De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Werknemer in de toekomst Een zoektocht naar de verwachtingen van verschillende generaties op de werkvloer, nu en in de toekomst.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Werknemer in de toekomst Een zoektocht naar de verwachtingen van verschillende generaties op de werkvloer, nu en in de toekomst."— Transcript van de presentatie:

1 Werknemer in de toekomst Een zoektocht naar de verwachtingen van verschillende generaties op de werkvloer, nu en in de toekomst

2 Kader • Vlaanderen in Actie: • Vlaanderen in 2020 top 5 meest performante regio’s Europa • Sleutelproject: Een Modern HR-beleid voor de Vlaamse Overheid • Leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid • Werknemer in de toekomst • Doel: • Input voor het sleutelproject Modern HR-beleid • Bijdrage regeerakkoord 2014 • Personeelsbeleid Vlaamse Overheid afstemmen op de toekomst • Lange termijnvisie op HR voor Vlaamse overheid • Profilering op de arbeidsmarkt • Start: juli 2012

3 Centrale vragen 1.Welke evoluties kunnen we verwachten op de arbeidsmarkt tegen 2020? 2.De nieuwe werknemer, bestaat die wel? 3.Wat verwachten werknemers tegen 2020 van werk en werkgever? 4.Vraagt de Vlaamse Overheid zelf om een nieuw type werknemer?

4 Aanpak 1.Welke evoluties kunnen we verwachten op de arbeidsmarkt tegen 2020? -> Literatuurstudie 2.De nieuwe werknemer, bestaat die wel? -> Literatuurstudie 3.Wat verwachten werknemers tegen 2020 van werk en werkgever? -> Focusgroepen met huidige collega’s 4.Vraagt de Vlaamse Overheid zelf om een nieuw type werknemer? -> Werksessie met middenkader en topkader (o.a. vandaag)

5 DE UITDAGING In het kort: evoluties op de arbeidsmarkt

6 Evoluties op de arbeidsmarkt • Dalende groei van de bevolking op arbeidsleeftijd • Hogere uitstroom • Vergrijzing: toename oudere niet werkenden • Overheid: meer dan gemiddeld vergrijsd personeelsbestand • Lagere instroom • Ontgroening gestopt: stagnatie • Match tussen vraag en aanbod gaat achteruit

7 Inzet op arbeidsmobiliteit • Verhogen arbeidsmobiliteit -> verlenging van de loopbanen • Maar verband met hogere productiviteit, lagere werkloosheid, hogere werkzaamheid…? • Geen wetenschappelijke consensus • Huidige situatie: • Meer transities bij jongeren, op moment van toetreden op arbeidsmarkt • Mobiliteitsdrang daalt & wordt gehinderd eenmaal een passende betrekking gevonden

8 Verloop & Diversiteit • Verloop • Verwachting: vrijwillig verloop zal blijven stijgen • Op basis van gegevens voor de ganse arbeidsmarkt • Vooral jongeren, hooggeschoolden en werknemers in kleinere organisaties • Personeelspeiling 2010: jong & hoogopgeleid geven vaker aan van functie te willen veranderen • Diversiteit • Blijft toenemen • Op gebied van leeftijd, geslacht, arbeidshandicap en migratieachtergrond • Toenemende nood benutten van alle potentieel

9 De uitdagingen • Verwacht: verhoogde uitstroom owv pensionering • Overheid meer dan gemiddeld ‘grijs’ personeelsbestand • Verwacht: minder ‘groen’ talent beschikbaar op de arbeidsmarkt • Minder in aantal • Arbeidsreserve beschikt niet steeds over gewenste competenties • Nood om alle groepen op de arbeidsmarkt in te zetten • Verwacht: verloopintentie neemt algemeen toe • Bij een specifieke populatie (jonger en hoogopgeleid) • Mobiliteit heeft impact op duur van de loopbaan • Maar minder op andere aspecten • In begin loopbaan is men mobieler. • Later, als gepaste betrekking dan daalt mobiliteit

10 GENERATIES OP DE ARBEIDSMARKT? Kan generatiemanagement ons helpen om die uitdagingen aan te gaan?

11

12 Is het de generatie? • Niet eenvoudig om een onderscheid te maken tussen effect van: • Leeftijd • Generatie • Periode

13 Verschillen tussen generaties? • Weinig reden om aan te nemen dat er belangrijke verschillen zijn • Enkele voorbeelden: • De Vos et al. (2011) • Geen significante verschillen op gebied van: betrokkenheid, kunnen leren en durven risico’s nemen en ‘wij gevoel’ onder collega’s • Wel: oude en jonge generatie beschouwen elkaar als minder betrokken • Wel: jonge medewerkers meer verwachtingen naar werkgever toe • Allen behoefte aan respect, waardering, willen behoren tot de organisatie en bijdragen aan organisatiedoelen • Twenge et al. (2010) • Longitudinaal onderzoek • Kleine tot matige effecten • Verschillen tussen generaties niet groter dan verschillen binnen generaties • Platteau (2011) • Weinig verschil in gewenste organisatiecultuur

14 Een nieuw concept? • De nieuwe werknemer is misschien niet zo nieuw (De Korte & Bolweg, 1994) • De nieuwe werknemer dook vroeger ook al een paar keer op • (met de vrijetijdssamenleving) • Tweede helft jaren 80 • Een conjunctuurverschijnsel? Net na een periode van economische voorspoed? • Een werkgeversconstruct? Projectie van een ideaal dat werkgevers voor ogen hebben?

15 Stereotypes over de oudere generatie • Ng & Feldman (2012) • Toetsten verschillende stereotypes met betrekking tot oudere werknemers: • Minder gemotiveerd • Minder bereid in investeren in opleiding en loopbaanontwikkeling • Minder bereid tot onwillig ivm verandering • Wantrouwiger • Minder gezond • Kwetsbaarder op gebied van werk – privé • 5 stereotypes werden ontkracht • Enkel tweede werd bevestigd

16 Een ander psychologisch contract? • Verschillende verwachtingen van werknemers? (Van den Brande et al. 2002) • Zes verschillende profielen, types van psychologische contracten • Het ‘nieuwe’ verwachtingspatroon • Komt beperkt voor (4%), wel vooral bij jongeren met beperkte anciënniteit • Nieuw=persoonlijke loopbaan is belangrijker dan baan bij huidige werkgever • Leeftijd & anciënniteit speelt enkel een rol voor twee type contracten: • Ongebonden contract (4%, jong & lage anciënniteit) • Sterk contract (23%, ouder, hoge anciënniteit, eerder statutair ambtenaar)

17 Conclusie • Het lijkt niet zinvol om HR-beleid af te stemmen op zogenaamde ‘nieuwe generatie’ • Het is wel zinvol om HR-beleid af te stemmen op: • Vergrijzende werknemerspopulatie • Het aantrekken & houden van nieuwe werknemers • Het aantrekken of ontwikkelen van nodige competenties • Wat vandaag leeft in de samenleving in het algemeen

18 DUS…

19 • We zien een aantal uitdagingen op de arbeidsmarkt • We denken dat generatiemanagement niet het juist antwoord biedt • Maar wel een leeftijdsbewust HR-beleid dat met zijn beide voeten in de wereld van vandaag staat • En om beter te weten te komen hoe we dat kunnen aanpakken, bevragen we ook onze organisatie

20 WERKNEMER VAN DE TOEKOMST? Hoe ziet hij er dan uit die…

21 “Wat moet de Vlaamse overheid doen om ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven?” • Welke Factoren moeten in de toekomst de Vlaamse Overheid een aantrekkelijke werkgever maken? • Waarop willen we ons profileren?

22 Hebben we in de toekomst nood aan een nieuwe werknemer? • Hebben we in 2020 als organisatie andere verwachtingen ten opzichte van medewerkers? • Stroomt er in 2020 een andere profiel binnen in de Vlaamse Overheid?

23 WAT ZEGGEN DE MEDEWERKERS ZELF? Focusgroepen met medewerkers

24 Een aantrekkelijke werkgever? • Aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever: • Onderzoek Insites Consulting (5 clusters)  welke zijn voor u de twee meest aantrekkelijke aspecten van de Vlaamse overheid? • Employer of the Year (Vacature/Références 2013): spiegel resultaten

25 Een aantrekkelijke werkgever? • Respondenten willen interessant werk, dat bijdraagt aan het maatschappelijk belang en een verschil kan maken. • Werk-privé balans algemeen werd heel vaak vernoemd, maar werkzekerheid, flexibele uren, aantrekkelijke vakantieregeling ook afzonderlijk vaak genoemd • Verloning en andere voordelen: niet van primair belang, maar wel belangrijk. Is een en/en-verhaal. Eigen onderzoekEOTY 1. Interessant werk1. Werkzekerheid 2. Maatschappelijk belang2. Werk-privé balans 3. Jobinhoud 4. Werkzekerheid4. Opleidingsmogelijkheden 5. Uitdagend werk5. Sociaal engagement

26 Leeftijdsverschillen? • Verschillen tussen leeftijdscategorieën? • Geen opvallende verschillen – tenzij werkzekerheid • EOTY: opvallend jongere (≤34 jaar) - carrièremogelijkheden • Besluit aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever? • Voornamelijk intrinsieke redenen: • zinvol bijdragen aan het maatschappelijk en algemeen belang (public service motivation) • inhoud moet interessant en uitdagend zijn. Variatie aan functies laat toe hieraan te voldoen. • Werk-privé heel belangrijk

27 Bevraging via focusgroepen • Oproep via interne kanalen • Koepelsite, intranet & sociale media • Zelfselectie, wel gepeild naar leeftijd, niveau en entiteit gevraagd • Respons: onverwacht groot • Inschrijvingen vs. deelname: • ca. 150 inschrijvingen • Goede spreiding naar gender, leeftijd en VO • extra actie ondernomen naar niveaus • Uiteindelijk: 79 deelnemers voor 9 sessies • 1 gemengde sessie geannuleerd wegens hevige sneeuwval • Geen disproportionele uitval

28 Resultaten • Welke aspecten vinden mensen belangrijk aan hun job/werkgever? • Vier A’s van kwaliteit van de arbeid • Arbeidsinhoud • Arbeidsomstandigheden • Arbeidsvoorwaarden • Arbeidsverhoudingen

29 Arbeidsinhoud • Stijl van leidinggeven: rol van de coach (zie verder) • Autonomie: richting meegeven en inhoudelijk voldoende loslaten • Samenwerking aanmoedigen en bevorderen • Aandacht voor de werkdruk (link met welzijn) • Prestatieregime vs. takenpakket • Aantal leidinggevenden • Cultuurverschuiving: grenzen aan HNW? • Meer aandacht voor talent management • Huidige capaciteit en interesses benutten voor nieuwe opdrachten

30 Arbeidsomstandigheden • Telewerken • Groot pluspunt • Nood aan duidelijke afspraken, en graag voor iedereen • Belangrijk dat het geïntegreerd is in organisatiecultuur • Focus op resultaten • Het nieuwe werken • Nood aan keuzemogelijkheden ivm bureauruimte • Landschap versus individueel bureau • Stijl van leiding geven • Manager, sturen op resultaten

31 Arbeidsvoorwaarden • Doorgroeimogelijkheden en interne mobiliteit • Verwachten duidelijk mobiliteitsmogelijkheden • Horizontaal en verticaal • Experten ladder • Verloning • Tevreden over verloning • Nood aan instrumenten om verschil in prestaties te belonen • Gelijk loon voor gelijk werk • Koppeling loon aan diploma en anciënniteit • staat haaks op prestatiemanagement • Is transparant en voorspelbaar • Cafétariaplan, geen behoefte • Een gemoderniseerd statuut • Ondermaatse prestaties moeten aangepakt kunnen worden • Onderscheid in arbeidsvoorwaarden obv al dan niet statuut is niet wenselijk

32 Arbeidsverhoudingen • Een leidinggevende die: • [coach is] • Vertrouwen en richting geeft • Communiceert en luistert • Besluitvaardig is met visie • Die experten expert laat zijn • [Manager is] • Beoordeelt op prestaties en resultaten • Optreedt tegen wantoestanden • [Leider is] • [ondernemer is]

33 Andere opmerkingen • Werk maken van imago Vlaamse Overheid • Ik ben trots dat ik ambtenaar ben • Werknemers als ambassadeur • Realistische en aantrekkelijke vacatures. • Een complexe organisatie • Een wegwijs voor nieuwkomers: wat/wie is VO?

34 Conclusie Medewerkers verwachten dat we inzetten op • Leiderschap • Aandacht voor manager en coach • Loopbaanbeleid • Horizontale & verticale mobiliteit mogelijk maken • Beloning • Op basis van prestatie en functiezwaarte • Werk – privé balans • Telewerk, mogelijk verlofstelsels,…. • Ons imago

35 • Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe – • Projectsponsor: Anne Van Autreve (VAIS) • Meer info: toekomstwww.bestuurszaken.be/werknemer-in-de- toekomst


Download ppt "Werknemer in de toekomst Een zoektocht naar de verwachtingen van verschillende generaties op de werkvloer, nu en in de toekomst."

Verwante presentaties


Ads door Google