van de DOelstellingen op SUBENTITEIT-niveau Bd BZ MOnitoren van de DOelstellingen op ENTITEIT-niveau VO MOnitoren van de DOelstellingen op BELEIDSDOMEIN-niveau 26 mei 2009 28

4. Technisch: opbouw en mogelijkheden Cognos Metrics Studio = Toepassing Opvolgen van de status van de doelstellingen Maandelijkse status van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen Indicaties geven aan... Wat de stand van zaken is voor het departement, een afdeling, ... Monitoren van doelstellingen met bepaalde status Historiek nagaan: Wat was de status van de vorige periodes, hoe zag de trend eruit? Gekoppelde rapporten raadplegen met meer detail informatie Oorzaak gevolg diagrammen analyseren: door welke doelstellingen wordt deze doelstelling beïnvloed? Impact analyse uitvoeren: Welke doelstellingen worden door deze doelstelling (negatief) beïnvloed (indien niet ingegegrepen wordt)?

4. Technisch: opbouw en mogelijkheden Cognos Metric Studio - Screenshot 26 mei 2009

4. Technisch: opbouw en mogelijkheden 4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards 4.b. Per scorecard kan gefilterd worden 4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren 4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat 4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen 4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren! 26 mei 2009 31

4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards Meerwaarde van het systeem: Indicatoren moeten slechts één keer gedefinieerd worden en opgevolgd worden. Ze kunnen aan meerdere scorecards (=boomstructuur) en strategieën (= filters) gelinkt worden. Het systeem bevat de metadata per indicator – meer informatie is te vinden via doorklikken naar een documentmanagementsysteem. 26 mei 2009

boomstructuur filter indicator status 26 mei 2009

dezelfde indicator 26 mei 2009

Metadata per indicator 26 mei 2009

4.b. Per scorecard kan gefilterd worden Meerwaarde van het systeem: Binnen een scorecard kunnen indicatoren gefilterd worden - via een filter kan gefocust worden op de juiste indicatoren. Standaard filters: per kleur / per trend. Filters op maat: strategieën Zelf bepalen op basis waarvan de indicatoren moeten ingedeeld worden. – Rapportering! 26 mei 2009

Standaard filter 26 mei 2009

Filteren op gemiddeld = geel 26 mei 2009

Filteren op verbetering = betere status dan voorgaande periode 26 mei 2009

Filteren op strategieën: filters op maat Bijvoorbeeld: belangrijk voor ons is de oorsprong van een doelstelling 26 mei 2009

Dit is een detailweergave wanneer de filter is toegepast 26 mei 2009

4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren Meerwaarde van het systeem: Bij elke indicator kunnen per periode opmerkingen toegevoegd worden Eigenaars hebben dus de mogelijkheid om aan te geven waarom een bepaalde indicator een status heeft. Binnen de hiërarchie kan op de opmerking gereageerd worden. 26 mei 2009

De status kan toegelicht worden via opmerkingen op ‘post-its’. 26 mei 2009

De korte toelichting van de status wordt leesbaar door met de muis over de ‘post-it’ te wrijven. 26 mei 2009

4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat Meerwaarde van het systeem: Iedere gebruiker heeft een eigen scorecard met ‘zijn/haar’ indicatoren. Dit zijn de indicatoren waar hij of zij eigenaar van is. Er is ook een soort ‘favorietenlijst’ op te maken. Leidinggevenden kunnen ook filteren op eigenaars of de eigenaars vinden bij de metadata. Zo weten ze wie ze kunnen contacteren voor meer informatie op te vragen. Op termijn bruikbaar voor planning en evaluatie (als document). 26 mei 2009

Controlelijst: dit is een lijst waarop alle indicatoren komen die een gebruiker wilt opvolgen. De gebruiker kan zo rapportering op maat aanmaken voor zichzelf. Enkel de doelstellingen waar een persoon eigenaar van is – verantwoordelijkheid toewijzen 26 mei 2009

Een goede communicatie over het systeem moet gevoeligheden wegnemen. Er kan in eerste instantie onzekerheid heersen: ‘Ik wil niet op rood staan.’ 26 mei 2009

4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen Meerwaarde van het systeem: De scorecardomgeving maakt deel uit van een ruimere BI-toepassing: Drill-down naar rapporten en kubussen Slice and dice: ‘draaien’ tot het juiste inzicht De scorecardomgeving laat het toe om links te leggen naar andere webadressen: Naar documenten in een document management systeem = achtergrondinformatie, projectplannen… Naar website van de organisatie Andere toepassingen kunnen geïntegreerd worden 26 mei 2009

Integratie met andere toepassingen: INPUT: Een eigen ontwikkelde toepassing voor project/doelstelling status invoer 26 mei 2009

Integratie met andere toepassingen: OUTPUT: BI Omgeving, gebaseerd op MODO data Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat) 06 mei 2009

Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat) 06 mei 2009

4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren! Meerwaarde van het systeem: De toepassing laat toe om analyses te maken: Benchmarking Trends over de tijd Oorzaak-gevolg Detail-algemeen 26 mei 2009

Wat beïnvloedt deze indicator? Welke indicator wordt door deze indicator beïnvloed? 26 mei 2009

Tot op het hoogste niveau – aggregatie (berekening) 26 mei 2009

Volgende Stappen Mijlpalen Q2(-Q3) Alert Notificatie Opvolging van belangrijke doelstellingen: Automatisch email verzenden bij overschrijden bepaalde drempelwaarde (ondergrens/bovengrens Business Case ivm Rapporteren van deze status via andere kanalen Iphone CSA & Interne Samenwerking Verdere ontwikkeling van deze invalshoeken 26 mei 2009 55

Volgende Stappen Mijlpalen (Q2-)Q3 Integratie van Financiële luik Projectmatige(re) aanpak vanuit pragmatische methode Informatie vanuit bronsystemen (orafin,...) beschikbaar in alle rapporteerniveaus (MODO, Dashboards, rapporten) Integratie van Personeelsgegevens Informatie vanuit bronsystemen (Vlimpers,...) 26 mei 2009 56

VO Portaal Dep/Bd Dashboards Dep/Bd MODO En verder... Toekomstmuziek? 26 mei 2009 57

Ter afsluiting: Risico’s en valkuilen Meten van prestaties zonder meer Verdrinken in details Overdosis aan ‘strategie en planning’ Geïsoleerde aanpak door een ‘planningsclubje’ De lat te laag of te hoog leggen Geen aandacht voor cultuursverandering Eenzijdige focus op gemakkelijk ‘meetbare’ indicatoren Efficiëntieparadox 26 mei 2009

5. Conclusies MODO laat toe om op een systematische en geïntegreerde manier doelstellingen op te volgen op verschillende niveaus (beleidsdomein – departement – afdeling – medewerkers) MODO komt tegemoet aan verschillende opvolgings- en rapporteringsbehoeften ‘stok en wortel’-principe: in eerste fase vergt het een aanpassing en een relatief grote inspanning om kernopdrachten en interne werking te vertalen naar meetbare doelstellingen; de volgende jaren zal de werklast echter juist lager liggen  belangrijk om de (toekomstige) meerwaarde duidelijk aan te tonen! 2009 = proefjaar Finaal: MODO zal het departement toelaten om op prestaties te sturen, hetgeen de efficiëntie en effectiviteit van de werking ten goede komt. 26 mei 2009

6. Vragen? Zeker stellen tijdens de workshop! 26 mei 2009