Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei - Universiteit Antwerpen

Welkom Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Liesbet Coninx directeur Acerta Social Profit

Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Programma Dag 2 Moderator van de dag: Liesbet Coninx, directeur Acerta Social Profit 8.30 – 9.00 uur: Onthaal 9.00 – 10.00 uur: Thema 1: Juridisch - Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve, advocate Curia 10.00 – 11.00 uur: Thema 2: People – Over de essentie van HRM en talentmanagement Erna Sterckx, business manager Acerta Consult 11.00 – 11.30 uur: Pauze 11.30 – 12.30 uur: Thema 3: Sociaal ondernemend – Over wederzijdse verwachtingen tussen directeurs en bestuurders Bert Boone, algemeen directeur BMO-groep 12.30 uur: Conclusies en nabespreking

Thema 1: Juridisch Over rechten en verantwoordelijkheden Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Thema 1: Juridisch Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve advocate Curia

Bestuurders in een vzw Over rechten en verantwoordelijkheden Sarah Verschaeve Advocaat

Inhoud Deel I In vogelvlucht: Samenstelling, werking en takenpakket van de Raad van Bestuur Deel II Over de rechten van het bestuur en de individuele bestuurders Deel III Over de verantwoordelijkheden van het bestuur en de individuele bestuurders

Deel I: Samenstelling, werking en takenpakket van de Raad van Bestuur Samenstelling (art. 13,1° V&S-wet) Minstens 3 (uitz. als slechts 3 leden) NP of RP Minstens 1 minder dan aantal leden Keuze samenstelling = AV (art. 4 V&S-wet, geen coöptatie) Bekendmaking samenstelling (art. 9 + 26novies V&S-wet) Statuut

B. Werking B.1 Werking – intern (besluitvorming) Principe: collegialiteit Collegialiteit in besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging Streven naar consensus is de regel, stemmen de uitzondering Elke bestuurder heeft steeds 1 stem Meerderheidsbeginsel Mandaat intuitu personae Uitzondering: delegatie van bevoegdheid Belangenconflictregeling?

Kloof tussen vzw-wet als minimum-norm en deugdelijk bestuur als ideale norm Nastreven ideale norm helpt bestuursrisico te minimaliseren! (zie Deel III)

B.2 Werking – extern (art. 13, 2°-4° V&S-wet) (vertegenwoordiging) RvB als “college” 1 of meer personen Alleen of gezamenlijk handelend Bevoegdheidsbeperking en taakverdelingen: in principe niet tegenwerpelijk aan derden

C. Takenpakket / bevoegdheid Residuair (art. 13 V&S-wet) Concreet: Ontwikkelen van visie en langetermijnstrategie Opstellen van begroting en jaarrekening Benoemen en ontslaan van management Uitoefenen van toezicht op operationele werking Goedkeuren van sluiten of verbreken van partnerschappen Delegeren van onderdelen van bestuursopdracht …

Deel II: Over de rechten van het bestuur en de individuele bestuurders Over welke rechten beschikt de Raad van Bestuur? Enkele voorbeelden: Recht op informatie! (recht van de individuele bestuurder): Correcte informatie Volledige informatie Tijdige informatie Recht op voorbereiding van documenten, recht op rapportering Recht op delegatie van deel van bevoegdheid (maar behoud van eindverantwoordelijkheid!) Recht om zich te laten bijstaan door comités met adviesbevoegdheid

Deel III: Over de verantwoordelijkheden van het bestuur en de individuele bestuurders Uitgangspunt: persoonlijke verantwoordelijkheid van de bestuurder voor de vervulling van de hem of haar gegeven taak en voor de misgrepen/fouten in zijn of haar bestuur Theoretisch individuele aansprakelijkheid. Praktijk/rechtspraak: Hoofdelijke aansprakelijkheid (bij gemeenschappelijke fout) In solidum aansprakelijkheid (bij samenlopende fout) !Belang van individueel voorbehoud in de notulen!

Voorbeelden van klassieke bestuursfouten? A. Interne en externe aansprakelijkheid A.1 Interne aansprakelijkheid: aansprakelijkheid t.a.v. de vzw Bestuurders als “lasthebbers” van de vzw / in principe contractuele aansprakelijkheid Voorbeelden van klassieke bestuursfouten? Wie stelt een vordering in? AV Hoe aansprakelijkheid beperken? Deugdelijk bestuur! Kwijting “optimalisatie” door cumul met arbeidsovereenkomst verzekering

A.2 Externe aansprakelijkheid: aansprakelijkheid t.o.v. derden Buitencontractuele aansprakelijkheid (in het bijzonder jegens onbetaalde schuldeisers van de vzw) op basis van artikel 1382 B.W. Schending van: Wettelijke verplichting die op bestuurder rust; of Algemene zorgvuldigheidsplicht Opgelet: vermoeden van aansprakelijkheid in bepaalde gevallen! Herhaalde niet-doorstorting van bedrijfsvoorheffing of BTW Hoe aansprakelijkheid beperken? Deugdelijk bestuur! Verzekering

B. Aansprakelijkheid – zwaard van Damocles? Dient men als bestuurder wakker te liggen van mogelijke aansprakelijkheid? Sleutelbegrip en referentiepunt: Gemiddeld vooruitziend en voorzichtig bestuurder in dezelfde omstandigheden geplaatst Bezint eer ge begint! neem vzw onder de loep voorafgaand aan aanvaarding mandaat

Met dank voor uw aandacht! Vragen? Met dank voor uw aandacht! sarah.verschaeve@curia.be

Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Thema 2: People Over de essentie van HRM en talentmanagement Erna Sterckx business manager Acerta Consult

People – Over de essentie van organisatorische kwaliteit  en menselijke competenties in besturen  Erna Sterckx 21 mei 2011

Agenda Kwaliteitskenmerken van Raad van Bestuur Competenties van de bestuurder Een praktijkvoorbeeld 20

Kwaliteitskenmerken van Raad van Bestuur 21

De context van besturen Strategie: doelstellingen, missie Markt: klanten & gebruikers, concurrentiepositie, complexiteit diensten, Mensen: ervaring en leeftijd van het aanwezige management, arbeidsintensiteit, sociaal klimaat, CEO figuur Structuren: hiërarchie, organogram, afdelingen & vestigingen Dimensie: grootte, deel van een groep of alleenstaand,… Cultuur: bedrijfscultuur, tradities en waarden, historiek, imago, sfeer Governance traditie: eigen regels en afspraken, professionalisme en onafhankelijkheid van raad, procedures naar externe bestuurders Wettelijke omgeving: nationale en Europese wetgeving, regelgevend kader (subsidieregeling)

Structure follows strategy/market Opdracht en taken van bestuursorganen in concrete context Bepalen de nodige processen en vereiste competenties Profielen, evaluaties, termijnen, beschikbaarheden, benoemingen 23

De rol van de Raad van Bestuur Toezicht Op strategie en beleid Op algemene gang van zaken Gezamenlijk verantwoordelijk Toetsing Aan de regels en statuten Aan de redelijkheid Onafhankelijk en kritisch Advies Over alle beleidsmateries   Gevraagd en ongevraagd Werk-gever Benoemen, beoordelen, … van de directie 24

De kwaliteitskenmerken van de RVB Onafhankelijke besluitvorming (voorzitter en leden) Groepsdynamiek en goede Samenwerking (chemistry) Diversiteit in de Samenstelling (profielen) Professionalisme en goede afspraken (charter)

Vraag naar evaluatie Soorten evaluaties: (nieuwe) voorzitter die evaluatie vraagt jaarlijkse algemene evaluatie rond specifiek probleem in tempore non suspecto 26

Vraag naar evaluatie Aanpak: Individuele evaluaties of assessments rond competenties en bijdrage Collectieve evaluaties (raad en/of comités) van werking/ samenstelling 27

2. Competenties van de bestuurder © Acerta Consult

Competentie ? Talent ? Talent Interesses Persoonlijkheid Kennis Kunde Waarden Overtuigingen Competentie ? Talent ? Bij de definiëring van competenties, ging men vroeger alles apart benoemen, bv. integriteit is een waarde, leervermogen is een vaardigheid, … maar op die manier werd het een discussie over semantiek. Opletten dat je niet gaat over-engineeren. Stel dat je die zaken apart benoemt en repertorieert – wat brengt dit op? Ze hebben allemaal met competenties te maken. Mensen associëren competenties hiermee. We moeten er structuur in brengen en het concreet maken. Naar verschillende dimensies kijken. Hoe zou je dit kunnen structureren? Waarin verschil je van je buur? Wat blijft hetzelfde? Wat is er veranderd doorheen de tijd? Onder invloed van wat? Allemaal belangrijk in hoe we zijn en wat we kunnen. Wel z’n plaats te geven. Laat het hen benoemen. Talent Cognitieve vaardigheden Normen © Acerta Consult 29 29

Competentie? Talent? Competentie - observeerbare eigenschap - +/- ontwikkelbaar - kennis of een gedragsvaardigheid - draagt bij tot succesvol functioneren => functie / rol => bedrijfscontext Talent - aangeboren intrinsieke sterkte (‘ruwe diamant’) - te ontdekken graag doen (passie, ‘goesting’) te ontwikkelen naar competentie(s) © Acerta Consult

2 soorten competenties voor Raden van Bestuur Gedragscompetenties: Allerhande persoonsgebonden, interactieve, informatieverwerkende, probleemoplossende, beheersmatige of leidinggevende vaardigheden Kennis- en ervaringsgebonden competenties: Bestuurs- of managementervaring (op topniveau) in raden van bestuur of directies ivm diverse sectoren, landen of culturen Specifieke en toepasbare vakkennis in verschillende domeinen van het management of specifieke expertise. 31

Voorbeelden van gedragscompetenties Leervermogen Integriteit Prestatiemotivatie Sociale vlotheid Oordeelsvorming Assertiviteit Leiding geven

Voorbeelden van relevante kennis- en ervaringscompetenties Bestuurservaring in diverse sectoren Eindverantwoordelijkheid in een social profit organisatie Expertise op het vlak van financiële audit, controle, ICT, HRM, … Kennis van concrete (socialprofit-)kader van de organisatie of de doelgroepen Sterk vertrouwd met de wetgeving Sociale netwerkvaardigheden…

In schema… Generieke vaktechnische competenties Generieke gedrags- Nood-zakelijk Context- afhankelijke vaktechnische competenties Context- afhankelijke gedrags- competenties Wense-lijk

Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Sturen/coachen (voorzitter) Competentieprofiel bestuurder Financial skills Besluitvaardigheid Visie Integriteit Samenwerken Marktgerichtheid Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Voortgangscontrole Sturen/coachen (voorzitter) Nood-zakelijk Strategisch HRM Audit/control/financiën ICT Social profit Overheid Wense-lijk

Specifieke aandachtspunten voor de voorzitter In de vergadering De vergadering zo leiden dat iedereen aan bod kan komen Ervoor zorgen dat op het einde duidelijk is wat er beslist werd Buiten de vergadering Opvolging, voorbereiding en agendabepaling Externe relaties en representatie Overleg met de gedelegeerd bestuurder/ directeur 36

Optimale samenstelling Raad van Bestuur  

Hoe tewerk gaan? Onderzoek van de ondernemingscontext op bestuurlijk vlak Beschrijf de vereiste competenties Breng de aanwezige competenties in kaart Beschrijf het bestuurdersprofiel vanuit gap-analyse Rekruteer Toets aan de kwaliteitskenmerken van de raad

3. Een praktijkvoorbeeld © Acerta Consult

Opdracht en proces competentie-screening Fusie twee coöperatieve organisaties met 2 Raden van Bestuur Doelstelling: een nieuwe Raad van Bestuur met minimum 5 en maximum 7 bestuurders Opdracht: voorstel van optimale samenstelling + voorstel vervolgstappen

Opdracht en proces competentie-screening In totaal hebben 11 kandidaten aan het assessment deelgenomen Individuele schriftelijke rapportering aan kandidaten ‘voor akkoord’ Voorstel geformuleerd aan begeleidingscommissie Terugkoppeling resultaten aan bestuurders

Competentie-screening bevat 3 onderdelen Gedragscompetenties voor functie bestuurder - ahv management case, gevolgd door een algemeen en gedragsgericht interview waar gedragscompetenties werden getoetst Beeld over persoonlijke voorkeurstijl (MBTI) en functioneren in groep (Belbin) Persoonlijke achtergrondinformatie - bespreking van huidige professionele situatie, toekomstambities en rolverwachtingen t.a.v. rol van bestuurder  

Belbin rollen Voorzitter Specialist Afwerker Vernieuwer Bedrijfs- man (proces- begeleider) Vernieuwer Bron- onder- Zoeker Vormer Waar- Schuwer (monitor) Groeps- werker Bedrijfs- man Afwerker (zorgdrager) Specialist

MBTI – aanbod

MBTI – voorstel

Sterkten van deze Raad van Bestuur Continuiteit met voorzitterschap van x Vernieuwing met vice-voorzitter die na 2 jaar het voorzitterschap overneemt Verder bestendigen en versterken van de coöperatiegedachte Complementaire samenstelling  

Aantal competenties zijn nog niet afgedekt Ervaring in strategisch HRM Ervaring binnen multinational of (grotere) KMO met internationale dimensie Vrouw Ervaring binnen social profit (vb. ziekenhuis) (Bedachtzame) vernieuwers

Vervolgstappen Benaderen van externen o.b.v. het benodigde profiel Zelfde procedure voor de externe kandidaat

Erna Sterckx 0474/96 97 75 Erna.sterckx@acerta.be

Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Pauze

tussen directeurs en bestuurders Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Thema 3: Sociaal ondernemend Over wederzijdse verwachtingen tussen directeurs en bestuurders Bert Boone algemeen directeur BMO-groep

De professionalisering van het bestuur als uitdaging – Bert Boone 53

De professionalisering van het bestuur als uitdaging Uw vragen ? Mijn inbreng ? Ons samenspel ? 54

55

Social profit en management in verandering en beweging Van kasboekhouding naar een gecompliceerde responsabilisering Een sociaal leiderschap met sterk sociaal ondernemerschap Een driehoeksrelatie: klant – organisatie - overheid 56

57

Op de markt weten wat je wil ! Betrouwbaar voor jezelf en de anderen Start bij missie, visie, strategische doelen, operationele doelen, businessplan, budgetopvolging 58

59

De verbinding of: ‘plakt de mayonnaise?’ Diversiteit aan benodigde competenties Zorg voor de samenstelling watnotos 60

61

Het contract tussen bestuur en manager ? Materieel contract versus psychologisch contract De statuten versus de realiteit Duidelijkheid in rolverdeling 62

63

De coördinatie Rol van de voorzitter Ruimte om te groeien 64

het vierkamermodel: 65

Geleend van de ST-groep Het 4 kamermodel Geleend van de ST-groep 66

67

‘the iced movement’ Successen zichtbaar maken met elkaar Uw beweging omzetten in realisaties en producten Mijlpalen, stapstenen,… 68

In mijn geliefde woordvorm…. Talent zat Klim je kleuren tegemoet Schud ze wakker in het licht Dans je in een geurenroes En kruip weer dronken naar beneden 21 mei 2011 Bert Boone 69

Conclusies en nabespreking Social Profit Dialogen zaterdag 14 en 21 mei Conclusies en nabespreking