Strategisch Management Grote lijnen

De basis: een werkstructuur Marketing Strategie De basis: een werkstructuur

Basis van strategie: structuur Wat? De toewijzing van en controle op werktaken Implicatie: Georganiseerde machtrelatie: Aanvaarde spelregels: iemand verdeeld, iemand controleert, iemand doet 2 organisaties Verticaal: formeel en relatief vast  organogram Horizontaal: “vloeiend” in tijd, afhankelijk van situaties  “project management” , teamwerk, “samenwerken”

Verticale structuur: functioneel Principe: Alle werk wordt op een hoop gegooid en dan opgedeeld in functiespecialisaties Manager per functie Rapporteert aan “senior manager” Begeleid en krijgt rapporten van “juniors” Rapporteren aan manager Begeleiden en krijgen rapporten van ….

Verticaal organogram: voordelen Specialisatie/focus per werkmiddel/opdracht Efficiënt Per specialisatie: meer specialisten op deelfuncties Hoger kwaliteitsniveau, meer expertise door kruisbestuiving, experten gemakkelijker te managen door mensen “met kennis van zaken” Gemakkelijker om economics of scale te creëren  outsourcing, insourcing, ..  mogelijkheden Duidelijke werk- en bevoegdheidverdeling  Gemakkelijk te communiceren, gemakkelijk te controleren Duidelijke potentiële carrièretrajecten

Verticaal organogram: nadelen Departementen worden “zuilen” Ze “dragen” de organisatie op voorwaarde dat ze niet op nauwelijks verplaatst of “aangetast” worden  Cross-departementele synergie “tegennatuurlijk” Samenwerking gebeurt intern, NIET buiten de zuil Identificatie van medewerkers is eerst met departement/product dan met eigen functie Personeelsmigratie in zuil, “extern” = “weg gaan” projectmatige, departementoverschrijdende teams Zijn OK als eenmalig avontuur maar wekken weerstand indien systematiek dreigt  Overleven = tegen mekaar vechten, niet tegen gemeenschappelijke bedrijfsvijand.

Remedie 1: divisies Idee: Philips Vertrek vanuit de bediende markten  groepeer functies per product/markt/sector/geografische regio, .. Philips Divisie consumer (subs: Benelux, Frankrijk, ..) Eigen R&D, eigen productie, eigen verkoopploeg, eigen marketing, … Divisie B2B (subs: IMEA, Eu, NSA, CANZsa, .) ….

Divisies: voordelen Laat samenwerking over functionele departementen toe Multifunctionele projectteams Divisies zijn kleiner, overzichtelijker en alle medewerkers werken voor zelfde bedrijfsdeel Eerder dan alleen focus op “mijn functie” Gezien marktfocus ook flexibeler naar wijzigende omstandigheden Winstverantwoordelijkheid voor divisieleider verzekert accountability en langetermijn planning “survival” gaat over “markt” niet over functie

Divisies: nadelen Risico op kostelijke duplicatie van werk Merkbeleid R & D Klantenkennis, marktkennis, .. MIS Specialisaties, knowhow en scholing … Marktspecialisaties worden zuilen Gaten “er tussen” worden niet gezien of slecht ingevuld vanuit een divisie Interne concurrentie tussen divisies creëert stress Synergie tussen divisies moeilijk tot onmogelijk te creëren

Remedie: Business Units Idee: Het bedrijf wordt opgedeeld in een aantal min of meer zelfstandige “kmo-achtige” groepen die werken onder een min of meer beperkend samenwerkingsakkoord Voorbeeld Philips wordt BU tv, BU lampen, BU merkbeheer… BU tv doet alles wat nodig is om met tv’s winst te maken Productie of niet, R&D of niet, agenturen of niet, merk of niet, …. Kapitaal en startinfrastructuur is van holding  huur wordt vergoed Holding is enige aandeelhouder van “KMO” BU tv heeft lampen nodig voor in tv Kopen bij BU lampen is een optie Kopen bij Osram is er ook een BU tv heeft merk nodig Samenwerken met BU merkbeheer en Philips leasen is optie “SBR” als merk kopen, is er ook een

Business units: voordelen Laat toe om als holding op diverse markten te werken zonder kracht van specialist te verliezen. Houdt alle onderdelen van de holding alert: elke marktachterstand wordt onmiddellijk ook holding-intern afgestraft Ene holding-onderdeel wordt niet benadeeld door inefficiëntie in andere Onderdelen blijven qua omvang overzichtelijk en daardoor organisatorisch flexibeler

Business Units: nadelen Door onderlinge concurrentie en alsmaar losser wordende onderlinge binding komt er een totaal verlies aan “bedrijfscohesie” Men eindigt met een “KMO-portfolio” eerder dan met “een bedrijf” Synergie tussen BU’s weinig tot onbestaand Werkt minder efficiënt naarmate activiteiten mekaar meer raken “gaten” tussen het bereik van BU’s worden niet gezien of opgevuld

Oplossing: productstructuren Een combinatie van BU’s en Divisies Voorbeeld BU productie HQ electronica Divisie functies Funcites Diviesie auto’s Divisie home entertainement BU commercialisatie HQ EU Divisie functies Funcites Divisie Oost-Europa Divisie Azie

Oplossing: matrix-organisatie Op de rijen: divisies Op de kolommen: Diverse ad hoc én LT-projecten olv projectmanager Worden vanuit elke divisie als klant “bedient” door een afgevaardigde Worden zelf gecoördineerd door een CE Idee: Divisies kunnen alleen verdienen als ze projecten hebben Projecten kunnen alleen verdienen als ze optimaal samenwerken met divisies Beide winnen door kort en goed inspelen op “de markt” die voor beide op deze manier dicht bij ligt.

Grote probleem van matrixen WHO DUN IT? Verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk afgebakend zodat iedereen ergens “een paraplu” heeft Constante prioriteitenstrijd tussen functie (uw werk goed doen) en product (doen wat de markt/klant/het project wilt) Elke functie “staat alleen”: specialisten in multi-functionele teams verliezen specialisme Iedereen werkt voor iedereen  men wil toekomstige relaties niet in gevaar brengen door nu eisen te stellen MEETINGITIS Alles en overal moet iedereen met iedereen overleggen

Flexi-org: Nieuwe ontwikkeling? Kern: een beperkte groep van ruim inzetbare “flexi managers” Aanvulling: Een grote groep van “secundaire medewerkers” die “numeriek flexibel” zijn Evolutie: freelancers Een buffergroep van “ad hoc” contractuelen Contracten met beperkte duur, werfreserve, duo-banen, deeltijdsen,…. Evolutie: outsourcing Entourage Al dan niet in-house interim kantoren en agencies onderaannemers

Strategie = doelgericht aansturen van een werkstructuur Marketing Strategie Strategie = doelgericht aansturen van een werkstructuur

Strategie: inzichtelijke werkdefinitie Oorsprong van de term: oud Grieks “stratos” = leger Strategie: “de daad van een generaal” Een plan voor de langere termijn Gemaakt door topmanagement op een hoog niveau van abstractie (= “in grote lijnen” , vanuit “helicopter-zicht” “Strategie” is de kracht die een (al dan niet gegeven) organisatie “inpast” in een gegeven werksituatie/werkomgeving

Strategie = de kracht Die de organisatie “inpast” Door beschikbare middelen gericht in te zetten in functionele domeinen Financieel, productie, marketing, technologie, mankracht, …. Waardoor de organisatie in gegeven werkomstandigheden met grootste slaagkans een geven objectief realiseert

Het begin = het objectief 3 kernvragen: Wie en waarvoor zijn wij in deze wereld? Waar en hoe draaien we mee? visie Wat willen/kunnen/moeten wij als bedrijf in deze wereld realiseren? Welk stuk van het wereldgebeuren is “voor ons”? missie Welk objectief is van waar we nu staan “logisch”, wenselijk en haalbaar om ons zelf “te realiseren”. Objectief

Volgende stap: de “inpassing” Kernvraag: Hoe kunnen we onszelf organiseren, inzetten en versterken om op dit terrein onze slagkracht en onze slaagkansen voldoende te optimaliseren om het objectief binnen de afgesproken tijd in bereik te brengen.

3e stap: alles klaar zetten om “het” te gaan doen Term: Tactieken – tactische uitwerking Kernidee: Per planonderdeel worden nu de specialisten ingezet Zij krijgen een globaal zicht op het plan en zijn onderliggende redenering + een concreet doel = het deel van het plan dat zij tegen wanneer moeten binnenhalen + een concreet overzicht van de middelen die zij mogen/ kunnen inzetten + de opdracht om hun deel zo goed en efficiënt mogelijk te doen Zij maken een tactisch plan

4e stap – deel 1: de uitvoering Term: implementatie Kernidee: De goedgekeurde tactische plannen worden uitgeschreven in afzonderlijke acties en programma’s die elk een eigen verantwoordelijke krijgen Er worden duidelijke regels en werkafspraken gemaakt waaraan iedereen zich te houden heeft De “verantwoordelijken” zorgen dat hun team “zijn” actie/programma tijdig en naar best vermogen afwerkt.

4e stap – deel 2: beheer Term: management Kernidee: Middel: Bouw een managementhiërarchie Zo dat er per “actielaag” dat er iemand is die het veld overziet Pionen verplaatst waar en wanneer nodig En “zijn” plannen bijstuurt om slaagkansen te bewaren Middel: Een efficiënt, doelgericht zo instant mogelijk TWEEWEG communicatiesysteem

5e stap: de eindevaluatie en de lessen Term: evaluatie Kernidee: Fouten maken  beter worden MAAR fouten maken = duur Elke fout die een keer gemaakt en rechtgezet wordt, rendeert in leren Elke fout die twee keer gemaakt wordt, is een overbodige kost Evaluatie = preventie van dubbele fouten + consolidatie van goede “rechtzettingen” (leren)

Marketing Strategie Strategie: de niveaus

Niveau 1: Bedrijfsstrategie Engels: corporate strategy Nederlands: bedrijfsplan, ondernemingsplan Onderwerp: Welke zaken gaat de onderneming wel/niet doen op welke manier? Wanneer: Bij oprichting Af en toe “in de loop van” om te checken of de onderneming als instelling aangepast is/blijft aan de veranderende werkomgeving.

Niveau 2: de concurrentiestrategie Engels: Business strategy, competitive strategy Nederlands: strategisch plan Onderwerp: Op welke manieren willen/kunnen/moeten we op welke markten meespelen Om de winstgevendheid en dus de overlevingskansen van ons bedrijf te optimaliseren Kan geschreven worden op niveau van de ganse onderneming En/of op niveau van SBU’s = BU’s die op dit ogenblik strategisch ingezet moeten/kunnen worden door de onderneming.

Niveau 3: de operationele of functionele plannen Termen: marketingplan, verkoopplan , .. Onderwerp: Nagaan hoe elke functie het best het strategische plan van de onderneming kan ondersteunen

Strategie: hoe kom je er aan Marketing Strategie Strategie: hoe kom je er aan

1. Je gaat er voor zitten en maakt ze Term: Planned strategy, deliberate strategy Guru: Kotler variant: Quinn (1980)  datte maar ipv opnieuw maken, permanent in kleine stapjes bijsturen van oorspronkelijke ondernemingsplan Situering: Vooral binnen grote ondernemingen die zich de kost van een strategische cel kunnen veroorloven Ondernemingen die werken in een redelijk stabiele en dus relatief voorspelbare markt Ondernemingen die zichzelf heel systematisch en gestructureerd uitbouwen Focussen op het systematisch en doelgericht opbouwen van een MIS met interne en externe informatie Systematisch – vooral gericht op kosten en concurrentie – alle data analyseren

2. De strategie is er op een gegeven moment gewoon Term: emergent strategy Guru: Mintzberg – beeld: een kleien pot maken Situering: vooral binnen Kleinere, dynamische bedrijven met een duidelijke bedrijfscultuur Bottom-up: medewerkers merken op, managers registreren .. En dan ineens “ziet” iemand het en werkt er een plan voor uit “eigen onderneming” Top-down: de zaakvoerder “ziet” het, de medewerkers werken mee adhv een min of meer uitgeschreven plan

3.Men ziet een kans en pakt hem Term: opportunistic strategy Guru: “on a shoestring”, Ductape, .. Situering: entrepreneurs Met een flexibele organisatie Niet bang van “straffe” beslissingen Met gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid

4. “het moet van ons moe” Term: imposed strategy Gurus: Ideologen (Marx, sociale sector, …) Situering: vooral bij Overheidsgestuurde ondernemingen & instellingen Sociale ondernemingen Ondernemingen in moeilijkheden ….

5. “in de kast met stof op” Term: unrealised strategy Guru: niemand …. Tenzij de kast  Situering: Plannen die gemaakt zijn maar nooit uitgevoerd werden Mogelijk omdat ze niet goed waren, TOEN niet goed waren, goed waren maar slecht verkocht werden, goed waren maar niet voor die markt, …

6. Vallen en opstaan Term : Business Model Generation Guru: Lindblom, …. Redenering : Strategie “volgens de boekjes” werkt bijna nooit omdat het leven nu eenmaal onvoorspelbaar is en blijft Dus ge hebt een plan en ge voert dat uit.. Tot je ziet hoe het beter kan en dan stuur je bij … etc. De techniek: gewoon na elke val terug opstaan en verder gaan. MAAR wel oog op een paar grote principes houden

Strategie: verschillende scholen Marketing Strategie Strategie: verschillende scholen

De Planning-school Uitvinders: Andrews (1987), Ansoff (1965) Basis: trends, forecasts, systematische ratio Aanpak: organisatie “inpassen” in omgeving Redeneringsmodel: Ansoff matrix

De positioneringschool Uitvinders: Porter (1985), Boston Consulting group Basis: eieren nooit in 1 korf leggen, ten allen tijde balans van risico’s bewaren Aanpak: afstoten, aantrekken en bijbouwen tot aan evenwicht Redeneringsmodel: BCG Matrix (die met die cows, dogs, stars, ..)

De tering & nering school Uitvinders: Prahalad & Hamel (1994), Grant (98) Basis: schoenmaker blijf bij je leest en spring niet verder dan je stok lang is Aanpak: kijk wat je “core competence” is (je kernvak), kijk wat je als bedrijf aankan (financieel, qua productie, …) en zoek hoe je dat optimaal kan inzetten om je klantenbasis te maken en te houden Redeneringsmodel: gezond boerenverstand?

De stakeholder-benadering Uitvinder: Freeman (denk ik) Basis: elk bedrijf is een semi-geformaliseerd kruispunt van zeer diverse belangen van al dan niet factueel bij het bedrijf betrokkenen. Je kan een bedrijf alleen sturen vanuit dat kluwen van “trekkende” belangen: als je alle krachten in een voor jou juiste richting krijgt, heeft je bedrijf vleugels – in alle andere gevallen geraak je of niet van plaats of gaat het altijd de verkeerde kant op Werkmodel: brand image/corporate image throught brand personality

Verplicht onderdeel: omgevingsanalyse Marketing strategie Verplicht onderdeel: omgevingsanalyse

Meest gebruikte model: kotler Eigen bedrijf Meso-omgeving: klanten, leveranciers, distributie, directe publieken In oudere teksten zitten die 2 delen samen onder “microfactoren” of ook “directe omgevingsfactoren” Macro-omgeving: DEPESTL

Wint aan populariteit: Porter 5 Vervangt Kotler’s “meso-factoren” Werd oorspronkelijk geschreven voor B2B Focust zeer expliciet op “concurrentiekrachten” Heet officieel “Porter’s 5 forces”

Vult het gat dat Kotler liet: Value chain Auteur: Porter Een diagram om de omgevingsfactor “eigen bedrijf” te analyseren/in kaart te brengen Blijkbaar zo goed dat Kotler bijna onmiddellijk na publicatie een eigen versie opnam in zijn basisboeken.

De cultuurkijk: The cultural web Uitvinder: Johnson (1988 – 1990 - ..) Idee: Een organisatie is een levende entiteit, iets wat leeft – ademt – eet - …en kan sterven Het heeft een aantal uiterlijke “kenmerken” die je als analist in kaart kan en moet brengen: Symbolen, rituelen en routines, controlesystemen, organisatiestructuren, machtstructuren, verhalen en mythes In de kern van die kenmerken ligt “het raadsel”, het “paradigma” … en af en toe verschuift dat of kan je dat verschuiven – tot dan werkt iets alleen als je het in het bestaande paradigma kan inpassen.

Strategie: verplicht onderdeel SWOT Marketing STrategie Strategie: verplicht onderdeel SWOT

SWOT In essentie een operationele samenvatting van uw omgevingsanalyse Implicatie: zonder OF-analyse geen SWOT Implicatie: wat in SWOT staat komt uit OF .. en is in uw analyserapport daar dus in terug te vinden Wat zeker uit je OF-analyse moet gekomen zijn: Kerndomeinen: de dingen die je moet (juist) hebben om in je markt & je strategie te slagen Core competences: was ligt in het hart van uw marktaanbod – wat maakt dat jij “stielman” bent

Bronnen van Sterktes Core competences in kerndomeinen Voldoende financiële middelen, stevige financiële basis, ruime “financiële adem” Marktleiderschap Goede reputatie bij kopers in de markt Functionele strategieën die werken Toegang toe voordelen economics of scale Goed ingebedde concurrentiële positie Eigen (beschermde) technologie – technisch de betere Bewezen goed management Voorloper op de ervaringscurve Goede productiefaciliteiten Innovatieve én effectieve R& D Goede reputatie in rekruteringsveld ….;;

Bronnen van Zwakte Onduidelijke strategische richting Verouderde faciliteiten Financiële problemen: lage marges, weinig reserves, slechte kredietwaardigheid, … Gebrek aan talent en inzicht bij management Ontbrekende vaardigheden in kerndomeinen Moeilijk verdedigbare marktpositie Slechte uitvoering van plannen, weinig weerbare veldploeg Zwakke distributie – zwakke banden met distributie Te enge productlijn - ineffectieve R&D Ineffectieve marketing competencies – dwalende communicatie naar de markt Te logge kostenstructuur – te hoge kostprijs - …

Bronnen van Kansen Nieuwe klanten kunnen aanspreken in eigen markt, kansen op andere markten Manieren om productlijn breder te maken en zo meer klantennoden af te dekken Voorwaartse of achterwaartse integratie Handelsbarrières die wegvallen Concurrenten die zich ineens voor barrières geplaatst zien Kans op stevige groei in een “ankermark” Nieuwe technologie waar je kan opspringen ..

Bronnen van Problemen Een nieuwe – zeker een lage-kosten – concurrent uit een vreemde markt Stijging in aanbod en aankoop van substituten Marktvertraging Nadeel uit wisselkoers Kwetsbaarheid voor recessie en cycli Dure aanpassingen opgelegd door overheden Klanten en of leveranciers die meer macht naar hun kant zien komen Verandering van noden en/of smaken van kopers Demografische veranderingen die tegen zitten ..

Tips voor een goede SWOT Vermijd overbodige details – ga voor kort-en-bondig Veel variabelen zijn relatief eerder dan absoluut (spelen enkel als ..)  goed duiden Vergeet de “zachte” variabelen niet  cultuur, management vaardigheden, .. Zijn belangrijk Filter uit op belangrijkste variabelen, combineer variabelen waar mogelijk tot “grote” punten … maar verlies nuance niet Wees realistisch in uw assessment – en zorg dat je voor elke mogelijk controversiële vaststelling voldoende bewijzen bij de hand hebt SWOT is een platform voor je strategische plannen – dus belangrijk  zorg dat je niet poneert (ik vind..) maar elke vaststelling met harde argumenten kan staven

SWOT: de negenproef S & W komen uit de analyse van directe omgeving (eigen bedrijf + meso) O & T komen uit de analyse van de indirecte omgeving (DEPESTL) Uit de SWOT kan je onmiddellijk de kernfocus voor je strategie identificeren Dingen te gebruiken, dingen te corrigeren, kansen die je moet nemen en problemen die je max. moet vermijden Elke kernfocus (of verzameling van..) kan op meer dan 1 manier aangepakt worden er is NOOIT 1 strategie, er zijn altijd meerdere alternatieven …waarvan er sommigen meer slaagkansen hebben, meer opbrengen en minder kosten dan anderen DUS is er altijd een die je wel en een die je niet kan aanbevelen.

Marketing Strategie Strategie: de opties

In feite zijn er maar 4 opties Concurrentieel voordeel Inzet concurrentie-voordeel Cost leadership Diffentiatie Breed doel: absoluut en resuluut Cost focus Differentiatiefocus Smal doel: hit & run - daar inzetten waar meeste effect Hoe voordeel “maken”? Besparen, controleren, economics of scale “betere” producten, “betere” dienstverlening, “betere” distributie GOED WERKEND MERK

Strategie verkopen =verandering verkopen Marketing Strategie Strategie verkopen =verandering verkopen

4 soorten veranderingen Continu: Zo min mogelijk en als het toch moet heel geleidelijk, haast ongemerkt Incremental: met trapjes Achtereenvolgende kleine veranderingen die na langere tijd in cumul tot een wending van werking leiden Koortsachtig: met opstoten, terugvallen, .. Onregelmatige impulsen, onregelmatige resultaten – eerder trail & error  moeilijk te controleren, terugvallen duur, richting moeilijk te sturen Typisch voor “hit & run managers” (type: 3 jaar en weg) Transformatie: in een keer omzwaaien Typisch voor crisismanagers – plan: naar medewerkers “my way or the highway” Werkt alleen bij hele straffe sheriffs … die niet moeten herverkozen worden.