© Pearson Education Benelux, 2003 Hoofdstuk 4 Management in een wereldwijde omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 4-1

© Pearson Education Benelux, 2003 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: het belang van een wereldwijd perspectief op management inzien; de drie verschillende denkwijzen over internationaal zakendoen kennen; de verschillende regionale handelsallianties beschrijven; uitleggen waarom zoveel landen lid zijn van een regionale handelsalliantie; multinationals, transnationals en mondiale organisaties definiëren; © Pearson Education Benelux, 2003 4-2

© Pearson Education Benelux, 2003 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: de gebruikelijke fasen voor internationaal zakendoen beschrijven; de vijf dimensies van een nationale cultuur beschrijven; de Amerikaanse cultuur beschrijven op basis van de vijf dimensies van een nationale cultuur; weten welke aanpassingen moeten worden gemaakt door een manager van een bedrijf dat internationaal actief wil worden. © Pearson Education Benelux, 2003 4-3

© Pearson Education Benelux, 2003 Van wie is welk product? De mondiale omgeving… maakt nationale grenzen steeds minder relevant; biedt mogelijkheden voor aanzienlijke marktuitbreiding; biedt talloze uitdagingen voor managers. © Pearson Education Benelux, 2003 4-4

© Pearson Education Benelux, 2003 Amerikaanse bedrijven die hun meeste winst uit niet-Amerikaanse activiteiten halen Inkomsten uit niet- Amerikaanse activiteiten (%) 77,0 71,8 71,6 67,8 65,8 61,6 61,2 60,1 Bedrijf Manpower Exxon Mobil Colgate-Palmolive Texas Instruments Avon McDonald’s Coca-Cola Gillette © Pearson Education Benelux, 2003 4-5

Wat is jouw wereldwijde uitzicht? Provincialisme Men ziet de wereld uitsluitend door eigen ogen Men onderkent niet dat andere mensen een andere manier van leven en werken kunnen hebben Vormt een significant obstakel voor managers Etnocentrisch perspectief De provincialistische instelling dat het beste werk en de beste werkpraktijken in het eigen land te vinden zijn Werknemers in andere landen worden niet toevertrouwd met belangrijke beslissingen of technologie © Pearson Education Benelux, 2003 4-6

Wat is jouw wereldwijde uitzicht? (verv.) Polycentrische instelling De overtuiging dat managers in het gastland zelf wel weten hoe ze de bedrijfsactiviteiten daar het best kunnen uitvoeren Laat werknemers in andere landen hun eigen werkpraktijk vaststellen Geocentrische instelling Richt zich op het gebruiken van de beste beschikbare werkwijzen en mensen van over de hele wereld Zoekt naar de beste werkwijzen en mensen, ongeacht locatie © Pearson Education Benelux, 2003 4-7

Figuur 4.2: Kernpunten van de drie wereldwijde perspectieven © Pearson Education Benelux, 2003 4-8

De wereldwijde omgeving Regionale handelsverdragen Mondiale concurrentie wordt beïnvloed door regionale verdragen voor handel en samenwerking De Europese Unie – Opgericht met het Verdrag van Maastricht, 1992 Voor een verenigde economische handelseenheid Voor een enkele markt, zonder obstakels voor reizen, werk, investeringen en handel Economische en Monetaire Unie (EMU) Euro – De gemeenschappelijke munt Voor het verhogen van de economische macht ten opzichte van de V.S. en Japan Een van ‘s werelds rijkste markten © Pearson Education Benelux, 2003 4-9

Figuur 4.4: De lidstaten van de Europese Unie © Pearson Education Benelux, 2003 4-10

De wereldwijde omgeving (verv.) Regionale handelsverdragen (verv.) North American Free Trade Agreement (NAFTA) Koppeling van de Amerikaanse, Mexicaanse en Canadese economieën Sinds 1994 geen obstakels meer voor de vrije handel (accijnzen, importrechten, douanekosten) Andere Latijns-Amerikaanse handelsverdragen: Free Trade Area of the Americas (FTAA) Southern Cone Common Market (Mercosur) © Pearson Education Benelux, 2003 4-11

Figuur 4.5: Leden van Mercosur © Pearson Education Benelux, 2003 4-12

De wereldwijde omgeving (verv.) Regionale handelsverdragen (verv.) Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) Alliantie van tien Zuidoost-Aziatische landen Opgericht in een van de snelst groeiende economische regio’s ter wereld Kan een concurrent worden van de NAFTA en de EU © Pearson Education Benelux, 2003 4-13

Figuur 4.6: Leden van ASEAN © Pearson Education Benelux, 2003 4-14

De wereldwijde omgeving (verv.) Verschillende typen internationaal actieve organisaties Multinational corporation (MNC) Multinational; een bedrijf dat in veel andere landen activiteiten ontplooit en deze vanuit het hoofdkantoor in het thuisland aanstuurt Weerspiegelt de etnocentrische instelling Transnational corporation (TNC) Transnational; een bedrijf dat omvangrijke activiteiten in diverse landen ontplooit en die activiteiten door het management in die landen zelf laat uitvoeren Activiteiten worden door werknemers uit het gastland uitgevoerd Marketingstrategieën zijn aan gastland aangepast Weerspiegelt de polycentrische instelling © Pearson Education Benelux, 2003 4-15

De wereldwijde omgeving (verv.) Verschillende typen internationaal actieve organisaties (verv.) Mondiale organisatie Een internationaal actieve organisatie die de kunstmatige geografische scheidingen heeft verwijderd Een poging om de efficiëntie en de effectiviteit in een competitieve mondiale markt te verbeteren Weerspiegelt de geocentrische instelling © Pearson Education Benelux, 2003 4-16

Hoe organisaties internationaal actief worden Drie fasen Elke opeenvolgende fase vereist meer internationale investeringen en brengt ook meer risico met zich mee Fase I Eerste stappen richting internationaal zakendoen: Exporteren – Een benadering van internationaal werken, waarbij producten in het thuisland worden gemaakt en in het buitenland worden verkocht Importeren – Een onderdeel van de ontwikkeling van internationale activiteiten; producten worden in het buitenland gemaakt en in het thuisland verkocht De meeste organisaties beginnen met deze stappen Vereist weinig investering en is relatief ‘veilig’ © Pearson Education Benelux, 2003 4-17

Hoe organisaties internationaal actief worden (verv.) Fase II Werknemers van de organisatie zijn nog steeds niet buiten het thuisland werkzaam Voor de verkoop kan de organisatie het volgende doen: werknemers regelmatig op zakenreis sturen; in het buitenland vertegenwoordigers inschakelen. Voor de productie kan de organisatie een buitenlands bedrijf inschakelen en de productie uitbesteden © Pearson Education Benelux, 2003 4-18

Hoe organisaties internationaal actief worden (verv.) Fase III In deze fase worden de meeste investeringen gedaan Licentie- en franchisesysteem Bij beide systemen geeft een bedrijf een ander bedrijf het recht een merknaam, technologie of productspecificaties te gebruiken Het licentiesysteem wordt voornamelijk voor productie gebruikt Het franchisesysteem wordt voornamelijk voor dienstverlening gebruikt © Pearson Education Benelux, 2003 4-19

Hoe organisaties internationaal actief worden (verv.) Fase III (verv.) Strategische allianties Partnerships tussen een organisatie en een buitenlandse organisatie Beide organisaties delen kennis en middelen Beide organisaties delen de risico’s en de beloning Joint venture – De partners komen overeen om een aparte, onafhankelijke organisatie te vormen, voor een of ander zakelijk doel. © Pearson Education Benelux, 2003 4-20

Hoe organisaties internationaal actief worden Fase III (verv.) Buitenlandse dochteronderneming Vereist directe investeringen in een ander land Oprichting van een aparte en onafhankelijke productiefaciliteit of kantoor Vereist de meeste investeringen van middelen Brengt het meeste risico met zich mee © Pearson Education Benelux, 2003 4-21

Hoe organisaties internationaal actief worden Fase I Passieve respons Fase II Eerste openlijke toetreding Fase III Gevestigde internationale activiteiten Dochter- onderneming Joint ventures Export naar andere landen Strategische allianties Inschakelen van vertegenwoordigers of uitbesteding aan buitenlandse producenten Import uit andere landen Licentie-/ Franchise- systeem © Pearson Education Benelux, 2003 4-22

Management in een wereldwijde omgeving De politiek-juridische omgeving Nederland kent een stabiel juridisch en politiek systeem Managers in andere landen kunnen iets anders gewend zijn: Sommige landen kennen veel regeringswisselingen Men moet rekening houden met de regelgeving in den vreemde Corruptie is in sommige landen normaal De economische omgeving De internationaal actieve manager moet op het volgende letten: De koers van de eigen munt ten opzichte van de vreemde munt Verschillende inflatieniveaus in verschillende landen Verschillende belastingstelsels © Pearson Education Benelux, 2003 4-23

Management in een wereldwijde omgeving (verv.) De culturele omgeving Nationale cultuur De normen en waarden die door individuen in een bepaald land worden gedeeld Vormt gedrag en instelling Heeft meer invloed op werknemers dan de organisatiecultuur Het verkrijgen van informatie over de nationale cultuur kan lastig zijn © Pearson Education Benelux, 2003 4-24

Management in een wereldwijde omgeving (verv.) De culturele omgeving (verv.) Geert Hofstede – Vijf dimensies van nationale cultuur Individualisme versus collectivisme Individualisme – Een lossere sociale structuur Van mensen wordt verwacht dat ze zich op hun eigen belangen en die van hun directe omgeving richten Rijkere landen lijken meer individualistisch te zijn Collectivisme – Een hechtere sociale structuur Mensen verwachten van leden van hun eigen groep dat ze voor hen opkomen Loyaliteit aan de eigen groep Armere landen lijken meer collectivistisch te zijn © Pearson Education Benelux, 2003 4-25

Management in een wereldwijde omgeving (verv.) De culturele omgeving (verv.) Geert Hofstede (verv.) Machtsafstand – Beschrijft de mate waarin een samenleving een onevenwichtige verdeling van macht in organisaties accepteert Een cultuur met een grote machtsafstand accepteert grote verschillen in macht Een cultuur met een kleine machtsafstand probeert machtsverschillen te verkleinen Onzekerheidsvermijding – Beschrijft de mate waarin mensen risico’s en onconventioneel gedrag accepteren Laag – Risico’s en meningsverschillen worden geaccepteerd Hoog – Politieke en sociale structuren voor het vergroten van zekerheden en het verminderen van risico’s © Pearson Education Benelux, 2003 4-26

Management in een wereldwijde omgeving (verv.) De culturele omgeving (verv.) Geert Hofstede (verv.) Masculiniteit versus femininiteit Masculiniteit – De cultuur hecht waarde aan assertiviteit en de acquisitie van geld en materiële zaken Femininiteit – De cultuur hecht waarde aan relaties Begrip en zorg voor het welvaren van anderen © Pearson Education Benelux, 2003 4-27

© Pearson Education Benelux, 2003 Management in een wereldwijde omgeving (verv.) De culturele omgeving (verv.) Geert Hofstede (verv.) Gerichtheid op korte versus lange termijn Korte termijn – De mate waarin een samenleving wordt gekenmerkt door respect voor traditie en sociale verplichtingen, beperkte investeringen, snelle resultaten en aandacht voor beeldvorming Lange termijn – De mate waarin een samenleving wordt gekenmerkt door (onder andere) het aanpassen van traditie aan de omstandigheden, zuinig omspringen met middelen, geleidelijke resultaten en aandacht voor normen en waarden © Pearson Education Benelux, 2003 4-28

Figuur 4.9: De culturele dimensies van Hofstede © Pearson Education Benelux, 2003 4-29

Is werken in het buitenland iets voor jou? Criteria voor het selecteren van uit te zenden werknemers Technische en menselijke factoren Criteria worden beïnvloed door de ervaring van het bedrijf en de wens om internationaal zaken te doen Onder andere technische vaardigheden, taalvaardigheden, flexibiliteit en aanpassingsvermogen van het gezin © Pearson Education Benelux, 2003 4-30

Is werken in het buitenland iets voor jou? Factoren die de aanpassing aan werken in het buitenland beïnvloeden Aanpassingen vóór vertrek – Afhankelijk van: Reële verwachtingen aangaande het werk en het land waarnaar men wordt uitgezonden Training vóór vertrek en eerdere ervaringen Aanpassingen na aankomst – Afhankelijk van: Individuele factoren Factoren met betrekking tot de organisatie organisatiecultuur organisatiesocialisatie © Pearson Education Benelux, 2003 4-31

© Pearson Education Benelux, 2003 Figuur 4.11: Factoren die aanpassing aan werken in het buitenland beïnvloeden © Pearson Education Benelux, 2003 4-32