“Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf succesfactor

Literatuur en lectuur Bruel en Colson: De geluksfabriek Gratton Armstrong: Strategies for human resource management Moss Kanter: The change masters Trompenaars: Over de grenzen van cultuur en management Semler: Semco stijl Weggeman: Kennismanagement in praktijk Sprenger: 4 competenties van de lerende organisatie Vinke: Motiveren van medewerkers Collins: Good to great Barret: Naar bedrijfsvoering met een ziel Sydänmaanlakka: De intelligente organisatie Cozijnzen: De vertraagde tijd

De arbeidsmarkt onder de loep Zeer lage ouderenparticipatie 38% van de mannen tussen 50 en 64 heeft geen baan 95% van de mannen vanaf 64 heeft geen baan (bron: CPB) Jongeren kiezen veel bewuster Diversiteit leidt nog tot onevenwichtigheid Vakmensen zijn nauwelijks te vinden Onderwijs kan bedrijfstempo niet bijhouden Het buitenland komt c.q. “lonkt”

Maar ook: Pensioenen onbetaalbaar? Na je 18e ben je (vaak) te duur Lifo remt ons Regelgeving blijkt vaak zeer ondoorzichtig Meer gebonden dan verbonden… Verloop neemt toe als geen adequate maatregelen worden genomen….. De stickers op de busjes werken niet meer, ook niet de gesprekken in de showroom…?

Elke onderneming creëert verwachtingen Prestatie (performance) (delivery) Positionering (perceptie) (promise) Het evenwicht tussen de positionering en de prestatie, dat is het waarmaken van verwachtingen.

Strategie, dass kann man nicht essen... “De meeste (goede) medewerkers klagen niet met de mond maar met de benen!” “Je zit nooit om……maar altijd met mensen verlegen” (En wie maakt dan uw verwachting waar?)

“Oude” motivatie 1 Honing en azijn, leven of dood Bidden om te kunnen werken, werken om te mogen bidden…..

Managers denken, arbeiders voeren uit. Oude motivatie 2 Taylor (1856 -1915): Managers denken, arbeiders voeren uit.

“Oude” motivatie 3 Abraham Maslow 1908-1970

Waarderings-behoeften Behoeften hiërarchie Ontplooiing Waarderings-behoeften Sociale behoeften geborgenheid, contact e.d. Veiligheidsbehoeften Fysieke bedreiging, werkzekerheid Fysiologische behoeften zuurstof, dorst, honger etc

Vanaf de 70’er jaren snelle ontwikkelingen Jaren 70: humane waarden taakverrijking, participatiestudies, werkoverlegontwikkelingen, opkomende rol vakbonden Jaren 80: organisatiewaarden “no nonsense”, commitment Jaren 90: evenwicht in waarden Empowermentbenadering, zelfsturing, Nu: beter functionerende organisatie samen met het realiseren van waarden voor medewerkers. Erbij willen hebben en erbij willen horen (identificatie) moeten in balans komen…..

Schrijven over het motiveren van mensen is “hot” Covey over leiderschap Welch over winnen Hofstede en Trompenaars over cultuur Mintzberg over het verschil tussen management en leideschap Gratton over (bedrijfs) zingeving Semler over verregaande participatie Bruel en Colson over de gelukdfabriek Colson en Postma over de gelukswinkel Van Minden en Drenth over Organizational Citizenship Behavior.. Ontelbare schrijvers over de nieuwste trend: “Happinezz!”

“They’re not employees, they’re PEOPLE” “Fast moving trends are changing the way companies manage talent. If you don’t pay attention, you’ll lose your competitive edge before you know it.” Peter Drucker, Harvard Business Review

Arbeidsgeluk gaat niet zozeer over pecunia De psycholoog Kennon Sheldon (VS) kreeg een prijs voor zijn onderzoek naar arbeidsgeluk. Niet geld of populariteit maakt gelukkig maar:  Autonomie: het gevoel dat je zelf ook kan (mee) bepalen Competentie: het gevoel dat je effectief bent, gereed voor je job Betrokkenheid: het gevoel dat je er bij hoort, onderdeel bent Zelfwaardering: het gevoel dat je de moeite waard bent. (bron Psychologie Magazine augustus 2003)

Snelle ontwikkeling van het vak Salarisbeleid Sociaal beleid Personeelsbeleid Personeel en organisatie Human resource management Human talent management

HRM “wetenschap”……

Van traditioneel “staf”- weer naar “lijn”-denken Alles in handen van gespecialiseerde stafafdelingen/consultants Mensenmanagement verkokerde tot zelfstandig beleidsterrein en/of departement Veel vraagstukken werden bij de lijn “weggehouden” of pas in een finaal stadium aan hen gepresenteerd De “change agent” was vaak de specialist en niet de lijnmanager…………. Deze ontwikkeling lijkt gekeerd: de lijnmanager neemt meer en meer HR op diverse verantwoordelijkheidsniveaus weer onder haar hoede!

Personeelsvak vanuit een strategische invalshoek Structure Strategy Systems Shared values (key)Skills Mgt. Style Staff

Hard rekenen met zachte factoren 7S-model McKinsey Structure Strategy Systems Shared values (key)Skills Mgt. Style Staff

7-S Model Shared values: waarden die men deelt en die aangeven waar de organisatie voor staat Strategy: welke doelen de organisatie heeft en hoe deze te bereiken Structure: de inrichting van de organisatie ( taakverdeling, hiërarchie, bevoegdheden, coördinatie) Staff: HR aspecten zoals beloning, opleiding, motivatie en gedrag Systems: formele en informele regels Skills: belangrijkste, onderscheidende vaardigheden Style: hoe men zich gedraagt, hoe men met elkaar samenwerkt, met elkaar omgaat

HR pyramide: klantbehoeften BETROUWBAARHEID POSITIONERING LAAG HOOG ANTENNE BRUG ADVIES & ONTWIKKELING SERVICES BEHEER HOOG LAAG

HR Competenties per rol BETROUWBAARHEID POSITIONERING LAAG HOOG Omg. Bewust,Strategische sturing Netwerkgericht, Onderhandelen, Sensitief Analytisch vermogen, Resultaatgericht, Pro actief Samenwerken, Organisatietalent, Comm. vermogen Klantgerichtheid, Accuratesse, Planningsvermogen HOOG LAAG

De eerste duidelijke relaties in het managen van de beweging….

Traditioneel denken met de 4 HR instrumenten* Beloning Selectie / Plaatsing Beoordeling Performance Ontwikkeling *Michigan Model, Fombrun Veel organisatie komen niet verder dan dit model!

Daarmee hebben we de medewerker in ieder geval aan ons gebonden Via arbeidsovereenkomsten, cao’s, opleidingsmogelijkheden, salarissen, beoordelingssystemen, lease-auto’s, seminars, pensioenen, assessments, functieschalen, bedrijfsfitness en golftoernooien….

Maar hebben we het nog onder controle? Doorstroom? Instroom? Uitstroom? Wat is uw beweging?

De grote issues op macro niveau - 24 uurs economie maar ook onthaasting - Vaste patronen en modellen verdwijnen - Fusies, sanering en herpositionering - Medewerkers aan de knoppen?(of juist niet?) - Bewustwording en zingeving - Versnellende technologie - Privacy verdwijnt - Ontbreken van welvaartsrealiteit - Zelfmanagement - Veel trends in een snel tempo - Individualisering

Oude Tijd Nieuwe Tijd Vak Levenslang leren Baan Contract Baan voor het leven Het leven als baan Vast salaris Cafetariamodel Competentieselectie Betrokkenheidspotting Werkklimaat Balans werk-privé

Een echte vertaling van organisatie naar mensen blijkt noodzakelijk Strategie Mijn plan? HR - interventie ORGANISATIE MENSEN Structuur Cultuur Mijn Taak? Mijn Gedrag?

Voldoen de “oude” HR instrumenten nog? Constante en steeds snellere verandering Emergent change i.p.v. planned change Voortschrijdende technologie De paradox van de automatisering Startcompetenties i.p.v. startfuncties Wat kan men i.p.v. wat leer ik hen Deze ontwikkelingen maken een andere invulling van het P-beleid noodzakelijk!

Naar een ander contract High performance: Michigan (FIFO) High commitment: Harvard (LIFO) Citizenship: Sociaal contract (Internal Branding)

Het “sociaal contract”

Creating the brand Living the brand Balans Externe positionering Interne aandacht Creating the brand Living the brand Being the brand

Voorwaarden voor internal branding* Duidelijke, in gedrag vertaalbare, merkvisie formuleren Externe en interne identiteit afstemmen Behavior Modeling (leiding inschakelen) Successen op alle niveau’s gelijk vieren Niet weg delegeren maar zelf doen Constante, informele, participatie Belonings en beoordelingssystemen aanpassen Het “hoe” zo veel mogelijk bottom up invullen Een fors verloop incalculeren: neem geen genoegen met “vooruit dan maar”….. * vrij naar Anna Gilling: “Internal branding”

Kluytmans management, gericht op het reguleren van arbeidsinzet van werknemers, rekening houdend met de wensen en verlangens van alle betrokken partijen en de op dat moment relevante maatschappelijke ontwikkelingen.

Draai het traditionele HR proces om: Eerst persoonlijke en organisatorische doelen op elkaar afstemmen: Dan pas de P-instrumenten invullen “Het bij elkaar brengen van het kunnen en willen van medewerkers én het willen en mogelijk maken aan organisatiezijde” Zodat naast gebondenheid vooral ook verbondenheid ontstaat