Met Traject aan tafel Departement Kanselarij en Bestuur

Context van DKB Fusie + transitie naar zelfsturende netwerkorganisatie

Context van DKB Sinds 1 april 2015 Fusie van stukken van DDAR, DBZ, SVR DKB: uitbouw tot CoG met verbindende rol Administratieve ondersteuning M-P en VR Kwaliteitsvolle Vlaamse regelgeving Langetermijnvisie voor Vlaanderen Monitoren van ontwikkelingen in de samenleving Oplossingen voor regeringsbrede maatschappelijke uitdagingen Coördinatie en ondersteuning bij horizontale prioriteiten Risicobeheer Interne en externe communicatie VO

Context van DKB Transitie naar een zelfsturende netwerkorganisatie die snel kan inspelen op veranderingen in de maatschappij en de VO Zelfsturende samenwerking in teams: geen teamhoofden die leiding geven, teamleden zijn gelijkwaardig Geen directieraad, geen afdelingen, geen clusters Aantal onduidelijkheden over het verloop van proces- en projectwerking, rapporteringsbehoefte, rapporteringsproces, verantwoordelijkheden. Met TRAJECT vooruitgelopen op de feiten.

TRAJECT in DKB Welke informatie is ingevoerd in Traject en hoe heeft DKB dat aangepakt?

Informatie van DKB in TRAJECT Ondernemingsplan DKB SD’s en OD’s uit beleidsnota + beheersdoelstellingen Projecten en processen (incl. kerntakenplan) Indicatoren Programma’s Beleidsnota algemeen regeringsbeleid Nog niet perfect ingevoerd (DBRC). Overlapt sterk met ondernemingsplan. Regelgevingsagenda ok, monitoring regeerakkoord ok Teamplannen Projectmanagement Budget, VTE, andere extra info

Aanpak introductie van TRAJECT Maart 2015: initiatief om TRAJECT te introduceren Ondernemingsplan 2015 “We zien wel” April – mei 2015: Invoer ondernemingsplan Extra info verzamelen bij clusterverantwoordelijken 1 functioneel beheerder voert in Decentrale projectactivatie (moeilijk) Ondersteuning voor projectverantwoordelijken Juni – juli 2015: eerste statusrapportering. Sinds september 2015 duidelijke hefboom: driemaandelijkse rapportering naar het kabinet. Eind 2015: jaarevaluatie.

Aanpak ondernemingsplan 2016 Planning buiten TRAJECT Vanuit ervaring 2015 Minder processen om geheel beheersbaar te maken Meer projecten + mijlpalen Aantal doelstellingen geherformuleerd Indicatoren op SD-niveau geformuleerd (nog niet in TRAJECT) Centraal ingevoerd: veel werk omwille van de vele veranderingen t.o.v (vnl. processen). Eerste kwartaalrapportering 2016 afgerond en wordt morgen besproken op OKA.

Aanpak kwartaalrapportering Coördinatie kwartaalrapportering: via mail In eerste instantie per SD, daarna persoonlijk Consequent Contactpersonen: Veel (bijna tachtig), maar ligt gevoelig (verantwoordelijkheid) Zoeken naar mensen die willen meewerken: informele aanspreekpunten Respons is groot en kwaliteit rapportering verbetert continu, maar: Rapporteren op doelstellingenniveau is moeilijk Intern gebruik van de rapportering is onduidelijk Bruikbaar voor opmaak beleidsbrief 2017 Resultaten op intranet

Aanpak ondersteuning Infosessies voor gebruikers: geen succes. Binnendringen bij teamvergaderingen: wel succes. Veel instructies, stalken Helpdesk DKB (momenteel eerste lijn) Intranetpagina’s met richtlijnen (momenteel tweede lijn)

Technische noden Informatie uit wegwijs proces: Omschrijving van een proces Procesmedewerkers Proceshiërarchie

Conclusie

Duidelijke hefboom nodig: waarom opvolgen in TRAJECT? Beheer: momenteel vrij centraal Inhoud van doelstellingen, projecten en processen duidelijk krijgen. ‘Moeilijke’ doelstellingen, projecten en processen signaleren Mensen zoeken die willen meewerken Statusrapportering: Flow creëren Persoonlijk Consequent Ondersteunen