De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

RVO.NL Module 3a (1) 2 Welkom Overzicht samenwerkingstraject RVO.nl 2014 Van visie …naar strategie…naar het leiderschapskader en samenwerkingskader.

Verwante presentaties


Presentatie over: "RVO.NL Module 3a (1) 2 Welkom Overzicht samenwerkingstraject RVO.nl 2014 Van visie …naar strategie…naar het leiderschapskader en samenwerkingskader."— Transcript van de presentatie:

1

2 RVO.NL Module 3a (1)

3 2 Welkom

4 Overzicht samenwerkingstraject RVO.nl 2014 Van visie …naar strategie…naar het leiderschapskader en samenwerkingskader Modules samenwerkingstraject Module 1: Werken vanuit de Visie & Strategie Module 2: Transparant samenwerken (ken jezelf) Module 3 (deel 2): Ketensamenwerking Module 3 (deel 1): Ken je team Juni juli aug sep okt nov dec

5 4 Doelstelling van vandaag De basis leggen voor een effectief team waarin vanuit verbinding wordt samengewerkt: Inzicht in de sterktes en het ontwikkelpotentieel van jezelf en het team Concrete teamdoelen en –afspraken maken waarvan iedereen weet wat zijn/haar bijdrage hieraan is en wat van hem/haar wordt verwacht

6 5 Verwachtingen van vandaag Wat zijn jullie verwachtingen van vandaag?

7 6 Programma Welkom, introductie & context Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting Teamafspraken Lunch Prioriteiten uit het teamjaarplan

8 7 Programma Welkom, introductie & context Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting Teamafspraken Lunch Prioriteiten uit het teamjaarplan

9 8 Samenwerking Filmpje: wat betekent samenwerken voor de teammanager, deze van te voren opvragen bij de teammanager en aangeven dat hij/zij deze op stick moet meenemen

10 9 Van organisatievisie naar persoonlijke afspraken

11

12

13 12 Prioriteiten teamjaarplan Invoegen sheets van de teammanager! Dit vragen we (als huiswerk) van te voren op bij de teammanager. Adhv onderstaande hulpvragen: Waar staan we voor als team? Top 3 gezamenlijke teamdoelen waar iedereen een bijdrage aan moet leveren in Hoe dragen deze bij aan de doelen van RVO.nl? Wanneer kunnen we nu echt tevreden zijn als team en waar ga ik als manager op sturen de komende tijd? Wat kunnen jullie van mij verwachten en wat verwacht ik van jullie?

14 13 Programma Welkom, introductie & context Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting Teamafspraken Lunch Prioriteiten uit het teamjaarplan

15 14 Ervaringsoefening teamdynamiek: zin-obelisk Wie willen de groepsdynamiek observeren en analyseren tijdens de Zin-Obelisk opdracht?

16 15 Zin-obelisk opdracht Opdracht In de oude stad Atlantis werd een driedimensionale, rechthoekige, massieve obelisk gebouwd, genaamd Zin, ter ere van de godin Tina. De obelisk werd binnen twee weken gebouwd, en het is jullie taak om te achterhalen op welke dag van de week deze klaar was.

17 16 Zin-obelisk opdracht Iedereen krijgt een aantal kaartjes met informatie om het antwoord te vinden. Niet alle informatie is relevant. Je mag de informatie op je kaartjes met anderen bespreken, maar je mag je kaartjes niet aan anderen laten zien. Jullie hebben 20 minuten de tijd

18 In hoeverre heeft iedereen in het team hetzelfde resultaat/doel voor ogen? Zijn er mensen die zichzelf willen profileren om het resultaat te claimen, i.p.v. het team als geheel? Worden tussentijdse afspraken vastgehouden? E. ResultatenAantekeningen Resultaten Nemen alle teamleden de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem? Dagen teamleden elkaar uit op elkaars plannen en aanpak? Spreken teamleden elkaar aan op ongewenst of onproductief gedrag? D. VerantwoordelijkheidAantekeningen Verantwoordelijkheid Worden alle teamleden betrokken bij de discussie? Zo ja, wie betrekt anderen erbij? Zo nee, wie wordt niet betrokken? Blijft het team bij de besluiten die zijn genomen? C. BetrokkenheidAantekeningen Betrokkenheid Worden meningen gedeeld ondanks risico op verschil van inzichten? Worden discussies gevoerd? Hoe wordt daarop gereageerd? Wie spreekt zich wel/niet uit? B. ConflictenAantekeningen Conflicten Worden fouten toegegeven door teamleden? Hoe wordt daarop gereageerd? Wordt er om hulp gevraagd zonder aarzeling? Worden ideeën geopperd zonder aarzeling? Wordt de inbreng van alle teamleden serieus genomen? Wie kreeg het vertrouwen gedurende de opdracht/wie niet? A. VertrouwenAantekeningen Vertrouwen Zin-obelisk opdracht observatieformat

19 Zin-obelisk opdracht observatieformat procesbegeleider Wat waren de bepalende momenten tijdens de groepsopdracht? Bijvoorbeeld bij: Binnenkomst Bij of meteen na het lezen van de opdracht Delen van informatie Besluitvorming over wat relevante informatie is / conclusies trekken Groepsdynamische elementen (mensen worden actief betrokken, leiderschapsrol pakken, mensen zien afhaken) Bepalende momentenAantekeningen Wie namen actief deel aan de opdracht, en wie niet? Hoe uitte zich dat? Wie zaten er in de ‘inner circle’? En wie in de ‘outer circle’’? Hoe uitte zich dat? Zie je een patroon terug bij de mensen in de inner/outer circle zaten (bijv. zelfde geslacht, humor, karakter, MBTI types)? Welke emoties kwamen naar boven tijdens deze opdracht? Wat gebeurde er qua energie gedurende de opdracht? Hoe kwam dat? Observatievragen groepsdynamiekAantekeningen Wat is je verwachting t.a.v. de groepsdynamiek? Wie zal welk gedrag vertonen? Waar gaan ze goed op scoren en waar slecht op? Voorspelling groepsdynamiekAantekeningen

20 19 Antwoord Het antwoord is: Meermindag. Want: Volgens de gegeven afmetingen bevat de Zin kubieke meter materiaal. De blokken zijn 30 kubieke decimeter, dus er zijn blokken nodig. Elke dag heeft zeven werk-Schlibs. Elke bouwer legt 150 blokken per Schlib, dus elke werker legt blokken per dag. Omdat er acht bouwers zijn, worden er per dag blokken gelegd. Het ste blok wordt dus op de zesde werkdag gelegd. Het werk begint op de eerste dag van de Atlantische week: Haaidag. Omdat op Dagdoldrum niet wordt gewerkt, is de zesde werkdag Meermindag.

21 20 Individuele reflectie Hulpvragen voor individuele reflectie: Wat waren jouw 2/3 meest bepalende momenten tijdens de opdracht? Wat deed je op die momenten? Waarom deed je dat?

22 21 Programma Welkom, introductie & context Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting Teamafspraken Lunch Prioriteiten uit het teamjaarplan

23 22 Tuckman model: Verschillende fases van teamontwikkeling

24 23 Lencioni model – High performing teams Onkwetsbaarheid Kunstmatige harmonie Vaagheid Lage standaard Status en ego Vertrouwen Conflicten Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Resultaten

25 24 High performing teams: Vertrouwen Aanwezigheid van vertrouwen leidt tot: Toegeven van fouten en zwakheden Vragen om hulp Accepteren inbreng van anderen Gunnen elkaar het voordeel van de twijfel Waarderen en benutten kwaliteiten van anderen Bieden verontschuldigingen aan en accepteren deze ook zonder aarzelen Een gebrek aan vertrouwen leidt tot: Verbergen van fouten en zwakheden Aarzelen bij het vragen van hulp of geven van feedback Aarzelen bij het aanbieden van hulp buiten eigen verantwoordelijkheidsgebied Te snel trekken van conclusies over anderen Niet in slagen kwaliteiten van anderen te erkennen en er gebruik van te maken Afkeer van vergaderingen en vaak een reden om iets niet samen te doen

26 25 High performing teams: Conflicten Aanwezigheid van conflicten leidt tot: Levendige en boeiende vergaderingen Aanboren van alle ideeën van teamleden en profiteren daarvan Oplossen van echte problemen Beperking van politieke activiteiten Ter tafel brengen van kritieke onderwerpen Een gebrek aan conflicten leidt tot: Oppervlakkige vergaderingen Negeren van controversiële onderwerpen Geen profijt van verschillende standpunten en perspectieven binnen het team Ophouden van schone schijn

27 26 High performing teams: Betrokkenheid Aanwezigheid van betrokkenheid leidt tot: Duidelijkheid over richting en prioriteiten Gezamenlijke doelstellingen binnen het team Ontwikkeling van vermogen om van fouten te leren Profiteren van kansen voordat de concurrentie dat doet Handelen zonder aarzeling Van richting veranderen zonder aarzeling of schuldgevoel Een gebrek aan betrokkenheid leidt tot: Onduidelijkheid binnen het team over de richting en prioriteiten Kansen verdwijnen door onnodige vertraging en te veel analyseren Angst voor mislukkingen en gebrek aan vertrouwen Keer op keer terugkomen op besluiten en discussies Kritiek achteraf pas geven

28 27 High performing teams: Verantwoordelijkheid Aanwezigheid van verantwoordelijkheid leidt tot: Mensen die slecht presteren gaan beter hun best doen Potentiële problemen worden snel gesignaleerd en ter discussie gesteld Bevordering van hoge maatstaven Vermijding van buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen Een gebrek aan verantwoordelijkheid leidt tot: Wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven Aanmoedigen van middelmatigheid Missen van deadlines en belangrijke afspraken

29 28 High performing teams: Resultaten Aanwezigheid van resultaten leidt tot: Vasthouden van prestatiegerichte werknemers Minimalisering van individualistisch gedrag Genieten van successen Profiteren van individuen die teambelang boven eigenbelang stellen Een gebrek aan resultaten leidt tot: Stagnatie, gebrek aan ontwikkeling Kwijtraken van prestatiegerichte medewerkers

30 Samenvatting teamanalyse Vertrouwen Conflicten Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Resultaten Vertrouwen gaat om de zekerheid dat de intenties van collega’s goed zijn en er geen reden is om bezorgd of beschermend te zijn. De basis van een effectief team is dat teamleden elkaar vertrouwen en dat er bereidheid is om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Vertrouwen creëert commitment en verminderd onzekerheid. Als er vertrouwen binnen teams is zullen teamleden ook makkelijker zeggen wat ze denken, voelen, en willen. Ze gaan makkelijker tegen elkaar in om controversiële onderwerpen te bespreken. Deze constructieve conflicten heb je nodig om effectieve teams te vormen. Teams die productieve conflicten aangaan, bespreken problemen en lossen die sneller en vollediger op dan andere groepen. Als teamleden verschillende opties hebben besproken en een besluit wordt genomen is het belangrijk dat alle teamleden ook daadwerkelijk achter dit besluit gaan staan. Om dit te doen is het van cruciaal belang dat het volledig duidelijk is wat de besluiten, richting of prioriteiten zijn. Zo kan er achteraf niet op terug gekomen worden en weet elk teamlid waar hij/zij aan toe is en wat er verwacht wordt. Dit bevordert snelheid en zorgt ervoor dat teamleden kunnen handelen zonder aarzeling. Goed functionerende teams nemen tijdig duidelijke beslissingen. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die in eerste instantie tegen het besluit hebben gestemd. Als er een duidelijk beeld is geschetst van wat er van elkaar verwacht wordt is het erg belangrijk om elkaar te kunnen en durven aan te spreken op gedrag, houding en handelen. Door dit te doen wordt het verwachtingspatroon en de standaard van werken hoger en potentiële problemen sneller gesignaleerd worden. Effectieve teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen hebben van elkaars prestaties. Als teamleden verantwoordelijk worden gehouden voor hun bijdrage aan de teamdoelstellingen en -resultaten zie je dat men minder gericht is op eigen status en ego. De leden van een high performing team concentreren zich dan ook continu op de collectieve specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten en stellen deze voor hun eigen individuele doelstellingen. Omschrijving perspectief Stellen alle teamleden zich kwetsbaar op? Worden fouten en zwakheden toegegeven door teamleden? Wordt er om hulp gevraagd zonder aarzeling? Worden ideeën geopperd zonder aarzeling? Wordt de inbreng van alle teamleden serieus genomen? Gunnen alle teamleden elkaar het voordeel van de twijfel? Weten teamleden veel van elkaars privéleven? Worden kwaliteiten van alle teamleden gewaardeerd en benut? Bieden alle teamleden verontschuldigingen aan en accepteren ze deze ook zonder aarzelen? Zijn de vergaderingen levendige en boeiend? Worden alle ideeën van teamleden aangeboord en profiteren jullie als team daarvan? Worden de echte problemen opgelost? Hoe zit het met de politieke activiteiten binnen het team? Worden kritieke onderwerpen op tafel gelegd? Worden alle verschillende inzichten op tafel gelegd? Worden meningen gedeeld ondanks risico op verschil van inzichten? Worden discussies gevoerd? Hoe wordt daarop gereageerd? Wie spreekt zich wel/niet uit? Hoe komt dat? Is er volledige duidelijkheid over de richting en prioriteiten binnen het team? Hebben jullie gezamenlijke doelstellingen binnen het team? Leren jullie als team van fouten? Handelen de teamleden zonder aarzeling? Wordt er (vaak) terug gekomen op genomen besluiten en/of discussies? Stemmen alle teamleden in met besluiten of is er vaak sprake van weerstand achteraf? Weten alle teamleden wat de verwachtingen zijn per individu? Wordt er veel in de “wandelgangen” besproken wat niet in teambijeenkomsten naar boven komt? Nemen alle teamleden de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem? Dagen teamleden elkaar uit op elkaars plannen en aanpak? Spreken teamleden elkaar aan op ongewenst of onproductief gedrag? Gaan teamleden die slecht presteren beter hun best doen/presteren na verloop van tijd? Worden potentiële problemen snel gesignaleerd en ter discussie gesteld door alle teamleden? In hoeverre heeft iedereen in het team hetzelfde resultaat/doel voor ogen? Zijn er mensen die zichzelf willen profileren om het resultaat te claimen, i.p.v. het team als geheel? Balen teamleden als een gezamenlijk doel niet wordt bepaald? Worden tussentijdse afspraken vastgehouden? Kunnen je prestatiegerichte teamleden behouden? Genieten jullie van successen? Vieren jullie successen? Vragen voor zelfanalyse

31 30 Terugkoppeling Zin-Obelisk opdracht a.d.h.v. Lencioni Onkwetsbaarheid Kunstmatige harmonie Vaagheid Lage standaard Status en ego Vertrouwen Conflicten Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Resultaten

32 31 Score team als high performing team

33 Vertrouwen Conflicten Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Resultaten Score: 32 Uitslag meting

34 Nog toevoegen: benchmark en uitkomst op normaalverdeling. Per vraag op hide in de flow zetten, ontvangen we van Jolanda Hus

35 34 Teamanalyse Opdracht Ga in subgroepen uiteen Maak eerst individueel een korte teamanalyse o.b.v. de Lencioni piramide. Schrijf je observaties op post-its en plak deze op de grote poster. Discussieer wat goed gaat in jullie team en wat niet. Licht de 3 belangrijkste terreinen voor verbetering eruit. Ga vervolgens in gesprek over wat hier de (grond)oorzaken van zijn en wat verbeter-ideeën zijn voor het team. Hier nog kleine opdrachtkaartjes voor maken zodat elke subgroep weet wat hij/zij moet doen en op sheet in hoeveel subgroepen

36 35 Teamanalyse Opdracht Maak eerst individueel een korte teamanalyse o.b.v. de Lencioni piramide. Schrijf je observaties op post-its en plak deze op de grote poster. Discussieer per onderdeel van de lencioni piramide wat goed gaat in jullie team en wat niet en geef een rapportcijfer voor jullie team op de onderdelen. Licht vervolgens de 3 belangrijkste terreinen voor verbetering eruit en ga in gesprek over: Wat hier de (grond)oorzaken zijn Wat verbeterideeën zijn voor het team.

37 36 De ijsberg Emotie Proces Procedure Inhoud

38 Teamanalyse (2) Teamanalyse (High Performing Teams)

39 38 Terugkoppeling teamanalyse Presenteer jullie analyse in 5 min Bespreek de 3 belangrijkste inzichten, de daarbij behorende grondoorzaken en mogelijke verbetersuggesties.

40 HoursMinutesSeconds RVO.nl countdown

41 HoursMinutesSeconds RVO.nl countdown

42 HoursMinutesSeconds RVO.nl countdown

43 HoursMinutesSeconds RVO.nl countdown

44 HoursMinutesSeconds RVO.nl countdown

45 44 Lunch

46 45 Programma Welkom, introductie & context Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting Teamafspraken Lunch Prioriteiten uit het teamjaarplan

47 46 Teamafspraken

48 47 Teamafspraken Wat verwachten we van elkaar in gedrag (welke afspraken maken we?)? Wat is cruciaal in de samenwerking in ons team? Hoe gaan we dat borgen? Hoe zorgen we dat het herinnerd wordt (hoe maken we het visueel)?

49 48 Teamafspraken: terugkoppeling 1.Korte plenaire terugkoppeling van alle subgroepen over de besproken teamafspraken 2.Bepaal op basis van alle ideeën jouw persoonlijke top 3 en plak een groene sticker achter deze teamafspraken (je ontvangt dus 3 stickers) 3.Op basis van de stickers wordt de top 3-5 teamafspraken bepaald

50 49 Teamafspraken: terugkoppeling In hoeverre vertoon jij voorbeeldgedrag kijkende naar de top 3-5 teamafspraken? Ga op de lijn bij het cijfer staan dat je jezelf geeft.

51 50 Pauze

52 51 Programma Welkom, introductie & context Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting Teamafspraken Lunch Prioriteiten uit het teamjaarplan

53 52 H E G Effect, gevolg van deze handelingen Wat doet het met jou of de ander? Gewenst resultaat Wat verwacht of wil je van de ander? Handelingen Beschrijf de feiten vanuit jezelf 1. Feedback HEG-methodiek

54 53 2 soorten feedback: positief en constructief Complimenten Tips  Complimenten geven, benoemen wat iemand goed doet en wat je waardeert.  Positieve feedback is motiverend.  Door het geven van positieve feedback help je de ander om zijn/haar sterke kanten te benutten.  Hiermee geef je aan dat het gedrag van de ander in jouw ogen voor verbetering vatbaar is.  De feedback is gericht op verandering, waarbij je het beste met de ander voor hebt. Het is belangrijk om constructieve feedback niet te verwarren met negatieve feedback!

55 54 Mogelijke belemmeringen bij feedback geven Evenals de ontvanger, kan de gever van feedback last hebben van belemmerende gedachten, zoals: Als ik maar lang genoeg wacht, lost de situatie zich vanzelf wel op; Ik hou zelf niet van feedback, dus de ander zal het ook wel vervelend vinden; Ik geef mijn feedback wel via een grapje; Ik geef wel een hint, dan snapt hij wel wat ik bedoel; Wie ben ik om een ander te beoordelen?; Hij zal onaardig tegen me doen als ik hem feedback geef; Het kost teveel tijd, ik ga liever aan het werk; Als ik een compliment geef, vindt de ander me een slijmerd. Onthoud altijd dat je, door eerlijke feedback te geven, de ander helpt om te leren en zijn/haar sterke punten te leren herkennen.

56 55 Feedback posters Opdracht 1.Pak allemaal een feedbackposter 2.Ga in subgroepen van 4 mensen uiteen 3.Reflecteer eerst op jezelf en vul jouw eigen poster in. Welke complimenten en verbeterpunten geef je jezelf op jouw: bijdrage aan de teamdoelen bijdrage aan de samenwerkingsafspraken 4.Vul daarna elkaars poster in. Welke complimenten en verbeterpunten geef je je collega’s op hun: bijdrage aan de teamdoelen bijdrage aan de samenwerkingsafspraken? 5.Bespreek de feedbackposters in de subgroepen (15 min pp). 6.Bepaal vervolgens voor jezelf welk persoonlijke commitment je wilt maken / welke bijdrage je wilt leveren aan het realiseren van de teamdoelen en samenwerkingsafspraken

57 Naam:MBTI profiel: Mijn bijdrage aan de teamdoelen ComplimentenVerbeterpunten Mijn bijdrage aan de samenwerkingsafspraken ComplimentenVerbeterpunten Mijn persoonlijke bijdrage aan het realiseren van de teamdoelen en samenwerkingsafspraken:

58 57 Vervolgstappen en afsluiting


Download ppt "RVO.NL Module 3a (1) 2 Welkom Overzicht samenwerkingstraject RVO.nl 2014 Van visie …naar strategie…naar het leiderschapskader en samenwerkingskader."

Verwante presentaties


Ads door Google