NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Nintes Experience 23 april 2008 Visie op Veranderen: Experts Wijzen de Weg!

Presentatie over: "NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Nintes Experience 23 april 2008 Visie op Veranderen: Experts Wijzen de Weg!"— Transcript van de presentatie:

1 NINTES Netherlands Institute for New Technology, Economic and Social studies Nintes Experience 23 april 2008 Visie op Veranderen: Experts Wijzen de Weg! © NINTES juni ’16

2 Introductie thema Verandering is inmiddels een continue bezigheid geworden; producten en diensten veranderen, markten veranderen en dat in een steeds hoger tempo. Dat vraagt inspanning van onze organisaties om zich aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid, of die nieuwe werkelijkheid zelf te creëren. We willen immers blijven concurreren, een attractief aanbod hebben voor onze klanten en steeds weer betere dienstverlening realiseren. Na het formuleren van deze ambitie gaan we aan de slag, maar hoe doen we dat? Hoe nemen wij verantwoordelijkheid voor veranderingen? Welke inzichten, methoden en instrumenten passen we toe? En hoe komen we tot daadwerkelijke uitvoering, de realisatie van onze ambities? En - wellicht nog van het grootste belang - hoe krijgen wij anderen mee in deze verandering, hoe kunnen wij onze eigen organisatie bewegen tot een gedragsverandering? En welke rol spelen wij daar zelf in?

3 CV Prof Dr Leon de Caluwé Léon de Caluwé is sociaal psycholoog. Hij werkte als trainer en adviseur van onderwijsmanagers bij het Katholiek Pedagogisch Centrum. Daarna was hij lid van de Adviesraad Voortgezet Onderwijs, een niet-ambtelijk adviesorgaan van onafhankelijke deskundigen dat de minister van Onderwijs adviseert over beleidsonderwerpen. Daarnaast werkte hij als expert regelmatig voor de OECD en voor de Raad van Europa. Sinds 1988 is hij in dienst bij Twynstra Gudde. Hij heeft daar gewerkt in verschillende adviesgroepen en aan het management en de professionalisering van het bureau. Hij is senior partner. Hij heeft honderden adviesopdrachten gedaan in alle denkbare sectoren. Door het tijdschrift Management Team is hij in 2005 genoemd tot de op één na machtigste consultant in Nederland. De rode draad in zijn advieswerk is veranderen en de factor mens daarin. Voorbeelden zijn: conflicthantering; samenwerking in de top; verandering van de bedrijfscultuur; management ontwikkeling; organisatieontwikkeling; teamontwikkeling. Daarnaast is hij als hoogleraar Advieskunde verbonden aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij geeft het vak ‘Organization Development and Change” aan Masterstudenten en doet wetenschappelijk onderzoek op veranderkundig en advieskundig terrein. Hij leidt het Center for Research on Consultancy (CRC). Hij heeft meer dan 120 publicaties (waarvan bijna 20 boeken) over organisatiekunde, veranderkunde en management geschreven. Een aantal hiervan zijn internationale publicaties. Hij ontving meerdere professionele prijzen voor publicaties.

4 (vervolg CV De Caluwé) Hij is docent in vooraanstaande managementopleidingen en lid van redacties van wetenschappelijke tijdschriften. Hij is gepromoveerd op de opzet en effecten van grootschalige cultuurinterventies. Hij is actief lid van de Academy of Management. Hij combineert zijn 30 jarige ervaring in advieswerk met wetenschappelijk onderzoek. Hij is een veelgevraagd spreker voor toonaangevende opleidingen en congressen in binnen- en buitenland. Hij heeft in Nederland samen met anderen de methode van “Gaming” ontwikkeld. Deze methode wordt gebruikt bij complexe besluitvorming of bij het implementeren van organisatieverandering. Daarnaast heeft hij met Hans Vermaak het zogenaamde kleurenmodel voor veranderen ontwikkeld. Dit model is razend populair en wordt op grote schaal in de praktijk toegepast en onderwezen.

5 Inleiding de heer Leon de Caluwé Context: DeltaLloyd Groep is in ernstige problemen geraakt (situatie destijds, begin jaren 90). Concurrentie uit het buitenland doet zijn intrede, kartels verboden, klanten worden kritischer, omzet en winsten lopen terug. Twee mogelijkheden of bedrijf houdt op te bestaan of er vindt een drastische reorganisatie plaats en afgeslankt (-/- 30% FTE) gaan we verder. Kosten moeten drastisch omlaag, doorlooptijden verlaagd en klanttevredenheid moet flink omhoog. Eerst wordt de organisatie sterk vereenvoudigd, van 8 lagen naar 3, vervolgens worden processen geherdefinieerd. De laatste stap is de mensen meekrijgen in de verandering. Voor deze laatste stap wordt de Caluw é gevraagd. Interventietechniek: Van fase 1 (blauwdruk organisatie) en fase 2 (assesment van mensen en opnieuw solliciteren) nu naar fase 3, de groendruk van de organisatie, anders denken en doen, het veranderen van de werkwijze.

6 Inleiding de Caluwé (2) GAME => Alle mensen uit alle lagen (cascade) van de organisatie, iteratief proces (rondes en debriefing / feedback) waarin de cultuur van de organisatie in beweging wordt gezet ­ Denken en doen verbinden ­ Bewust onbekwaam maken ­ Collectief verbeteren ­ Experimenteren en oefenen ­ Betekenis geven = communiceren ­ Team 2 Team => competitie stimuleert (vb. Chauffeurs vs.team leven) ­ Alle menselijke elementen aanwezig (emotie, willen winnen, kwetsbaarheid, heldendom, leiderschap)

7 Inleiding de Caluwé (3) Waarneming is klassiek patroon veranderen (3 mnd, 6 mnd, 1 jaar en 1 1/2 jaar), later verandert groepssamenstelling ­Performance loopt na 1 jaar terug ­Echter na 1 1/2 jaar loopt deze weer op als gevolg van leereffecten => terugval is onderdeel van het veranderproces (internaliseren van verandering)

8 Inleiding de Caluwé (4) Wat nemen we waar in de groep waarmee we werken? ­ Er is een strikte verdeling binnen alle groepen: ­Willen en kunnen 15% (in toom houden, haasje over) ­Willen wel, maar kunnen niet, bewust50% (belangrijkste groep om mee te krijgen) ­Willen niet, kunnen niet, onbewust25% (betekenis krijgen) ­Willen niet10% (afvloeien) ­ Teams presteren verschillend, maar niet presterende teams hebben gemeenschappelijk kenmerken zoals verborgen agenda’s, ego, etc. (onderzoek) 0-meting 5-meting

9 Inleiding de Caluwé (5) Belangrijke succesfactoren: ­ Aandacht voor alle teams (inleiden, uitleiden, begeleiden) ­ Game (betrokkenheid, interactief) ­ Betrokkenheid DL mensen zelf ­ Bestuur / Management waren gecommitteerd, onderwerp bleef bovenaan de agenda ­ het hele bedrijf nam deel ­ Doortrekken naar de eigen werkplek => formulieren en formats worden ook op de werkplek toegepast ­ Veranderen is een individueel proces => juiste volgorde aanhouden voor het proces ­ Urgentie was groot, markt vroeg om een ‘change’, eerdere veranderingen niet succesvol geweest Verschil overheid en niet-overheid in veranderprocessen ­ Tucht markt / bedrijven kennen meer externe prikkels ­ Overheid reorganiseert / veranderen moet je leren

10 Inleiding de Caluwé (5) Prestatieverbetering en verandering blijken een moeizaam causaal verband te kennen, wel gaan de prestaties van organisatie omhoog (financiële prestatie van de organisatie stijgen, o.b.v. nieuwe mindset!)