Talent Management Hoe werken aan strategisch competentiemanagement? Netwerk Organisatiebeheersing 30 september

Agenda Talent uitdagingen Talent oplossingen Strategisch competentiemanagement Conclusie Vragen Strategisch competentiemanagement

Waarden en verwachtingen 1. Talent uitdagingen Een aantal externe factoren beïnvloeden het talentmanagement Externe factoren Vraag en aanbod Demografie Werk omgeving Waarden en verwachtingen Overheidsorganisaties Meer nood aan specifieke competenties Impact op het talentmanagement Strategisch competentiemanagement

Integraal Talentmanagement 2. Talent oplossingen De manier waarop Talentmanagement gebeurt, evolueert Van een ongestructureerde, niet- gealignieerde aanpak … …naar Integraal Talentmanagement Strategisch competentiemanagement

2. Talent oplossingen Integraal Talentmanagement Als antwoord op de talent uitdagingen waarmee heel wat organisaties geconfronteerd worden, heeft Deloitte de ‘Integrale Talent management’ methodologie ontwikkeld Er zijn drie kernelementen die deze methodologie onderscheiden van de traditionele talent- of HR-benadering Er wordt vertrokken van de strategie van de organisatie. Hierbij worden de doelstellingen van de organisatie doorvertaald in de talentstrategie. Deze vormt dan weer de basis voor de talentprocessen Alle talentprocessen worden maximaal op elkaar afgestemd De drijfveer, en key differentiator, hiervoor is competentiemanagement. De competenties die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de doelstellingen liggen aan de basis van alle talent processen. Op die manier wordt er bijv. reeds bij de recrutering en selectie over gewaakt dat nieuwe medewerkers over de juiste competenties beschikken Strategisch competentiemanagement

3. Strategisch competentiemanagement Wat zijn competenties? Een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde, of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie binnen een bepaalde organisatie Observeerbaar en meetbaar Kritiek voor succes 1 Waardegebonden competenties vormen dé referentie voor het gedrag dat van elke medewerker wordt verwacht ongeacht welke functie hij/zij uitoefent Voorbeelden: voortdurend verbeteren, samenwerken… Vaktechnische Competenties Gedrags- competenties Types Waardegebonden competenties 1 2 Vertalingen van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden in gedrag dat bijdraagt tot een succesvol functioneren Voorbeelden: probleemanalyse, nauwgezetheid… 3 Kennis en het toepassen van die kennis. Voorbeelden: Kennis van statistische programma’s, wetenschappelijke onderzoeksmethodes, Engels spreken en schrijven,… 3 2 Strategisch competentiemanagement

3. Strategisch competentiemanagement Waarom starten met competentiemanagement? Is het fundament voor een geïntegreerd talentmanagement Drijft zowel de mensen als de organisatiestrategie Geeft medewerkers inzicht in de sleutelcompetenties nodig voor succes binnen zijn/haar functie of binnen functies die hij/zij ambieert Geeft duidelijk en expliciet de verwachtingen weer m.b.t. prestatie “Empowerment “ om eigen carrière te beheren Maakt de eigen bijdrage tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen inzichtelijker voor de medewerkers Geeft aanleiding tot het vaker en accurater geven van feedback wat de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers ten goede komt Door competentiemanagement in te voeren geeft de organisatie aan dat ze erg begaan is met de ontwikkeling van haar medewerkers Laat een organisatie toe om een inventaris van vaardigheden op te bouwen en prestatiemetingen te capteren Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Een goed ontwikkeld competentiemanagement is een win-win situatie zowel voor de organisatie als voor zijn of haar medewerkers Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Strategisch competentiemanagement bij INBO Deel 0: Opstart van de studie Deel 1: Opmaak HR-beleidsplan Deel 2: Opmaak strategisch ontwikkelplan Vervolg Deel 1: Opmaak HR-beleidsplan Deel 3: Validatie en evaluatie Waardegebonden competenties Fase 2.1: Definiëren van strategische kerncompetenties op organisatieniveau Fase 2.2: Definiëren van competenties en competentieniveaus op niveau van de afdelingen/ functiegroepen Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Fase 2.3: Kloofanalyse AS IS en TO BE competenties Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Fase 2.4: Opmaak van compe-tentiemap met overzicht ontwikkelinitiatieven en -vormen Fase 2.5: Koppelen van kerncompetenties aan individuele competenties en loopbaan-verwachtingen Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Koppeling waardegebonden competenties en strategie INBO Vlaamse overheid Missie Generieke waardegebonden competenties Het INBO staat in voor beleidsgericht wetenschappelijk onderzoek en wetenschappelijke dienstverlening inzake instandhouding, bevordering, duurzaam beheer en gebruik van biodiversiteit en haar natuurlijk milieu en de periodieke opmaak van de natuurrapportage. Voortdurend verbeteren Klantgerichtheid Samenwerken Betrouwbaarheid “consequent en correct handelen” Visie We streven als instelling internationale erkenning na door een wetenschappelijke dienstverlening te verzekeren waarvan de maatschappelijke waarde en de relevantie voor het beleid algemeen erkend zijn. Deze internationale erkenning houdt in dat we in onze activiteiten een hoge standaard willen nastreven die een internationale toets kan doorstaan, zowel wat betreft kennisaanbod, objectiviteit als kritische ingesteldheid. AANPAK In welke mate zijn de generieke waardegebonden competenties van de Vlaamse overheid reeds terug te vinden in de missie, visie ,strategie en het HR-beleidsplan van INBO? Zijn er andere waardegebonden competenties die moeten toegevoegd worden? Strategische werksessie met het directiecomité Bottom up input vanuit operationele werksessies Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategische doelstellingen Het INBO is een performante instelling Het INBO coördineert natuur- en bosonderzoek Het INBO communiceert over wetenschappelijk onderzoek Het INBO rapporteert over natuur en bos en evalueert het beleid Het INBO beheert gegevens en maakt ze toegankelijk Het INBO verleent wetenschappelijk onderbouwd advies Het INBO monitort en onderzoekt de diversiteit van soorten en ecosystemen Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Koppeling waardegebonden competenties en strategie Resultaat INBO 5 waardegebonden competenties die vertaald werden naar INBO Voortdurend verbeteren Klantgerichtheid Samenwerken Betrouwbaarheid “consequent en correct handelen” Flexibiliteit Voorbeeld Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Gedrags- en vaktechnische competenties: aanpak AANPAK: De gedrags- en vaktechnische competenties werden geïdentificeerd via operationele werksessies met evaluatoren/leidinggevenden van een functiegroep en gevalideerd door de directieraad Hierbij werd vertrokken van het competentiewoordenboek van de Vlaamse Overheid Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Gedrags- en vaktechnische competenties: voorbeeld ONTWERP Functiegroep X Gedragscompetenties Schriftelijke uitdrukkings-vaardigheid Een schrijfstijl hanteren die past bij de boodschap en de doelgroep 2 Netwerken Ontwikkelen en bestendigen van relaties, allianties en coalities binnen en buiten de eigen organisatie of entiteit en die aanwenden om informatie, steun en medewerking te verkrijgen Probleemanalyse (analytisch denken) Een probleem duiden in zijn verbanden. Op een efficiënte wijze op zoek gaan naar aanvullende, relevante informatie. 3* Resultaatgerichtheid Concrete en gerichte acties ondernemen om doelstellingen te behalen of te overstijgen Voortgangscontrole Bewaken van de voortgang in tijd en van de kwaliteit van eigen processen of die van collega’s of medewerkers 1 Vaktechnische competenties Kennis van het Engels (mondelinge en schriftelijke communicatie) 3 Kennis van statistische en geografische verwerking van gegevens Wetenschappelijk schrijven Experimenteel design Wetenschappelijke gegensverwerking Kennis van de beleidscyclus Kennis van office applicaties (rekenbladen, tekstverwerking en agendabeheer) Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Ontwikkelvormen per functie(groep): voorbeeld Welke ontwikkelvormen zijn het meest geschikt voor deze functiegroep? Welke ontwikkelvormen worden reeds gebruikt voor deze functiegroep? ONTWERP Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 3. Strategisch competentiemanagement Ontwikkelvormen per competentie: voorbeeld Welke (specifieke) ontwikkelvormen zijn het meest geschikt om deze competentie te ontwikkelen? ONTWERP Type competentie Competentie Toekomstig niveau Huidig niveau Standaard-pakket? Randvoorwaarde? Ontwikkelvorm? Gedrag Luisteren 1 Gelijk Ja/nee? Leiderschap & Beheer: duidelijke instructies van leidinggevenden Nauwgezetheid 2 Lager Inhoud & Expertise: Weet men hoe men de meetinstrumenten moet gebruiken? Snelle feedback Inzicht in wat met gegevens gebeurt via rondleiding bij onderzoekers Intervisie bij foute gegevensverzam … Vaktechnisch Veiligheidsprincipes 3 Cultuur: deontologische code Leiderschap & Beheer: voorbeeldrol van leiderschap en controle op terrein Technologie: kennissysteem Zelfstudie: Documentatie Klassieke opleiding Rijbewijs B Machinevaardigheid Inhoud & Expertise: Oplijsting van machines ... Basiskennis van PC Proces: Weigering van aanvragen die niet via elektronische weg komen Evaluatie: Actief opvolgen in PLOEG Technologie: software & hardware Basiskennis Rekenen Proces: Rekruterinsvoorwaarde Nederlands lezen en schrijven EHBO / Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

4. Conclusie en leerervaringen Gezien de huidige uitdagingen hebben organisaties nood aan Integraal Talentmanagement Strategisch competentiemanagement vormt de basis voor Integraal Talentmanagement Bij de uitwerking van het strategisch competentiemanagement moet aandacht besteed worden aan: Koppeling van het competentiemanagement met de strategie, het HR- beleidsplan en de HR-processen Het organisatiespecifiek maken van het competentiewoordenboek van de Vlaamse overheid Pragmatische aanpak Participatieve aanpak: top-down (via strategische werksessies) en bottom- up (via operationele werksessies) Voldoende communicatie Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

Vragen ? 5. Vragen en antwoorden Ontwikkel-initiatieven gekoppeld aan de competenties Waardegebonden competenties Gedrags- en vaktechnische competenties per functiegroep 5. Vragen en antwoorden Vragen ? Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden op de derde plaats staat als reden om bij een werkgever te blijven. Strategisch competentiemanagement 2010

Contactgegevens Voor meer informatie over deze presentatie of over onze diensten kan u onderstaande personen contacteren: Berkenlaan 8C 1831 Diegem Email: nvandaele@deloitte.com Gsm: 0497/05 08 60 Nathalie Vandaele Director Human capital Berkenlaan 8C 1831 Diegem Email: toverstraete@deloitte.com Gsm: 0476/76 26 78 Tom Verstraete Senior Manager Human capital