De CAF-zelfevaluatie als instrument voor het evalueren en oriënteren van de interne strategie Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV) Pedro Facon

Trigger – Doel 2002/2003: invoering Bestuursovereenkomst en Strategisch Plan Ontwikkeling van het beleids- en beheersinstrumentarium Nood aan evaluatie van de organisatiebeheersing Bestuursovereenkomst 2006-2008 (artikel 40): uitvoeren van een CAF-zelfevaluatie en opmaken van een verbeterplan

Methodologie – Aanpak (1) Fase 1: Voorbereiding (11/2005 – 06/2007) Analyse van goede praktijken (o.m. RVA, RSZ, RKW) Interne discussies Op niveau Directiecomité en Directieraad Met de syndicale organisaties Met de P&O-actoren Met de Communicatiecel

Methodologie – Aanpak (2) Methodologische keuzes RIZIV-brede oefening Twee zelfevaluatiegroepen Niveau A – 25-tal deelnemers Representatief voor de 5 diensten Selectie op basis van profielschets Samenspraak met leidend ambtenaren Instemming van de geselecteerde deelnemer Betrokkenheid van de 3 syndicale organisaties Ondersteuning door het CAF Resource Center (EIPA)

Methodologie – Aanpak (3) Fase 2: Uitvoering (09/2007 – 01/2008) 7 zelfevaluatiesessies van halve dag Deelnemers Voorbereiding (deels via e-tool) Moderniseringscel Verwerking voorbereiding Voorzitterschap sessies: faciliteren, documenteren, synthetiseren, consensusvorming Rapportering CAF Resource Center Methodologische begeleiding en kwaliteitsbewaking

Methodologie – Aanpak (4) Gemeenschappelijke sessie van beide zelfevaluatiegroepen Validatie ontwerp eindrapport Gezamenlijke scorebepaling Eerst categorie: bv. P-D-C-A voor wat factoren betreft Daarna verfijning met numerieke score Evaluatie van de CAF-oefening

Methodologie – Aanpak (5)

Methodologie – Aanpak (6) Fase 3: Communicatie en quick-wins (2008) Bespreking resultaten Directieraad + P&O-actoren Per dienst Uitgebreide communicatie Personeel Deelnemers 10 quick-wins voor 2008

Methodologie – Aanpak (7) Fase 4: Integratie (2009) Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (interne strategie) Basis voor geïntegreerde visie op en communicatie over moderniseringsinitiatieven

Resultaat 1: Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (1) Rijke bron aan informatie over de interne werking Analyse: sterke punten en verbeterdomeinen Voorstellen tot verbeteracties: 124 in totaal Clustering tot een 12-tal verbeterdomeinen

Resultaat 1: Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (2)

Resultaat 1: Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (3) Verdieping van de analyse 4 domeinen HR Beleid en beheer Communicatie ICT Vertaling van CAF-resultaten naar risicoanalyses Risicodomeinen en risico’s Voorstellen van acties Basis voor workshops SP/OP met de betrokken directies

Resultaat 2: Basis voor geïntegreerde visie op én communicatie over moderniseringsinitiatieven

Lessen: sterke punten (1) Methodologie Verankering in de strategische en operationele planningscyclus (interne strategie) RIZIV-brede ‘interdiensten’ aanpak Integratie tussen diensten Uitwisseling van ervaringen en wederzijds leren. Ondersteuning CAF Resource Center

Lessen: sterke punten (2) Gedragenheid Ruim overleg met interne ‘partners’ bij de voorbereiding van de oefening Actieve en enthousiaste inzet van de deelnemers aan de zelfevaluatieoefening Tevredenheidsenquête: positieve evaluatie van de CAF-oefening, zowel wat model, toepassing, discussieniveau, als resultaat betreft. Sterke betrokkenheid van de top bij de voorbereiding, uitvoering en opvolging

Lessen: sterke punten (3) Resultaat Referentiedocument bij discussies over de interne werking Verduidelijking van de geïntegreerde visie op beleid en beheer Sterke doorwerking in nieuw Strategisch en Operationeel Plan Verantwoordt de belangrijke investering Toekomst Opvolging van de geselecteerde verbeteracties in het kader van de reguliere opvolgingscyclus van het Strategisch en Operationeel Plan Verankering in strategische en operationele planningscyclus: CAF-oefening om de 6 jaar

Lessen: valkuilen en verbeterpunten (1) Methodologie Eerder lange ‘overbruggingsperiode’ tussen zelfevaluatieoefening, opname in nieuw Strategisch en Operationeel Plan, en daadwerkelijke uitvoering Quick-wins: veronderstellen ‘quick’ te zijn. Geïnformatiseerde ondersteuning van de oefening Interdienstenbenadering nivelleert enigszins de scores gezien de verschillende klemtonen en ritmes inzake modernisering. Nut van ‘kwantitatief’ scoren van criteria?

Lessen: valkuilen en verbeterpunten (2) Gedragenheid Hoe de oefening nog sterker laten leven bij het voltallige personeel: breedte en diepte?

Conclusie: veranker CAF in de organisatie CAF als instrument voor de voorbereiding van de interne strategische en operationele planningscyclus CAF als hefboom bij het ontwikkelen van een geïntegreerde visie op en communicatie over moderniseringsinitiatieven inzake beleid en beheer

Contactpersoon Pedro FACON Projectleider CAF Moderniseringscel – Algemene Directie – RIZIV Tervurenlaan 211 1150 Brussel 02-739.70.43 Pedro.Facon@riziv.fgov.be