Core Course Operations Management

Presentatie over: "Core Course Operations Management"— Transcript van de presentatie:

1 Core Course Operations Management
MBA-OM NL 50-C Core Course Operations Management WELKOM

2 Core Course Operations Management
Blok II Instrumenten

3 Verwachtingen Instrumenten
Rondje over wat jullie idee/verwachting is van deze dag

4 Inleiding op deze dag Doel van Instrumenten
 Herhaling blok 1, beklijven...  Gebruik van instrumenten & inzicht in procesgang werkwijze ontwikkelen  Vinden van een knelpunt voor OM  Aanzet tot eigen ALP obv format Taalgebruik Opbouwen van een gemeenschappelijk taalgebruik Routines ontwikkelen en werkafspraken maken. Routines worden gerepeteerd  moet dus efficient Routines  verbeteren  verankeren  100K uitgevoerd: Daarom ondubbelzinnig taalgebruik belangrijk  efficient ALP Omdraaien Integratie en instrumenten: delen in blok 2 gebruikt die in blok 3 pas worden uitgelegd. Samenstelling van de groep bespreken

5 Agenda lesstof Samenvatting blok 1
Theorie ALP werkwijze & instrumenten Algemeen Probleemoplossend Model voor de ALP Organisatie bij het schrijven van een ALP ALP Onderwerpkeuze: Methodologie, zelf doen Zelf oefenen met instrumenten Vaststellen welk knelpunt je op gaat lossen (scan) ALP format tbv plan van aanpak Subsetvragen/discussie Einde ALP voorstel opstellen adhv onderwerpkeuze Inclusief instrumenten

6 Nog één keer de definitie van OM
OM is het vakgebied dat zich bezighoudt met (het ontwikkelen) van werkwijzen ofwel de wijze waarop mensen werken. (= geconditioneerd gedrag gericht op in stand houden van bedrijven). Daarom noodzakelijk om te weten wat werk is en waarom mensen werken. Ontwikkelen is auditeren, (her)ontwerpen en borgen van gewenste output en processen, zodanig dat de gestelde doelen worden bereikt en het zelflerend vermogen van de organisatie wordt versterkt Modelmatig  benadering van de werkelijkheid; veel modellen  keuze 1 model. Gebaseerd op hypes zie verderop Output Werkwijze (procedure)

7 Samenvatting Blok I Visie
Bedrijven en instellingen (5) Processen als bouwstenen voor bedrijven en instellingen Directieve en operationele processen Auditeren, ontwikkelenen borgen plus rapport (verantwoording) Operationele Push & Pull Samenhang tussen processen (11, 16) Activiteiten als bouwstenen voor processen Activiteiten van een proces Samenhang en karakter tussen en van activiteiten (17) Organen in bedrijven en instellingen Operations Management PDCA (conditioneren van gedrag) (22) Processtappen van W, A, B & R B2P

8 Operations Management Het belang van operations management
De operations bepalen de sterkten én zwakten van bedrijven en daarmee De uitgangspositie om te kunnen adapteren Het vermogen om te kunnen adapteren Daarom voor elke manager / medewerker van belang Flexibiliteit = mate waarin bedrijf kan veranderen wanneer de klant of omgeving dit verlangt zonder aanpassing in S,B,W maar ook Efficient, snel én tegen gewenste kwaliteit én uniek Efficient  en efficient en vanuit klant geredeneerd (=Q) Snel  time to market Strategie  zo laat mogelijk beginnen met vernieuwingen (wachten en dan meteen uitvoeren  time to market) DNA  obv SWOT ODV-doelen (3xS is innoverenvermogen) Strategie door unieke DNA! O/D/VW Doelen

9 Operations Management Samenhang tussen de courses
We maken onderscheid tussen directieven en disciplines van waaruit een bijdrage wordt geleverd aan die directieven OM (W) en SM (S,B) Outputbenadering  hierdoor ontstaat conditionering HRM, FM, IM, MM Themabenadering  rekening houden met de conditionering In de ALP-en integreren de disciplines in de strategie, beleid en de werkwijzen Efficient  en efficient en vanuit klant geredeneerd (=Q) Snel  time to market Strategie  zo laat mogelijk beginnen met vernieuwingen (wachten en dan meteen uitvoeren  time to market) DNA  obv SWOT ODV-doelen (3xS is innoverenvermogen)

10 Nu verder met Instrumenten
Werkwijze ALP Format Organisatie van de ALP Valkuilen bij de uitvoering Instrumenten

11 Werkwijze ALP + Format “ontwikkelen werkwijze”
Volgens Algemeen Probleem Oplossend Model Volgens de visie op een proces Bevat alle elementen van een proces

12 Algemeen Probleem Oplossend Model
Dit model biedt een werkkader waarlangs nieuwe werkwijzen kunnen worden ontwikkeld

13 Algemeen Probleem Oplossend Model
Wat zijn de ingrediënten/bouwstenen van een werkwijze/procedure: Organisatie en procesgang (“die” stap door “die” functionaris) Volgordelijkheid Verwijzing naar gebruik van instrumenten ALP Procesgang Plan van aanpak Gegevens verzamalen (LO/VO) Analyse Conclusies + aanbevelingen GONOGO Rapport Bij GO Detailontwerp Bouwen/testen Vrijgaverapport Overdracht

14 De organisatie van een ALP
Stuurgroep Opdrachtgever PROJECTMANAGER Projectonder steuning Projectleden (gebruikers) Uitbesteden Aanemen

15 Organisatie ALP (II) ALP in alle waarschijnlijkheid in een team
PL PM KBG Uitbesteden Aannemen ALP in alle waarschijnlijkheid in een team Mogelijke organisatieproblemen: Verzoek vindt waarschijnlijk niet plaats Hoe bouw je het projectteam op? Hoe definieer je het besturingscentrum? Oplossing Stel een klankbordgroep op Projectleider is projectmedewerker

16 Organisatie ALP (III) Antwoorden aan het afnemend proces
PL PM KBG Uitbesteden Aannemen Antwoorden aan het afnemend proces Plan van aanpak GONOGO rapport (Vrijgave)

17 Samenvatting ALP proces
Output van ALP is een werkwijze We maken gebruik van de werkwijze “ontwikkel een werkwijze” Volgordelijke procesgang, (project)organisatie en instrumenten ALP eindigt met GONOGO rapport inclusief plan voor implementatie Twee beantwoorde vragen aan het afnemend proces (PVA en GONOG)

18 Valkuilen bij de uitvoering
Solo uitvoering Plan niet schrijven voor de overigen fasen maar direct gaan implementeren Géén projectstructuur in plan “hoe verder” Ingewikkelde en uitgebreide interviews (complex, tijdrovend, etc) Te groot of te algemeen onderwerp

19 Instrumenten Brainstormen (algemene techniek)
Trefwoordendatabase (Literatuuronderzoek) Trefwoorden memo’s, daarna clusteren Huidige werkwijze (Veldonderzoek) Procesgang in kaart brengen Organisatie ervan Instrumentenlijst

20 Huidige werkwijze in kaart brengen

21 Instrumenten Relatiediagram (analyse) Programma van eisen (analyse)
Brainstorm over knelpunten Trek pijlen naar oorzaak en gevolg Programma van eisen (analyse) Brainstorm over de eisen en voorwaarden Zet eisen af tegen de voorwaarden Keuze van PVE Morfologie (concepten) Gebruik bij ingrediënten waarbij je deeloplossingen zoekt Biedt mogelijke varianten Oefening Morfologie

22 Instrumenten L-matrix / Gegevensmatrix (keuze)
Wegen van alternatieve (deel)oplossingen Eventueel weging toekennen aan programma van eisen Scoren van de alternatieven Keuze

23 Samenvatting Instrumenten
Analyse LO VO O/G PVE Alternatieven/Concepten Keuze Brainstorm x Trefwoorden database Overeenkomsten diagram Flow chart Organogram Instrumenten- lijst (Inter)Relatie diagram Morfologie L-Matrix Huidige Werkwijze

24 Instrumenten & Tools Fase Tool Brainstorm Mindmapping Brown Paper
Trefwoorden database Overeenkomsten diagram Post-it Flow chart Visio iGrafx Brown Paper Proces Organogram PPT Instrumenten- lijst (Inter)Relatie diagram Excell Morfologie Word Icm Mindmapping L-Matrix

25 Praktijkvoorbeelden van instrumenten

26 Methodologie, zelf doen…!
Knelpunten opsporen tbv ALP OM en nog te verifiëren voor resterende ALP-en dmv oefeningen Opdrachten om mee te oefenen

27 Opdracht 1 Referentiekader en oefening I
Er van uitgaande dat wij als gemeenschappelijke ervaring hebben dat wij een MBA volgen aan de BSN Nederland definieren wij “onze” positie in het porter / transformatiemodel en benoemen we de output (hoogste nivo)

28 Oefening II: Belangrijkste processen (hulpmiddel HGdKdhB)
Definieer naar output de belangrijkste pull-processen Definieer naar output de belangrijkste push-processen Gebruik minimaal 1 divergerende en 1 convergerende technieken Brainstormen adhv mindmapping Overeenkomstendiagram en of stickeren We sluiten af met een “rondje” van de resultaten Bepaal welk knelpunt je gaat oplossen Gebruik minimaal twee divergerende en twee convergerende technieken. Sluit af met een presentatie van de resultaten en een actieplan.

29 Oefening III: Knelpuntopsporing met behulp van diverse instrumenten
Bepaal welk knelpunt je gaat oplossen (in Output, Pull en Push) Inventariseer (uit het hoofd) knelpunten in de output van pull en ga na door welke knelpunten in de werkwijze binnen het pull proces of de input ervan (leverancier of voorraad) dit veroorzaakt wordt. Gebruik minimaal een divergerende en een convergerende techniek Brainstormen adhv mindmapping Overeenkomstendiagram Sluit af met een presentatie van de resultaten (3x), wie wil presenteren?? Bepaal welk knelpunt je gaat oplossen Gebruik minimaal twee divergerende en twee convergerende technieken. Sluit af met een presentatie van de resultaten en een actieplan.

30 Oefening IV&V: Knelpunten beoordelen&Benoemen
Knelpunten beoordelen voor alle processen Ga per proces, per knelpunt na of dit knelpunt óók veroorzaakt wordt doordat de (geborgde) werkwijze niet voldoet (=geschikt voor alle courses), danwel doordat het geborgde beleid (=niet OM) of zelfs doordat de geborgde strategie niet voldoet (=niet OM). Oefening V: Knelpunten benoemen Daarna kunnen per proces de knelpunten verdeeld worden over de courses en ontstaat een (nog te verifiëren) inzicht in de ALP onderwerpen per course. Sluit af met een presentatie van de resultaten (3x), wie wil presenteren?? Bepaal welk knelpunt je gaat oplossen Gebruik minimaal twee divergerende en twee convergerende technieken. Sluit af met een presentatie van de resultaten en een actieplan.

31 Waar staan we, check

32 ALP Voorstel INHOUD Handleiding ALP voorstel

33 Hebben we alle vragen gehad?
Subset vragen Hebben we alle vragen gehad?

34 Ervaring oefening Terugblik op vandaag
Wrap up Ervaring oefening Terugblik op vandaag HTZD of IZGWD