Vormgevende Factoren voor HRM in een Internationale Context De Casus van ING in Europa Egon Berendsen NVP / Haagse Hogeschool Den Haag, 18 mei 2006.

Presentatie over: "Vormgevende Factoren voor HRM in een Internationale Context De Casus van ING in Europa Egon Berendsen NVP / Haagse Hogeschool Den Haag, 18 mei 2006."— Transcript van de presentatie:

1 Vormgevende Factoren voor HRM in een Internationale Context De Casus van ING in Europa Egon Berendsen NVP / Haagse Hogeschool Den Haag, 18 mei 2006

2 1 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Inleiding

3 2 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Er wordt veel gesproken over globalisering, internationa- lisering, crossborder operaties. Hoe zit dat bij HRM? De bedrijfsvoering van een organisatie bepaalt in welke mate HR een internationale rol heeft De ontstaansgeschiedenis van een organisatie bepaalt mede hoe makkelijk het voor HR is om een internationale rol te spelen Het streven naar standaardisatie, één model voor HR-dienstverlening, één HR-framework, één HR-systeem zijn niet zo zeer ingegeven door internationalisering, maar door optimalisering van HR’s bedrijfsvoering Ondanks dat er ook met betrekking tot HR veel over internationalisering gesproken wordt, is de internationale rol van HR veelal beperkt

4 3 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context De situatie bij ING laat zien dat de internationale rol van HR inderdaad beperkt is ING’s business  Ontstaansgeschiedenis  ING’s speerpunten  Bedrijfsvoering in Business Lines ING’s HR  Aandachtsgebieden van HR op ING Groep-niveau  Aandachtsgebieden van HR in de verschillende Business Lines in Europa  De uitvoering van HR in Europa Conclusies

5 4 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context ING’s Business

6 5 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context ING is een mondiale financiële dienstverlener ING is een wereldwijd opererende organisatie van Nederlandse origine  actief in bankieren, verzekeren en asset management  aanwezig in meer dan 50 landen met ongeveer 114.000 medewerkers  met meer dan 60 miljoen klanten variërend van particulieren, en mkb-bedrijven tot grote internationale bedrijven en overheidsorganisaties De huidige missie en financiële doelstelling zijn duidelijk  ‘to set the standard in helping its customers manage their financial future’  ‘to deliver value through a combination of return and growth higher than the average of its peer companies’ Resultaten over 2005 zijn positief  totale baten van € 71,272 miljard  een netto winst van € 7,210 miljard ING positioneert zich als hoogst scorende Nederlandse financiële instelling in het internationale concurrentieveld  13e positie wereldwijd gemeten in marktwaarde (bron: Bloomberg, april 2006)  5e positie in Europa gemeten in marktwaarde (bron: Bloomberg, april 2006)

7 6 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context ING kent een lange geschiedenis met een groot aantal fusies en overnames De Nederlanden est. 1845 1845/1963 De Nationale Levensverzekering- Bank 1863/1963 Rijkspost- spaarbank 1881/1986 Postcheque- en Girodienst 1918/1986 Postbank 1986/1989 Nederlandse Middenstandsbank 1927/1989 NMB Postbank Group 1989/1991 Life of Denver 1977 Southland Life 1989 Western Union 1988 Halifax 1959 Belair Direct 1989 The Commerce Group 1989 RVS 1984 Nationale-Nederlanden 1963/1991 Wellington 1995 Allianz of Canada 2004 Aetna 2000 Equitable of Iowa 1997 Guardian 1998 Canadian Group Underwriters 1999 Seguros Comercial América 2001 ReliaStar 2000 Parcom 1994 Rodamco Asia 2004 Clarion 1998 Bank Brussel Lambert 1998 Bank Slaski 2001 Barings 1995 DiBa 2002 Furman Selz 1997 Bank Mendes Gans 1997 1991 Westland Utrecht Hypotheekbank 1985 Mercantile Mutual 1987 Banking Insurance Asset Mngt

8 7 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Het aantreden van Tilmant als CEO in 2004 kenmerkt een keerpunt in ING’s bedrijfsvoering en organisatie Tot 2004 Een tamelijk grote autonomie van de ING-bedrijven in het bepalen van businessfocus en - doelstellingen Een lokale en regionale organisatiestructuur Na 2004 Centrale sturing op kernactivitei- ten, groei, resultaat en schaalgrootte Global Business Line- organisatiestructuur Verschillende doelstellingen per business line ING Europe - Levensverz. - Niet-levensverz. - Pensioenen - Retail bank - Wholesale bank - ING Direct ING Americas - Levensverz. - Niet-levensverz. - Pensioenen ING Asia/Pacific - Levensverz. - Pensioenen Asset Management - Real Estate - Investm. Mngt. Executive Board Retail Banking (incl. OPS & IT Banking) Insurance Asia/Pacific (incl Investm. Mngt.) Wholesale Banking (incl. Real Estate) Insurance Americas (incl. Investm. Mngt.) Insurance Europe (incl. Investm. Mngt.) Executive Board ING Direct

9 8 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Om de huidige, algemene businessdoelstellingen te realiseren richt ING zich op een aantal speerpunten Klantgerichtheid  Doen wat beloofd wordt  Eerlijk en makkelijk zaken doen Operationele uitmuntendheid  Verkopen van onvoldoende renderende en niet tot de kernactiviteiten horende bedrijfsonderdelen  Beheersen van kosten  Gebruik maken van technologische mogelijkheden  Gebruik maken van sourcing mogelijkheden Performance management  Rapporteren langs korte en directe lijnen  Beleggen van directe verantwoordelijkheden  Versterken van het management Groei  Investeren in groeigebieden  Bezien van mogelijkheden tot samenwerkingsverbanden en (kleinere) aanvullende overnames

10 9 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Daarnaast bepalen de global business lines hun eigen doel- stellingen en speerpunten (beperkt tot de Europese operatie) Wholesale Banking  Wereldwijde oriëntatie  Volledige productrange voor klanten in de thuismarkt (Benelux)  Elders een meer selectieve benadering van producten en klanten Retail Banking  Lokale retail banking-activiteiten in Nederland, België, Polen, Roemenië en India  Private banking-activiteiten in geselecteerde landen, zoals Nederland, België, Luxemburg, Zwitserland en een aantal Aziatische landen ING Direct  Lokale direct bankieren-activiteiten voor particulieren in USA, Canada, Frankrijk, Spanje, Italië, UK, Australië, Duitsland en Oostenrijk  Producten zijn sparen en hypotheken  Onderscheidend t.o.v. de concurrentie  Credit Card portfoliobeheer voor Benelux en Duitsland  Groeimotor Insurance Europe  Lokale levensverzekeringsactiviteiten in Nederland, België, Spanje, Griekenland en Centraal Europa  Groeimarkt levensverzekeringen in Centraal Europa  Lokale niet-levensverzekeringsactiviteiten in Nederland en België Investment Management Europe  ING’s asset manager  Richt zich op Europees en wereldwijd georiënteerde producten en diensten  Actief in 13 Europese landen Real Estate  Real Estate-oplossingen vanuit zowel wereldwijd als lokaal perspectief  Actief in Europa, Zuidoost Azië, USA en Australië  Dekt vrijwel gehele vastgoedketen Operations & IT Banking  Levert IT-infrastructuur aan ING als geheel  Levert operationele uitvoering en IT-diensten aan Wholesale Banking, Retail Banking, en stafafdelingen  Kernlanden voor dienstverlening zijn Nederland, België, UK en Polen

11 10 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context ING’s HR

12 11 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context HR wil aan de business bijdragen door op ING Groep-niveau een top peoplestrategie en performancecultuur te realiseren Een performance cultuur  Een kader voor performance management  Verduidelijken van de link met andere processen  Versterken van de change-capaciteiten Een wereldwijde strategie voor Talent Management  Verbeteren Talent Management-processen  Verbeteren van opvolgingsplanning Een effectieve en efficiënte HR-organisatie die toegevoegde waarde en kwaliteit levert  Optimaliseren van de HR-dienstverlening  Optimaliseren van HR-processen  Ontwikkelen van een HR-systeemstrategie Een wereldwijd managementinformatiesysteem benodigd voor een professioneel en wereldwijd opererend HR  Gemeenschappelijke HR- managementinformatiebehoeften  Een centraal gecoördineerde en geleide aanpak voor HR-managementinformatie Verschillende initiatieven, vooral gericht op ondersteuning en ontwikkeling van management Verschillende detailprojecten, uitgevoerd door afdelingen van Leadership Development HR-dienstverlening vooral gericht op Nederland en België Bouwen vanuit bestaande IT- structuur aan verbreding van mogelijkheden Vanuit bestaande lokale systemen wereldwijde, maar beperkte management- informatie genereren voor Wholesale Banking en Real Estate

13 12 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context De aandachtsgebieden van HR in de ‘Global’ Business Lines verschillen onderling aanzienlijk Wholesale Banking  GBL HR Managementinformatie  Opzetten van GBL beloningssystematiek  Consistentie, duidelijkheid en stabiliteit in leadership en uitvoering  Proactief HR-advies ING Direct  Reductie van het verschil tussen ING Groep HR en lokale HR  Leadership-ontwikkeling en compensation & benefits  Betere administratieve ondersteuning via Peoplesoft-systemen Operations & IT Banking  GBL HR Managementinformatie  Ondersteuning bij sourcing Retail Banking  Niet geïnterviewd Insurance Europe  GBL HR Managementinformatie  Nederland –Reorganisatie en cultuurverandering –Aan BL aangepaste arbeidsvoorwaarden  Centraal Europa –Management training –Aantrekken van lokaal talent Investment Management Europe  Talent Management in Europa  Aansluiting op administratieve HR- dienstverlening in Nederland  Balans voor HR tussen GBL Europa- niveau, landenniveau en lokale BL  Aan BL aangepaste arbeids- voorwaarden in Nederland Real Estate  Begrip van Real Estate-specifieke zaken  Ondersteuning in complexe gevallen, zoals reorganisaties en werven van senior leadership Gebaseerd op onderzoek naar ING’s HR-dienstverlening in Europa, midden 2005 (interviews met Europese GBL HR Managers)

14 13 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context De uitvoering van dit alles in de verschillende HR-organisaties laat een grote variatie zien Country HR Coord. Exp. Cntr. Service Center BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Group HR Leadership Comp&Ben BL HR AccMngt & Adv Expert Centers (Serv. Center) Netherlands Belgium Spain United Kingdom Romania Poland BL HR AccMngt & Adv Expert Centers (Serv. Cente) BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Retail Banking Wholesale Banking Insurance ING Direct Investment Management Real Estate OPS & IT BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Country HR Expert Centers Service Center BL HR Acc Mngt & Adv Southwest Europe HR Coordination BL HR Acc Mngt & Adv BL HR Service Center Southwest Europe HR Management BL HR Acc Mngt & Adv BL HR Expert Centers Service Center BL HR Acc Mngt & Adv BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Service Center BL HR 3x Serv. Centers BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Service Center BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Service Center BL HR Acc Mngt & Adv Expert Centers Service Center BL HR Expert Centers Service Center Country HR Coordination Expert Centers Service Center BL HR Expert Centers BL HR Expert Centers GBL HR (in progress) GBL HR Acc Mngt. & Adv Talent Mngt. Comp. & Ben. GBL HR Talent Mngt. Comp. & Ben. GBL HR Talent Mngt. Comp. & Ben. GBL HR Acc Mngt. & Adv Talent Mngt. Comp. & Ben. GBL HR Talent Mngt. GBL HR Acc Mngt. & Adv Talent Mngt. Comp. & Ben. INGGroup Facilities Service Center Gebaseerd op onderzoek naar ING’s HR-dienstverlening in Europa, midden 2005 Cerntral Europe HR Management

15 14 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Conclusies

16 15 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context De bedrijfsvoering van een organisatie bepaalt in welke mate HR een internationale rol heeft De businesses van Wholesale Banking en in mindere mate Real Estate, Investment Management en Operations & IT Banking kennen een internationale oriëntatie  Alleen Wholesale Banking, Real Estate en Operations & IT Banking kennen ‘global’ HR Account Management & Advies  Vooral Wholesale Banking en Investment Management Europe kennen internationale HR-aandachtspunten ING is een internationaal bedrijf; top management komt uit de gehele organisatie  Positionering van Leadership Development en Talent Management op het niveau van ING Groep en Global Business Lines  Leadership Development en Talent Management kennen een internationale aanpak  Versterking van performance management voor management vanuit een wereldwijd business perspectief Centrale monitoring en sturing van kostenbeheersing, en performance management vereisen beschikbaarheid van overall informatie  Streven naar gemakkelijk toegankelijke wereldwijde HR-managementinformatie Een zeer groot deel van ING’s bedrijfsvoering is lokaal georiënteerd  HR heeft in die gevallen dan ook een lokale oriëntatie

17 16 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context De ontstaansgeschiedenis van een organisatie bepaalt mede hoe makkelijk het voor HR is om een internationale rol te spelen Elke oorspronkelijke ING-organisatie (business, land) kent zijn eigen HR- organisatie, -processen en -systemen  Deze worden in stand gehouden waardoor internationalisering bemoeilijkt wordt; iets wat blijkt te werken in een bepaalde omgeving wordt niet snel losgelaten voor iets onbekends  Kosten om de oorspronkelijke processen en systemen te wijzigen/vervangen zijn hoog; dat werkt blokkerend in een internationale omgeving Beslissingstrajecten in kleine organisaties zijn meestal eenvoudiger dan in grote organisaties  Om vanuit de oorspronkelijke (kleinere) ING-organisaties internationaal op één lijn te komen m.b.t. HR vergt een lang traject met een groot aantal betrokkenen  Op lokaal niveau worden sneller (HR-)beslissingen genomen dan op internationaal niveau waardoor de stap naar dat laatste niveau niet gezet wordt Organisaties die ontstaan zijn uit fusies en overnames, zijn geneigd zich vooral te richten op de overnemende onderdelen en de oorspronkelijk grote onderdelen  Veel HR-aandacht vanuit ING Groep voor –Nederland (ca. 33.000 medewerkers; NMB Postbank en Nationale Nederlanden) –België (ca. 12.000 medewerkers; BBL)  Minder HR-aandacht vanuit ING Groep voor –Polen (ca. 8000 medewerkers; Bank Slaski) –UK (ca. 3000 medewerkers; Barings)  Weinig HR-aandacht vanuit ING Groep voor de kleinere onderdelen en landen  Maar niet per se HR-aandacht vanuit een internationaal perspectief

18 17 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context Standaardisatie, één model HR-dienstverlening, één HR- systeem zijn niet zo zeer ingegeven door internationalisering ING’s streven naar operationele uitmuntendheid geldt ook voor HR  Op ING Groep-niveau ijvert men voor –Efficiënte en effectieve HR-processen –Benutting van technologische mogelijkheden –Beheersing van kosten  Binnen Wholesale Banking streeft men naar consistentie, duidelijkheid en stabiliteit in HR-uitvoering  Binnen ING Direct wenst men een betere administratieve ondersteuning door HR-systemen  Binnen Investment Management Europe stuurt men aan op goede aansluiting op de Nederlandse HR-systemen Wereldwijde HR-managementinformatie zou geholpen zijn met wereldwijde standaardisatie, maar daar is in eerste instantie gekozen voor een oplossing waarbij bestaande lokale en regionale systemen gehandhaafd blijven

19 18 Vormgevende factoren voor HRM in een internationale context De mate van internationalisering van HR is dus afhankelijk van de invulling van een aantal factoren En zelfs als die factoren in ruime mate internationaal ingevuld worden, blijft het grootste deel van HR toch lokaal georiënteerd