1 “De Kleren van de Keizer” Voorkomen en Managen van (Financiële) Crisis Situaties 4 e Jaarcongres Finance Transformation 9 december 2009 Tjalling Tiemstra.

Presentatie over: "1 “De Kleren van de Keizer” Voorkomen en Managen van (Financiële) Crisis Situaties 4 e Jaarcongres Finance Transformation 9 december 2009 Tjalling Tiemstra."— Transcript van de presentatie:

1 1 “De Kleren van de Keizer” Voorkomen en Managen van (Financiële) Crisis Situaties 4 e Jaarcongres Finance Transformation 9 december 2009 Tjalling Tiemstra

2 2 Voorkomen is Beter dan Genezen: Objectieve Rookmelders : Hoe kwetsbaar is de onderneming? 1.Financierings Structuur a.(Cross-)Default risk: Bank Convenanten b.Liquiditeits Ruimte 2.Operational Gearing a.Sensitiviteit van EBITDA, als primaire cash- generator, voor fluctuaties in omzet & bruto winst? b.Kostenstructuur: Hoe vast is vast in “vaste kosten”? 3.Kwetsbaarheid van key succes factoren en USP’s:(klantenconcentratie, patenten, key personnel, beschikbaarheid van resources en producten, etc.)

3 3 Voorkomen is Beter dan Genezen: Subjectieve Rookmelders : Hoe waarschijnlijk is een crisis in deze onderneming? -Cultuur & Mindset van de CEO/RvC/Groot Aandeelhouder(s): -Mate van megalomanie?; -Ongebreideld optimisme, te grote “moet kunnen”-mentaliteit?; -Onvoldoende open-minded: dogma’s en hobby-horsing?; -Afkeer van kritiek en slecht nieuws?; -Aarzeling van CEO om slecht nieuws onder ogen te zien en/of te communiceren naar RvC en/of aandeelhouders?; -“Geen zin in slecht-weer scenario’s”?; -Te lage hurdle rates/DCF’s voor investeringen en acquisities? -Druk richting creative accounting en results smoothing? -(Grote) Veranderingsprocessen: -Acquisities?; -Wijzigingen/Introducties van IT systemen, bv. ERP?; -Wijzigingen van Operationele & Logistieke processen?; -Etc.

4 4 “Heeft de Keizer (de juiste) kleren aan?” De rol van de Financiële Functie bij het voorkomen van crises. 1.Durf ook “ondenkbare” what-if scenario’s te kwantificeren en up-to-date te houden; 2.Durf de rol van “Devil’s Advocate” te spelen; 3.Zorg dat de boodschap overkomt: 1.Denk als een Leider en als “de baas van je baas”; 2.Denk en presenteer objectief en zonder emotie, vermijdt waarde-oordelen. Vermijd “Scoren”; 3.Confronteer individuele lijnmanagers niet plenair als dat vermeden kan worden. Overleg eerst bilateraal met direkt betrokkenen over je bevindingen; 4.Koppel terug naar je functionele baas en zorg dat je rugdekking krijgt voordat je verder gaat; 5.Als je niet voldoende impact (meer) hebt: Verlaat de onderneming of vraag overplaatsing aan

5 5 Fall-Back Opties om Tijd te Kopen  Schuld reductie : (Tijdige) Verkoop van activiteiten/divisies die meer waard zijn voor derden (let op EBITDA impact vs. schuldreductie bij lage multiples!) Werkkapitaal reductie  Verkoop van Debiteuren (let op: impact van discount op EBITDA)  Versnelde verkoop van slow movers  Langere krediettermijn leveranciers (evt. ipv. Discounts)  Stop en Liquideer verliesgevende activiteiten Als Laatste Redmiddel: Sale/Lease-Back van onroerend goed (let op definitie “netto schuld” in convenanten!);  EBITDA verbetering : Bruto Marge is op de korte termijn belangrijker dan groei: durf prijzen te verhogen! Cut the Tail of the Whale: stop tijdig met non-value adding activiteiten, en reduceer gerelateerde “vaste” kosten  Informeer je banken tijdig; en met een plan (en je hoed!) in de hand.

6 6 Value Management Tijdens en Na de Crisis: Smeed het ijzer als het heet is!  Activity Based Costing voor: Activiteiten/Business Units Product Categoriën Regio’s Klanten (!)  Whalecurve/Pareto: 20% van de omzet doet 80% van de winst Van de non-value-adding omzet is 20% verliesgevend na toerekening van ABC; de rest is at best break even, but drains resources, met name capital employed  Identificeer non-performing inventory: Verborgen “vaste” kostenpost (opslagkosten, obsoletes, transportkosten, financieringskosten (is geen EBITDA) Days of Sales in Stock vs. Doorloop Snelheid Pareto geldt ook voor voorraad  Vaste Activa: Huren vs. Kopen?

7 7 Example of a full year “whale-curve” for ABC based customer profitability in an operating company Cumulative ABC result, ranked in order of absolute ABC result per individual customer CPM* improvement potential € 15 million 5,000 35,40020,400 Number of customers ABC Result 85% of maximum ABC contribution with 5,000 (14% of the) customers Total ABC result is € 21 million with 35,400 customers Maximum ABC result of € 36 million with 20,400 (58% of the) customers * CPM: Customer Profitability Management

8 8