NEITHER MARKET, NOR HIERARCHY Sociologie van organisatie en beleid Dedobbeleer Roel 2de bachelor geschiedenis-minor sociologie

OVERZICHT Kenmerken van markten, hiërarchieën en netwerken verduidelijken. Verschillende vormen van netwerken: Netwerken in ambachtelijke industrieën Regionale economieën en industriële districten Strategische bondgenootschappen en partnerschappen Verticale disaggregatie

Markten, hiërarchieën en netwerken. Transacties zijn duidelijk omschreven Goederen hebben meer waarde dan de relaties Communicatie is snel en eenvoudig Slecht mechanisme voor zaken die moeilijk naar waarde te schatten zijn.

Hiërarchieën(1) Ontstaan wanneer een bedrijf transacties internaliseert die voordien elders in de markt plaatsvonden Communicatie gebeurt via contracten en documenten Taken en rollen worden piramidaal verdeeld

Hiërarchieën(2) Van toepassing bij massadistributie en –productie Sterkte: betrouwbaar en verklarend door de vele documenten Zwakte: onderhevig aan sterke fluctuaties in de vraag en onverwachte veranderingen

Netwerken(1) Transacties vinden plaats via netwerken van personen Basisveronderstelling: partij X heeft iets dat partij Y niet heeft Eigen belangen worden niet boven die van de andere gesteld: Aanpassingsvermogen is verreist Baten en kosten worden gedeeld Verwachtingen kunnen veranderen naar gelang de omstandigheden

Netwerken(2) Complementariteit en aanpassingsvermogen zijn de bouwstenen Reputatie, vriendschap, interdependentie en altruïsme zijn het bindmiddel. Gebruikt voor producten die moeilijk naar waarde te schatten zijn

Enkele vormen van netwerken netwerken in ambachtelijke industrieën Product wordt op eenzelfde plaats door eenzelfde persoon gemaakt Elk product is uniek intuïtie en experimenteren Kijken naar voorbeelden in de: Bouwindustrie Film –en opname industrie

Bouwindustrie Langdurige relaties tussen hoofd –en onderaannemers Exclusieve en langdurige relaties voorkomen kwaliteitscontrole Contracten worden afgesloten aan een vaste waarde Eisen inzake prestaties worden ontweken Slechts met enkele onderaannemers werken Meestal met dezelfde ondanks de aanwezigheid van alternatieven Relaties komen zelden tot stand door competitiviteit

Film –en opname industrie Korte termijn contracten die vaak herhaald worden Wederzijdse controle tussen kopers en verkopers Er is een grote mobiliteit van de participanten Herhaaldelijk contracten tussen dezelfde deelnemers  vertrouwen Het netwerk van deelnemers is stabiel, niet de grote studio’s. ???

Regionale economieën en industriële districten Voordelen van regionale industrieën: Dichte aanwezigheid van elkaar overlappende bedrijven Getalenteerde arbeiders Een overkoepelende institutionele infrastructuur 2 gelijkaardige sectoren: Duitse textielsector in Baden-Wurttemberg Emiliaanse model in Noord-Italië Extended trading groups

Textielsector in Baden-Wurttemberg Aanwezigheid van specialisten met eigen talent in een zekere fase of type van de productie Zeer verfijnd productiesysteem van kleine en middelgrote bedrijven die met elkaar in verbinding staan Voordelig voor de hele industrie netwerk bestaat uit een zeer verfijnd onderaannemingssysteem

Het emiliaanse model in Italië(1) Emilia-Romagna in N-Italië met Modena als centrum Gedecentraliseerde en sociaal geïntegreerde structuren hebben hier veel succes. ondersteund door: Sociale en politiek structuren Enorme verdeeldheid van structuren

Het emiliaanse model in Italië(2) Basis van het succes: Gegroepeerd in bepaalde zones volgens product Lage hiërarchische structuur bedrijven met < 50 arbeiders Eveneens een uitgebreid onderaannemingssysteem Een klein aantal firma’s is betrokken bij de finale productie

waarom decentralisatie en ruimtelijke concentratie? Als reactie tegen de vakbonden inperken van de arbeiderscapaciteiten Bekwame arbeiders met het statuut van kunstenaar Reactie tegen veranderende smaken en technologieën Ondersteund door de communistische partij Extended family schept vertrouwensbanden Overkoepelend instituut dat de hele administratie regelt

Extended trading groups(1) Japanse textielindustrie Prestatiegevolgen van deze relaties Ook voorkomend in Zweden Grote kenmerken van deze handelsgroepen

Japanse textielindustrie Aantonen ruimtelijke concentratie  alternatief voor hiërarchieën Rond 1950: weefindustrie gedomineerd door grote molens Rond 1980: Hiërarchieën sluiten  decentralisering Stabiele relaties ontstaan tussen verschillende kleine bedrijven Niet noodzakelijk naar goedkopere leveranciers gaan

Gevolgen voor de prestaties Zekerheid van de relaties moedigt de leveranciers en producenten aan Vertrouwen en afhankelijkheid  snelle informatiestroom Kwaliteit boven de prijs Japanse economie  niet afgestemd op kapitalisme Goedkoper zakendoen in Japan

De kern van de Zweedse economie Onderzoek en ontwikkelingskosten worden gedeeld Investeren in connecties met andere bedrijven Kosten zoals bescherming tegen bedrijfsspionage voorkomen Competitie niet langer tussen bedrijven maar tussen coalities van bedrijven

Belangrijkste kenmerken van deze handelsgroepen De grenzen van de firma laten vervagen zonder het verliezen van de eigen identiteit Medewerking van de locale autoriteiten, aanwezigheid van onderzoekscentra, hoog geschoolde arbeiders, samenwerking tussen overkoepelende bedrijven. De verspreiding van kleine technologisch vooruitstrevende bedrijven

Strategic alliances and partnerships(1) Vooral in de olie- en chemie industrie en de bouw van commerciële vliegtuigen Experimenteren met partnerschappen  ontstaan van verschillende soorten partnerschappen Verbinden van meer gespecialiseerde bedrijven met algemene bedrijven i.p.v. firma Vs. firma  globale allianties tegen elkaar

Strategic alliances and partnerships(2) Vroeger: gebrek aan expertise  overnemen van firma’s die wel over de nodige kennis beschikten Nu: Fusies en overnames zijn in aantal gedaald Eerder vormen van beperkte betrokkenheid, overname Kleine bedrijvenbeter omgaan met innovatie en productontwikkeling

Strategic alliances and partnerships(3) Investeren in aandelen  voordelig voor beide partijen: Onderzoekscontracten gaan uit van de grote bedrijven Exclusieve licenties voor de grote bedrijven Leningen en financiële akkoorden Deze ontwikkelingen doen zich vooral voor in technologisch intensieve industrieën Motivaties en organisatievormen zijn zeer verscheiden Afhankelijk van de behoeften die beide partijen nastreven

Strategic alliances and partnerships(4) Niet alleen: groot-klein maar ook groot-groot Oorzaken: Duwzijde  technologische zorgen Trekzijde  financiële zorgen Samenwerkingsvorm niet gemakkelijk in stand te houden: Managementproblemen + efficiënt industrieel beleid Achterliggende doelstellingen Niet iedereen altijd even enthousiast Eerste keer samenwerken  bepaalde zaken verkeerd inschatten

Strategic alliances and partnerships(5) Samenwerken verreist: Aanzienlijk vermogen ter beschikking kunnen stellen Zware verplichtingen Aannemen van een veelbelovende verwachtingen Zorgen voor een zeer hoge druk Andere risico’s: Verborgen agenda’s 1 partij gaat lopen met de kennis van de andere

Vertical disaggregation Waarom bedrijven hun hiërarchieën afbouwen: Niet capabel om te gaan met snelveranderende competitiviteit Resistent gedrag t.o.v. innovatieprocessen en nieuwe producten Informatieve opstopping Dalende jobsatisfactie Decentralisatie, externe contractenhelpen kosten te drukken en bieden grotere ondernemingsvrijheid Reorganiseren: collaboreren waar vroeger tegenstand

Auto-industrie Vroeger weinig concurrentie Hiërarchieën werken met onderaannemers die elkaar beconcurreren Nu is er zeer veel concurrentie  verminderd marktaandeel  lagere winsten Inflexibiliteit, expertise wordt niet bevorderd, bekwaamheid arbeiders daalt Afbouw van hiërarchieën

Evolutie van onderaannemingscontracten Verlenging van de duurtijd van de contracten Onderaannemers werken voor 1 opdrachtgever Meer samenwerking inzake ontwikkeling 2 soorten contracten: kwaliteit primeert boven lage productiekost lage productiekost is belangrijker dan kwaliteit