Module 3a (1) 1.

Module 3a (1) 1

Welkom Welkom door de procesbegeleider(s) &samhoud en/of moderator(en) RVO.nl 2

Modules samenwerkingstraject Juni juli aug sep okt nov dec
Overzicht samenwerkingstraject RVO.nl 2014 Van visie … naar strategie… naar het leiderschapskader en samenwerkingskader Modules samenwerkingstraject Juni juli aug sep okt nov dec Module 1: Werken vanuit de Visie & Strategie Module 2: Transparant samenwerken (ken jezelf) Eerste korte introductie door procesbegeleider(s) / moderatoren van zichzelf Terugblik module 1 & 2 en hoe dit samenkomt in module 3a. Op deze manier de context voor module 3a schetsen. Ook herhalen waarom we dit doen en hoe het bijdraagt aan de visie en strategie van RVO.nl Module 1: visie besproken, nagedacht over kernwaarden van jezelf en hoe deze linken aan de kernwaarden van RVO.nl , visie- en strategiespel gespeeld Module 2: MBTI gedaan, inzicht in persoonlijke gedragsvoorkeuren en van daaruit inzicht in hoe zij het liefste (samen)werken, nagedacht over eigen persoonlijke visie Module 3 – vandaag: aan de slag met het team, hoe worden we een high performing/effectief team met heldere doelen Module 3 deel 2: aan de slag met het werken in ketens Context: RVO.nl heeft zich de ambitie gesteld om in 2017 de toonaangevende dienstverlener van overheden voor ondernemend Nederland te zijn. Tegen de achtergrond van deze ambitie bevindt de organisatie zich in een ingrijpend veranderproces om van twee uitvoeringsorganisaties één overheidsdienstverlener te worden. Tevens streeft RVO.nl ernaar om een ‘High Performance Organization’ (HPO) te worden. Toonaangevend dienstverlener zijn en een ‘HPO’ vraagt in de eerste plaats om krachtig en authentiek leiderschap. Dit wordt ondersteund door het leiderschapstraject dat reeds gestart is. Daarnaast wordt van de gehele organisatie een grote verandering verwacht in de mate en manier waarop wordt samengewerkt. De kernkwaliteit ‘samenwerken’ is immers zeer belangrijk om de nieuwe organisatie tot een succes te maken, zoals in het samenwerkingskader wordt gesteld. De ontwikkeling van twee organisaties die in relatief afgebakende gebieden en afdelingen werkten ten behoeve van de klant naar een organisatie die samenwerkt over de ketens heen met de klant vergt een grote inspanning en verandering. Daarom start RVO.nl een samenwerkingstraject dat gericht is op effectieve samenwerking van medewerkers binnen en tussen de teams. Aanspreekpunten vanuit RVO.nl: Marc-jan (projectleider samenwerking), Saskia (trekker speerpunt 'doorontwikkeling leiderschap en samenwerking', strategische meerjarenagenda RVO) Het traject De organisatie heeft vanuit de visie en strategie het leiderschapskader en samenwerkingskader gedefinieerd. Binnen deze strategische kaders is geëxpliciteerd wat er nodig is in de houding en het gedrag van de leiders en medewerkers van RVO.nl. Om leidinggevenden te helpen om te groeien in lijn met de gewenste houding en het gedrag is gestart met het leiderschapstraject, om medewerkers in/met hun teams deze stap te laten maken starten we op korte termijn met een samenwerkingstraject. Samenwerken neemt een belangrijke plek in binnen de visie en strategie van RVO.nl. Het samenwerken over de eigen teamgrenzen heen en gericht op het realiseren van doelen van RVO.nl is voor veel mensen nog een uitdaging. Het werken in ketenverband vraagt van veel medewerkers binnen RVO.nl een nieuwe manier van samenwerking. Het doel van het samenwerkingstraject is dat: ‘De RVO.nl-medewerker werkt vanuit de Visie en Strategie in- en extern resultaatgericht samen in de keten voor ondernemend Nederland en aan het opdrachtgevers- en organisatiebelang. De DGU-medewerker is pro-actief, flexibel inzetbaar en deelt haar kennis en kunde en neemt verantwoordelijkheid en durft feedback te geven en te vragen.’ Om de medewerkers te helpen om dit te realiseren worden de volgende modules aangeboden: Module 1: doorleven van en werken vanuit de visie & strategie Module 2: Transparant samenwerken. Een module met de focus om jezelf en je teamgenoten beter te leren kennen en inzicht te creëren in wat er voor nodig is om goed samen te kunnen werken (PV, MBTI, feedback etc.) Module 3: Ken je team. Een fundament leggen om als team effectief samen te kunnen werken (oa obv lencioni). Module 4: ketensimulatie: deze module is reeds gestart en zo goed al afgerond De bedoeling is dat alle teams dit jaar nog modules 1 tm 3 hebben gedaan. Mocht je vragen hebben over het samenwerkingstraject dan kan je terecht bij Saskia Rensen en Marc-Jan Kraaijenzank Module 3 (deel 1): Ken je team Module 3 (deel 2): Ketensamenwerking

Doelstelling van vandaag
De basis leggen voor een effectief team waarin vanuit verbinding wordt samengewerkt: Inzicht in de sterktes en het ontwikkelpotentieel van jezelf en het team Concrete teamdoelen en –afspraken maken waarvan iedereen weet wat zijn/haar bijdrage hieraan is en wat van hem/haar wordt verwacht Toelichting doel van vandaag door procesbegeleider 4

Wat zijn jullie verwachtingen van vandaag?
Ophalen verwachtingen en op flip meeschrijven Wat zijn jullie verwachtingen van vandaag? 5

Programma Welkom, introductie & context
Prioriteiten uit het teamjaarplan Ervaringsoefening teamdynamiek Teamanalyse (Lencioni) Lunch Door de moderator/begeleider &samhoud 09.00 – 09.30: welkom introductie & context 09.30 – 10.00: prioriteiten uit het teamjaarplan 10.00 – 10.30: ervaringsoefening teamdynamiek (Zin-Obelisk spel) 10.30 – 10.45: individuele reflectie op spel en kort plenair bespreken (inclusief kleine snack) 10.45 – 10.55: Lencioni uitleg 10.55 – 11.15: Terugkoppeling zin-obelisk adhv lencioni 11.15 – 11.30: Score impact meting delen en kort bespreken 11.30 – 12.30: teamanalyse maken (inclusief snack en drinken in de subzaal) – eerst individueel analyseren, dan in subgroepen 12.30 – 13.00: korte plenaire presentatie van teamanalyses door subgroepen (tijdsduur wel afhankelijk van de grootte van het team) 13.00 – 13.30: Lunch 13.30 – 13.35: Energizer 13.35 – 14.00: teamafspraken (in subgroepen) 14.00 – 14.30: plenaire terugkoppeling op teamafsraken en prioriteiten stickeren 14.30 – 14.45: pauze 14.45 – 16.15: feedback 16.15 – 16.30: afsluiting en vervolgstappen Teamafspraken Feedback & persoonlijke bijdrage Vervolgstappen en afsluiting 6

Filmpje: wat betekent samenwerken voor de teammanager, deze van te voren opvragen bij de teammanager en aangeven dat hij/zij deze op stick moet meenemen Samenwerking Vertellen door de teammanager Filmpje: wat betekent samenwerken voor de teammanager, deze van te voren opvragen bij de teammanager en aangeven dat hij/zij deze op stick moet meenemen 8

Van organisatievisie naar persoonlijke afspraken
Vertellen door de teammanager Introductie Als uitgangspunt voor een organisatie en haar doelstellingen wordt altijd een visie gehanteerd. In deze visie staat waar het bedrijf voor staat en waar het naartoe wil. RVO.nl heeft een tijd geleden een visie geformuleerd waarin onder andere is besloten dat RVO.nl in 2017 de toonaangevende overheidsdienstverlener wil zijn voor ondernemend Nederland. Van visie naar strategie De visie is doorvertaald naar een strategie. In de strategie (van RVO.nl) staat uitgewerkt hoe RVO.nl haar gewaagde doel wil gaan realiseren en aan welke speerpunten dan gewerkt zou moeten worden. Van strategie naar een jaarplan voor de afdeling en team(s)strategie… Je team- en/of afdelingsjaarplan is een doorvertaling van de strategie (en dus indirect ook van de visie). In je afdelings- en/of teamjaarplan bepaal je als afdeling/team aan welke speerpunten, uit de strategie van RVO.nl, je een bijdrage gaat leveren. Vervolgens vertaal je deze speerpunten door naar kritische prestatie indicatoren (KPI’s), doelen en acties voor jouw team. KPI’s zijn meetbare factoren die cruciaal zijn voor het realiseren van een speerpunt. Door hier vervolgens een doel en een aantal acties aan te verbinden heb je een teamjaarplan waarmee je team aan de slag kan. In het geval van team x betekent dit dus dat de strategie van RVO.nl doorvertaald kan worden naar een jaarplan voor de afdeling team x. Vervolgens kan dit jaarplan van de afdeling worden doorvertaald naar teamjaarplannen voor alle verschillende teams die onder team x vallen. Van teamjaarplan naar persoonlijke afspraken (WOG) Als je teamjaarplan af is maak je met je teamleden individuele resultaatafspraken in de vorm van een persoonlijk plan, waarin duidelijk wordt hoe ieder teamlid bijdraagt aan het realiseren van het teamjaarplan. Bij een goede doorvertaling van de visie draagt ieder individu dus bij aan het realiseren van de visie / het gewaagde doel van RVO.nl.

Vertellen door de teammanager
De visie van RVO.nl Een visie is het beeld van de toekomst en de basis filosofie van een organisatie. Zij fungeert als leidraad voor alle acties die ondernomen moeten worden. Een visie laat op een beknopte, duidelijke manier zien: Hoger doel: Waarom bestaat de organisatie? Gewaagd doel: Wat wil de organisatie bereiken? Kernwaarden: Waar staat de organisatie voor? Wat zijn onze leidende principes/waarden? Kernkwaliteiten: Waarin excelleert de organisatie? (of waarin willen we excelleren om ons gewaagd doel te behalen?) De visie van RVO.nl bestaat dus ook uit deze 4 onderdelen. De onderdelen kunnen niet los van elkaar worden gekoppeld, ze zijn complementair aan elkaar. Ik raad aan nu kort de verschillende onderdelen van de visie van RVO.nl toe te lichten, of bijvoorbeeld een aantal onderdelen uit te lichten. Hieronder staan ze uitgeschreven, maar in een apart document heb ik een uitgebreidere toelichting op de onderdelen meegestuurd. Hoger doel RVO.nl: Wij staan voor het uitvoeren van beleid voor ondernemend Nederland op het gebied van innovatie, duurzaamheid, landbouw en internationale samenwerking. Hiermee dragen wij bij aan een economisch sterker Nederland & een duurzame samenleving. Kernwaarden RVO.nl: Elke dag beter; Betrokken zakelijk; Resultaat voorop; Bewust bezig Gewaagd doel RVO.nl: RVO.nl is in 2017 de toonaangevende overheidsdienstverlener voor ondernemend Nederland. Dit zijn we als in 2017:1) ondernemers onze ambassadeurs zijn, en 2) wij partner in resultaat zijn. In een apart document dat ik heb meegestuurd staat uitgelegd hoe dit wordt gemeten Kernkwaliteiten RVO.nl: Klantgericht; Deskundig; Kostenefficiënt; Samenwerkend

Vertellen door de teammanager
De strategie van RVO.nl De visie is vervolgens doorvertaald naar een strategie. In de strategie (van RVO.nl) staat uitgewerkt hoe RVO.nl haar gewaagde doel wil gaan realiseren en aan welke speerpunten dan gewerkt zou moeten worden. Zoals je kunt zien is de strategie opgebouwd als een huis, daarom heet het een strategiehuis. Je kunt de strategie van onder naar boven lezen, en bovenaan (in het dak) staat het uiteindelijke doel dat RVO.nl wil bereiken met deze strategie (in 2017 de toonaangevende overheidsdienstverlener voor ondernemend Nederland worden). De onderkant van het huis dient als de fundering. Deze pijlers (“medewerkers maken RVO.nl” en “Bouwen aan één RVO.nl”) zijn de randvoorwaarden om in 2017 de toonaangevende overheidsdienstverlener te worden. In het middelste gedeelte van het strategiehuis staan 3 pijlers. Dit zijn de 3 verschillende thema’s waaraan gewerkt moet worden om uiteindelijk in 2017 de toonaangevende overheidsdienstverlener van Nederland te worden. Het gaat om de volgende pijlers: Ondernemers zijn onze ambassadeurs Efficiënte ketens met optimale inzet van kennis Partner in resultaat In totaal zijn er (op hoofdlijnen) dus 5 pijlers waaraan RVO.nl de komende jaren wil werken om het gewaagde doel te bereiken. Deze pijlers zijn vervolgens opgedeeld in een aantal speerpunten. Speerpunten zijn de elementen van de pijlers die noodzakelijk zijn voor het realiseren van een bepaalde pijler. Doorvertaling van de strategie naar afdelings-/teamjaarplannen voor KC&G Niet alle pijlers en speerpunten uit de strategie zijn relevant voor team x. Iedere afdeling en ieder team van RVO.nl draagt bij aan een of een aantal speerpunten van de strategie. Zo wordt met de gehele organisatie de hele strategie gerealiseerd. Voor de doorvertaling van de strategie voor team x is het dus goed om te kijken aan welke speerpunten team x bijdraagt. Ik zou deze ook expliciet noemen in de presentatie/introductie.

Prioriteiten teamjaarplan
Invoegen sheets van de teammanager! Dit vragen we (als huiswerk) van te voren op bij de teammanager. Adhv onderstaande hulpvragen: Waar staan we voor als team? Top 3 gezamenlijke teamdoelen waar iedereen een bijdrage aan moet leveren in Hoe dragen deze bij aan de doelen van RVO.nl? Wanneer kunnen we nu echt tevreden zijn als team en waar ga ik als manager op sturen de komende tijd? Wat kunnen jullie van mij verwachten en wat verwacht ik van jullie? Maximaal 10 minuten - Vertellen door de teammanager Invoegen sheets van de teammanager! Dit vragen we (als huiswerk) van te voren op bij de teammanager. Adhv onderstaande hulpvragen: Waar staan we voor als team? Top 3 gezamenlijke teamdoelen waar iedereen een bijdrage aan moet leveren in Hoe dragen deze bij aan de doelen van RVO.nl? Wanneer kunnen we nu echt tevreden zijn als team en waar ga ik als manager op sturen de komende tijd? Wat kunnen jullie van mij verwachten en wat verwacht ik van jullie? 12

Ervaringsoefening teamdynamiek: zin-obelisk
Wie willen de groepsdynamiek observeren en analyseren tijdens de Zin-Obelisk opdracht? Korte toelichting op de opdracht & verzoek om nog een aantal (afhankelijk van groepsgrootte) teamleden die willen observeren Leg de deelnemers uit dat ze een groepsopdracht / ervaringsoefening gaan uitvoeren om de team-/groepsdynamiek te ervaren. [Na de groepsoefening zullen de deelnemers eerst voor zichzelf reflecteren op het proces en hun eigen rol. Vervolgens zal het proces plenair worden nabesproken adhv lencioni.] Vraag aan de teamleden of er een aantal mensen in een observerende rol aan het spel willen deelnemen om de groepsdynamiek te observeren. Geef aan dat we de “zin-obelisk” oefening gaan doen en dat mensen die dit al eens gedaan hebben misschien het beste in de observerende rol kunnen zitten. Deze mensen geef je een observatieformat en leg je misschien even kort uit wat er van ze verwacht wordt (geef ze ook even rustig de tijd om de observatievragen door te nemen terwijl je de speelkaarten uitdeelt). Geef dan ook aan aan de observatoren dat het hulpvragen zijn en dat als ze iets anders opvalt op dit onderwerp ze dit uiteraard ook moeten opschrijven. De doelstelling van de samenwerkingssimulatie is: Ervaren en bewust worden van de groepsdynamiek Bewustwording van je eigen rol in de groepsdynamiek Inzicht in elementen die bijdragen en tegenwerken in effectieve teamsamenwerking  Dit wordt echter niet benoemd in de sessie omdat we niet willen dat de deelnemers hier rekening mee houden tijdens de opdracht 14

Zin-obelisk opdracht Opdracht
In de oude stad Atlantis werd een driedimensionale, rechthoekige, massieve obelisk gebouwd, genaamd Zin, ter ere van de godin Tina. De obelisk werd binnen twee weken gebouwd, en het is jullie taak om te achterhalen op welke dag van de week deze klaar was. 15

Zin-obelisk opdracht Iedereen krijgt een aantal kaartjes met informatie om het antwoord te vinden. Niet alle informatie is relevant. Je mag de informatie op je kaartjes met anderen bespreken, maar je mag je kaartjes niet aan anderen laten zien. Jullie hebben 20 minuten de tijd Uitleg spel: Deel de kaartjes uit, geef iedereen (ongeveer) evenveel kaartjes. Laat verder aan de groep over hoe ze communiceren. Ze mogen elkaar de kaartjes niet laten zien, maar ze mogen bijvoorbeeld wel alle gegevens op een papier/flipover zetten (niet actief benoemen, moeten ze zelf bedenken). Deelnemers mogen hun mobiel gebruiken als rekenmachine, maar moeten uiteraard niet zo flauw zijn om het antwoord te googelen. Bovendien zijn de woorden aangepast dus zullen ze niet het juiste antwoord vinden. Deelnemers die het spel dus al eens gedaan hebben kunnen het ook hier opnieuw spelen. Als de deelnemers na 20 minuten nog niet klaar zijn, kun je alsnog het spel stoppen. Het gaat namelijk niet om het eindresultaat maar om hoe het team opereert op de kaartjes staat de volgende informatie: Observatie: Observeer de groepsdynamiek en de effectiviteit van het team (Lencioni) aan de hand van je observatievragen (zie observatieformats). Op deze formats staan ook hulpvragen. Het ingevulde observatieformat geeft input om straks bij het nabespreken concrete voorbeelden aan te halen om de teamdynamiek toe te lichten en te laten ervaren. Ter info voor ons zelf (staat niet op de kaartjes) De observatoren vanuit het team observeren alleen o.b.v. het lencioni observatieformat. De procesbegeleiders gebruiken ook het format met de observatievragen over groepsdynamiek e.d. Zin-obelisk-gegevens De standaard-tijdmeting in Atlantis is een dag. -Een Atlantische dag is verdeeld in Schlibs en Ponks. -De Zin-Obelisk is tien meter lang. -De Zin-obelisk is 30 meter hoog. -De Zin-obelisk is vijf meter diep. -De obelisk is gebouwd met blokken steen. -Elk blok is 30 kubieke decimeter. -Een decimeter is één-tiende van een meter. -De eerste dag van de Atlantische week heet Haaidag. -De tweede dag van de Atlantische week heet Meermindag. -De derde dag van de Atlantische week heet Waterdag. -De vierde dag van de Atlantische week heet Neptiminus. -De vijfde dag van de Atlantische week heet Dagdoldrum. -De Atlantische week heeft vijf dagen. -Elke werkdag heeft negen Schlibs. -Elke bouwer rust elke werkdag in totaal 16 Ponks. -Een Cubit is een kubus waarvan alle zijden 1 megalithische meter lang zijn. -Een megalithische meter is één meter. -Wordt er gewerkt op zondag? -Wat is een Zin? -Hoe staat de Zin? -De Zin wordt opgebouwd van groene blokken. -Groen heeft een speciale betekenis op Neptiminus. -In elke groep zitten twee vrouwen. -Het werk begint op de eerste dag van de Atlantische week. -Slechts één groep werkt aan de bouw van de Zin. -Er gaan acht Ponks in een Schlib. -De bouwers leggen ieder 150 blokken per Schlib. -Op elk moment dat er gewerkt wordt, zijn er negen mensen aanwezig. -Eén van de leden van elke groep heeft religieuze verplichtingen en legt geen blokken. -Op Dagdoldrum wordt er niet gewerkt. -Wat is een Cubit? Antwoord: Meermindag Want: - Volgens de gegeven afmetingen bevat de Zin kubieke meter materiaal. -De blokken zijn 30 kubieke decimeter, dus er zijn blokken nodig. -Elke dag heeft zeven werk-Schlibs. -Elke bouwer legt 150 blokken per Schlib, dus elke werker legt blokken per dag. -Omdat er acht bouwers zijn, worden er per dag blokken gelegd. -Het ste blok wordt dus op de zesde werkdag gelegd. -Het werk begint op de eerste dag van de Atlantische week: Haaidag. Omdat op Dagdoldrum niet wordt gewerkt, is de zesde werkdag Meermindag. 16

Zin-obelisk opdracht observatieformat
In hoeverre heeft iedereen in het team hetzelfde resultaat/doel voor ogen? Zijn er mensen die zichzelf willen profileren om het resultaat te claimen, i.p.v. het team als geheel? Worden tussentijdse afspraken vastgehouden? E. Resultaten Aantekeningen Resultaten Nemen alle teamleden de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem? Dagen teamleden elkaar uit op elkaars plannen en aanpak? Spreken teamleden elkaar aan op ongewenst of onproductief gedrag? D. Verantwoordelijkheid Aantekeningen Verantwoordelijkheid Worden alle teamleden betrokken bij de discussie? Zo ja, wie betrekt anderen erbij? Zo nee, wie wordt niet betrokken? Blijft het team bij de besluiten die zijn genomen? C. Betrokkenheid Aantekeningen Betrokkenheid Worden meningen gedeeld ondanks risico op verschil van inzichten? Worden discussies gevoerd? Hoe wordt daarop gereageerd? Wie spreekt zich wel/niet uit? B. Conflicten Aantekeningen Conflicten Printen op A3 voor de observatoren. Worden fouten toegegeven door teamleden? Hoe wordt daarop gereageerd? Wordt er om hulp gevraagd zonder aarzeling? Worden ideeën geopperd zonder aarzeling? Wordt de inbreng van alle teamleden serieus genomen? Wie kreeg het vertrouwen gedurende de opdracht/wie niet? A. Vertrouwen Aantekeningen Vertrouwen

Zin-obelisk opdracht observatieformat procesbegeleider
Wat is je verwachting t.a.v. de groepsdynamiek? Wie zal welk gedrag vertonen? Waar gaan ze goed op scoren en waar slecht op? Voorspelling groepsdynamiek Aantekeningen Wat waren de bepalende momenten tijdens de groepsopdracht? Bijvoorbeeld bij: Binnenkomst Bij of meteen na het lezen van de opdracht Delen van informatie Besluitvorming over wat relevante informatie is / conclusies trekken Groepsdynamische elementen (mensen worden actief betrokken, leiderschapsrol pakken, mensen zien afhaken) Bepalende momenten Aantekeningen A3 Note: dit format is alleen voor de procesbegeleiders en niet voor de teamleden die als observator optreden Wie namen actief deel aan de opdracht, en wie niet? Hoe uitte zich dat? Wie zaten er in de ‘inner circle’? En wie in de ‘outer circle’’? Hoe uitte zich dat? Zie je een patroon terug bij de mensen in de inner/outer circle zaten (bijv. zelfde geslacht, humor, karakter, MBTI types)? Welke emoties kwamen naar boven tijdens deze opdracht? Wat gebeurde er qua energie gedurende de opdracht? Hoe kwam dat? Observatievragen groepsdynamiek Aantekeningen

Antwoord Het antwoord is: Meermindag. Want:
Volgens de gegeven afmetingen bevat de Zin kubieke meter materiaal. De blokken zijn 30 kubieke decimeter, dus er zijn blokken nodig. Elke dag heeft zeven werk-Schlibs. Elke bouwer legt 150 blokken per Schlib, dus elke werker legt blokken per dag. Omdat er acht bouwers zijn, worden er per dag blokken gelegd. Het ste blok wordt dus op de zesde werkdag gelegd. Het werk begint op de eerste dag van de Atlantische week: Haaidag. Omdat op Dagdoldrum niet wordt gewerkt, is de zesde werkdag Meermindag. Eerst de antwoorden laten zien en vervolgens reflecteren (volgende slide). Deel de uitkomst van de groepsopdracht, maar bespreek het nog niet na! Houd tijdens dit proces de groep ‘strak’. Grijp terug op de introductie door aan te geven dat ze nu eerst gaan reflecteren op het teamproces en hun eigen rol daarin; 19

Individuele reflectie
Hulpvragen voor individuele reflectie: Wat waren jouw 2/3 meest bepalende momenten tijdens de opdracht? Wat deed je op die momenten? Waarom deed je dat? 1) Einde groepsdracht & individuele reflectie (5 min) Deel de uitkomst van de groepsopdracht, maar bespreek het nog niet na! Houd tijdens dit proces de groep ‘strak’. Grijp terug op de introductie door aan te geven dat ze nu eerst gaan reflecteren op het teamproces en hun eigen rol daarin; Geef de deelnemers de tijd om individueel te reflecteren op het groepsproces, hun eigen rol en eigen functioneren binnen de opdracht en de teamdynamiek (5 min). Geef ze de vragen (mogelijk op flipover zetten): Wat waren jouw 2/3 meest bepalende momenten tijdens de opdracht? Wat deed je op die momenten? Waarom deed je dat? 2) laat een aantal deelnemers hun individuele reflectie delen 3) de procesbegeleiders en observatoren een korte reflectie laten geven op de groepsdynamiek (energie e.d.) (adhv het 2e format). Het lencioni format wordt nog niet besproken, omdat eerst de theorie daarover wordt toegelicht Bepaal voor jezelf welke 2/3 momenten (bijv. wie nam het initiatief?) het meest bepalend waren in de groepsopdracht en laat deze terugzien aan de groep. Evalueer vervolgens gezamenlijk het groepsproces. Voorkom als procesbegeleider dat wordt ingegaan op de inhoud. Het groepsproces en individueel handelen van deelnemers staat centraal. 20

Tuckman model: Verschillende fases van teamontwikkeling
Mogelijk model om ook te gebruiken bij het ingaan op de teamdynamiek. Gebruik het model van Tuckman over de verschillende fases van teamontwikkeling als intro en vraag waar ze staan als team. Kern van de theorie Een team ontstaat niet vanzelf. Na het ontstaan ontwikkelt een team zich, soms succesvol, soms niet. Door begrip voor de ontwikkelfasen van een team, is het mogelijk om teamgedrag te begrijpen en erop te interveniëren. Om tot goede samenwerking te komen moet een team een aantal fasen sequentieel doorlopen. Deze theorie beschrijft de verschillende fasen, en dient voor veel (latere, ook cyclische) theoriën van groepsdynamica als basis. De fasen van Tuckman De volgende fasen worden onderkend : Forming / vorm: In de eerste fase kennen mensen elkaar nog niet. Omdat er nog geen onderlinge verbondenheid of intimiteit is, is de aandacht vooral gericht op de centrale persoon: de groeps- of teamleider. Dit is de fase waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet: in deze fase is het cruciaal dat hij de autoriteit uitstraalt die de leden van hem verwachten. Storming / storm: De fase van conflict en chaos. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen aan de oppervlakte omdat elk teamlid zijn standpunten en belangen nastreeft. Het 'ik'-gevoel is in deze fase veel sterker aanwezig dan het 'wij'-gevoel. Dat leidt soms tot openlijke conflicten en meningsverschillen. Ook worden in deze fase de contouren van groepsrollen (zwarte schapen, leiders) duidelijk. Norming / norm: Groepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun rol als teamlid beginnen te accepteren. De samenwerking komt op gang en de manier waarop mensen samenwerken wordt expliciet of impliciet vastgelegd. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van bewust dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken. Performing / prestatie: Losse individuen transformeren zich in teamspelers. In deze fase is er een grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen. Teamleden communiceren open met elkaar, spreken conflicten uit en voorzien elkaar van constructieve feedback. Pas in deze fase is er eigenlijk echt sprake van een goed functionerend team. Later nog er een vijfde fase aan toegevoegd: Adjourning / Afscheid: Op enig moment zal een team weer ontbonden worden, of zullen er mensen uit het team afscheid nemen. Zelfstandigheid van de individuën neemt weer toe. Emoties die te maken hebben met afscheid nemen zullen een rol spelen, en kunnen bijvoorbeeld met een afscheidsritueel gekanaliseerd worden. Wanneer een deel van het team doorgaat, zal dit team zich opnieuw gaan zetten en komt het weer opnieuw in de "forming" fase terecht. 22

Verantwoordelijkheid
Lencioni model – High performing teams Resultaten Status en ego Verantwoordelijkheid Lage standaard Om teameffectiviteit te verhogen wordt het model van Patrick Lencioni gebruikt als kapstok. Dit veelgebruikte model legt de kern van samenwerking in teams bloot. Een team wordt hierbij gedefinieerd als: “Een relatief kleine groep mensen dat bij elkaar is gebracht om een gemeenschappelijk doel te bereiken en het in grote lijnen eens is over de weg naar dit doel.” De vijf kenmerken van effectieve teams zijn: De teamleden vertrouwen elkaar. Er is bereidheid om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. De teamleden gaan openlijk de strijd aan over ideeën. Ze kunnen zich overgeven aan ongeremde en hartstochtelijke discussies over ideeën waardoor uiteindelijk het beste resultaat kan worden neergezet. De teamleden steunen besluiten en actieplannen, er is sprake van betrokkenheid. Hierdoor ontstaat duidelijkheid over ieders rol binnen het team en verantwoordelijkheid. De teamleden nemen verantwoordelijkheid. Zij zijn bereid om collega’s aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. De teamleden concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten. De aandacht is hierop gericht in plaats van op ego en status. Teams die minder effectief samenwerken kenmerken zich meer door de ‘schaduwkanten’ van de piramide. Kenmerken van minder effectieve teams zijn: niet kwetsbaar durven opstellen, kunstmatige harmonie, vaagheid, lage standaarden, en status en ego. Vaagheid Betrokkenheid Conflicten Kunstmatige harmonie Vertrouwen Onkwetsbaarheid 23

High performing teams: Vertrouwen
Aanwezigheid van vertrouwen leidt tot: Toegeven van fouten en zwakheden Vragen om hulp Accepteren inbreng van anderen Gunnen elkaar het voordeel van de twijfel Waarderen en benutten kwaliteiten van anderen Bieden verontschuldigingen aan en accepteren deze ook zonder aarzelen Een gebrek aan vertrouwen leidt tot: Verbergen van fouten en zwakheden Aarzelen bij het vragen van hulp of geven van feedback Aarzelen bij het aanbieden van hulp buiten eigen verantwoordelijkheidsgebied Te snel trekken van conclusies over anderen Niet in slagen kwaliteiten van anderen te erkennen en er gebruik van te maken Afkeer van vergaderingen en vaak een reden om iets niet samen te doen Toelichting: Vertrouwen Vertrouwen gaat om de zekerheid dat de intenties van collega’s goed zijn en er geen reden is om bezorgd of beschermend te zijn. De basis van een effectief team is dat teamleden elkaar vertrouwen en dat er bereidheid is om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Vertrouwen creëert commitment en verminderd onzekerheid. Of je iemand vertrouwt hangt af van iemands competenties en karakter. Het gaat om enerzijds de resultaten die iemand heeft geboekt en iemands kwaliteiten en/of skills (competenties). Anderzijds gaat het om iemands intenties en integriteit (karakter). Een gebrek aan vertrouwen leidt tot: Verbergen van fouten en zwakheden Aarzelen bij het vragen van hulp of geven van feedback Aarzelen bij het aanbieden van hulp buiten eigen verantwoordelijkheidsgebied Te snel trekken van conclusies over anderen Niet in slagen kwaliteiten van anderen te erkennen en er gebruik van te maken Afkeer van vergaderingen en vaak aandragen van een reden om iets niet samen te hoeven doen Mogelijke interventies om vertrouwen te verhogen: Openlijk feedback geven en bespreken (complimenten en verbeterpunten). Bijv. d.m.v. werken met feedbackposters (iedereen heeft een eigen poster en elk teamlid schrijft bij elkaar op wat complimenten en verbeterpunten zijn, tevens geeft men zichzelf ook complimenten en verbeterpunten). Het is het meest krachtig als de resultaten daarna per individu plenair besproken worden. Kwetsbaar opstellen als leider door openlijk feedback te vragen aan teamleden en fouten toe te geven. Delen van persoonlijke verhalen in een teamsessie (waar kom je vandaan, hoe is je thuissituatie, wat zijn persoonlijke ambities, wat waren belangrijk en of lastige momenten in je leven, waar ben je trots op, waar minder op?, etc). Neem als leider van het team het voortouw en geef het goede voorbeeld. In gesprek gaan over iemands voorkeur stijl van werken, communiceren, plannen, beslissingen nemen, etc. Dit delen in het team en afspraken over maken. Delen waar een ieders kracht ligt en waar iemand hulp bij nodig heeft. Buddy systeem opzetten binnen het team: mensen koppelen aan elkaar die elkaar kunnen helpen d.m.v. tegengestelde kwaliteiten. Spreek duidelijke verwachtingen uit en houd elkaar goed op de hoogte. Teamervaringen (‘buitenshuis’ bijv. samen sporten, koken, etc.). Link met het volgende element, conflict: Door vertrouwen te ontwikkelen maakt een team conflicten mogelijk. De teamleden aarzelen niet om moeilijke en soms emotionele discussies aan te gaan. 24

High performing teams: Conflicten
Aanwezigheid van conflicten leidt tot: Levendige en boeiende vergaderingen Aanboren van alle ideeën van teamleden en profiteren daarvan Oplossen van echte problemen Beperking van politieke activiteiten Ter tafel brengen van kritieke onderwerpen Een gebrek aan conflicten leidt tot: Oppervlakkige vergaderingen Negeren van controversiële onderwerpen Geen profijt van verschillende standpunten en perspectieven binnen het team Ophouden van schone schijn Toelichting: Conflicten Als er vertrouwen binnen een team is, zullen teamleden ook makkelijker zeggen wat ze denken, voelen, en willen. Ze gaan makkelijker tegen elkaar in om controversiële onderwerpen te bespreken. Deze constructieve conflicten heb je nodig om effectieve teams te vormen. Teams die productieve conflicten aangaan, bespreken problemen en lossen die sneller en vollediger op dan andere groepen. Daarnaast maken deze teams beter gebruik van de diversiteit in hun team. Een gebrek aan conflicten leidt tot: Oppervlakkige vergaderingen Negeren van controversiële onderwerpen Geen profijt van verschillende standpunten en perspectieven (diversiteit) binnen het team Verspilling van tijd en energie door het ophouden van de schone schijn Mogelijke interventies om conflicten te verhogen: Bespreken met je team dat discussies belangrijk zijn en dat de neiging bestaat ze te vermijden (“Wrijving geeft glans”). Wat gaan jullie (anders) doen om dit te bevorderen? Wie voelt zich wel en wie niet gehoord? Hoe komt dat? Iemand aanwijzen die (in een vergadering of discussie) de rol op zich neemt om conflicten te benoemen als ze zich voordoen en door te vragen zodat gevoelige kwesties aan de orde komen. Het benoemen als mensen zich onprettig gaan voelen in een lastig debat/ discussie en het conflict verder uit te diepen. Tijdens een vergadering iedereen op te laten schrijven (voordat men gaat beginnen/praten) wat men denkt dat het probleem/de beste oplossing is. Vervolgens iedereen het woord geven en dan pas beslissingen nemen. Teamleden positief bejegenen als ze met andere ideeën of perspectieven komen. Aangaan van constructieve conflicten meenemen in beoordelingscriteria en –gesprekken. Invoeren van een “teambarometer” met een aantal vragen die gerelateerd zijn aan de teamdynamiek gebaseerd op dit model. Bijv. 10 vragen die ingaan op de belangrijkste verbeterpunten. Elke maand laat je elk teamlid dit invullen. De vragen maak je op maat naar gelang de uitdagingen die er zijn binnen het team. Een voorbeeld zou kunnen zijn: ik durf mijn mening op tafel te leggen en voel de ruimte om daarover in discussie te gaan, of, in ons team worden constructieve conflicten aangemoedigd en gestimuleerd. De uitkomsten vervolgens plenair bespreken en samen naar verbeteringen zoeken. Link met het volgende element, betrokkenheid: Door productieve conflicten aan te gaan en de verschillende perspectieven en standpunten van de teamleden optimaal te benutten, kan een team zich met grote betrokkenheid achter besluiten scharen en worden betere resultaten neergezet. 25

High performing teams: Betrokkenheid
Aanwezigheid van betrokkenheid leidt tot: Duidelijkheid over richting en prioriteiten Gezamenlijke doelstellingen binnen het team Ontwikkeling van vermogen om van fouten te leren Profiteren van kansen voordat de concurrentie dat doet Handelen zonder aarzeling Van richting veranderen zonder aarzeling of schuldgevoel Een gebrek aan betrokkenheid leidt tot: Onduidelijkheid binnen het team over de richting en prioriteiten Kansen verdwijnen door onnodige vertraging en te veel analyseren Angst voor mislukkingen en gebrek aan vertrouwen Keer op keer terugkomen op besluiten en discussies Kritiek achteraf pas geven Toelichting: betrokkenheid Als teamleden verschillende opties hebben besproken en een besluit wordt genomen, is het belangrijk dat alle teamleden ook daadwerkelijk achter dit besluit gaan staan. Om dit te doen is het van cruciaal belang dat het volledig duidelijk is wat de besluiten, richting of prioriteiten zijn in het team. Zo kan er achteraf niet op terug gekomen worden en weet elk teamlid waar hij/zij aan toe is en wat er verwacht wordt. Dit bevordert snelheid en zorgt ervoor dat teamleden kunnen handelen zonder aarzeling. Goed functionerende teams nemen tijdig duidelijke beslissingen. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die in eerste instantie tegen het besluit hebben gestemd. Een gebrek aan betrokkenheid leidt tot: Onduidelijkheid binnen het team over de richting en prioriteiten Kansen verdwijnen door onnodige vertraging en te veel analyseren Angst voor mislukkingen en gebrek aan vertrouwen Keer op keer terugkomen op besluiten en discussies Kritiek achteraf pas geven Mogelijke interventies om betrokkenheid te verhogen: Duidelijke rol-, taakverdeling en prioriteitenlijst maken met het team (duidelijk verwachtingspatroon creëren). Gezamenlijke doelstelling vastleggen met het team en voortgang monitoren. Bijhouden van een besluitenlijst. Vaststellen van en aanspreken op deadlines. Voorstellen van worstcase scenario wat leidt tot het inperken van angsten. Vastbeslotenheid demonstreren in situaties met betrekkelijk lage risico’s. Het doorvertalen van de visie en strategie in jullie teamdoelstellingen en –plannen. Link met het volgende element, verantwoordelijkheid Om elkaar te kunnen en durven aanspreken op gedrag en handelen is het belangrijk dat teamleden een duidelijk beeld hebben van de onderlinge verwachtingen in het team. 26

High performing teams: Verantwoordelijkheid
Aanwezigheid van verantwoordelijkheid leidt tot: Mensen die slecht presteren gaan beter hun best doen Potentiële problemen worden snel gesignaleerd en ter discussie gesteld Bevordering van hoge maatstaven Vermijding van buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen Een gebrek aan verantwoordelijkheid leidt tot: Wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven Aanmoedigen van middelmatigheid Missen van deadlines en belangrijke afspraken Toelichting: verantwoordelijkheid Als er een duidelijk beeld is geschetst van wat er van elkaar verwacht wordt, is het erg belangrijk om elkaar te kunnen en durven aan te spreken op gedrag, houding en handelen. Door dit te doen wordt het verwachtingspatroon en de standaard van werken hoger en worden potentiële problemen sneller gesignaleerd. Effectieve teams verbeteren de onderlinge relaties door op individuele en gedeelde verantwoordelijkheid aan te spreken. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge Verwachtingen hebben van elkaars prestaties. Een gebrek aan verantwoordelijkheid leidt tot: Wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven Aanmoedigen van middelmatigheid Missen van deadlines en belangrijke afspraken Onnodige belasting van de teamleider, die de enige bron van discipline is geworden Mogelijke interventies om verantwoordelijkheid te verhogen: Doelstellingen en metingen hiervan openbaar maken (transparantie) en vervolgens bespreken. Wat ging goed? Wat kan beter? Van wie kunnen we leren? Wat zijn obstakels? Regelmatige voortgangsbesprekingen met het team en individuele teamleden Teambeloningen i.p.v. individuele beloningen geven Feedback geven en ontvangen (zie uitwerking van de interventie bij vertrouwen) Link met het volgende element, resultaten: Als teamleden niet verantwoordelijk worden gehouden voor hun bijdrage in het team dan zullen ze zich waarschijnlijk concentreren op hun eigen behoeften en belangen in plaats van op het behalen van de teamdoelstellingen. 27

High performing teams: Resultaten
Aanwezigheid van resultaten leidt tot: Vasthouden van prestatiegerichte werknemers Minimalisering van individualistisch gedrag Genieten van successen Profiteren van individuen die teambelang boven eigenbelang stellen Een gebrek aan resultaten leidt tot: Stagnatie, gebrek aan ontwikkeling Kwijtraken van prestatiegerichte medewerkers Toelichting: resultaten Als teamleden verantwoordelijk worden gehouden voor hun bijdrage aan de teamdoelstellingen en -resultaten zie je dat men minder gericht is op eigen status en ego. De leden van een high performing team concentreren zich dan ook continu op de collectieve specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten en stellen deze voor hun eigen individuele doelstellingen. Een gebrek aan resultaten leidt tot: Afleiding van teamleden Stagnatie, gebrek aan ontwikkeling Kwijtraken van prestatiegerichte medewerkers Individualisme Mogelijke interventies om resultaten te verhogen: Team beoordelen op gezamenlijke teamresultaten. Openbaar maken van resultaten (ook individuele resultaten), bijvoorbeeld bij weekstarts, etc. Gezamenlijke teamresultaten en -successen vieren. Teamleden positief bejegenen die een voorbeeldrol tonen m.b.t. collectieve doelen na te streven boven individuele doelen. Praten in ‘wij’ i.p.v. ‘ik’, ook in communicatie naar meerdere. Het team bedanken bij gezamenlijke efforts/successen, bijvoorbeeld door middel van een bedank mail gericht aan het gehele team. In plaats van te pronken met iemands anders veren. 28

Omschrijving perspectief Vragen voor zelfanalyse Verantwoordelijkheid
Vertrouwen Vertrouwen gaat om de zekerheid dat de intenties van collega’s goed zijn en er geen reden is om bezorgd of beschermend te zijn. De basis van een effectief team is dat teamleden elkaar vertrouwen en dat er bereidheid is om zich binnen de groep kwetsbaar op te stellen. Vertrouwen creëert commitment en verminderd onzekerheid. Stellen alle teamleden zich kwetsbaar op? Worden fouten en zwakheden toegegeven door teamleden? Wordt er om hulp gevraagd zonder aarzeling? Worden ideeën geopperd zonder aarzeling? Wordt de inbreng van alle teamleden serieus genomen? Gunnen alle teamleden elkaar het voordeel van de twijfel? Weten teamleden veel van elkaars privéleven? Worden kwaliteiten van alle teamleden gewaardeerd en benut? Bieden alle teamleden verontschuldigingen aan en accepteren ze deze ook zonder aarzelen? Samenvatting teamanalyse Conflicten Als er vertrouwen binnen teams is zullen teamleden ook makkelijker zeggen wat ze denken, voelen, en willen. Ze gaan makkelijker tegen elkaar in om controversiële onderwerpen te bespreken. Deze constructieve conflicten heb je nodig om effectieve teams te vormen. Teams die productieve conflicten aangaan, bespreken problemen en lossen die sneller en vollediger op dan andere groepen. Zijn de vergaderingen levendige en boeiend? Worden alle ideeën van teamleden aangeboord en profiteren jullie als team daarvan? Worden de echte problemen opgelost? Hoe zit het met de politieke activiteiten binnen het team? Worden kritieke onderwerpen op tafel gelegd? Worden alle verschillende inzichten op tafel gelegd? Worden meningen gedeeld ondanks risico op verschil van inzichten? Worden discussies gevoerd? Hoe wordt daarop gereageerd? Wie spreekt zich wel/niet uit? Hoe komt dat? Betrokkenheid Als teamleden verschillende opties hebben besproken en een besluit wordt genomen is het belangrijk dat alle teamleden ook daadwerkelijk achter dit besluit gaan staan. Om dit te doen is het van cruciaal belang dat het volledig duidelijk is wat de besluiten, richting of prioriteiten zijn. Zo kan er achteraf niet op terug gekomen worden en weet elk teamlid waar hij/zij aan toe is en wat er verwacht wordt. Dit bevordert snelheid en zorgt ervoor dat teamleden kunnen handelen zonder aarzeling. Goed functionerende teams nemen tijdig duidelijke beslissingen. Ze werken met complete instemming van alle teamleden, zelfs van diegenen die in eerste instantie tegen het besluit hebben gestemd. Is er volledige duidelijkheid over de richting en prioriteiten binnen het team? Hebben jullie gezamenlijke doelstellingen binnen het team? Leren jullie als team van fouten? Handelen de teamleden zonder aarzeling? Wordt er (vaak) terug gekomen op genomen besluiten en/of discussies? Stemmen alle teamleden in met besluiten of is er vaak sprake van weerstand achteraf? Weten alle teamleden wat de verwachtingen zijn per individu? Wordt er veel in de “wandelgangen” besproken wat niet in teambijeenkomsten naar boven komt? Verantwoordelijkheid HIDE Als er een duidelijk beeld is geschetst van wat er van elkaar verwacht wordt is het erg belangrijk om elkaar te kunnen en durven aan te spreken op gedrag, houding en handelen. Door dit te doen wordt het verwachtingspatroon en de standaard van werken hoger en potentiële problemen sneller gesignaleerd worden. Effectieve teams verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen hebben van elkaars prestaties. Nemen alle teamleden de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem? Dagen teamleden elkaar uit op elkaars plannen en aanpak? Spreken teamleden elkaar aan op ongewenst of onproductief gedrag? Gaan teamleden die slecht presteren beter hun best doen/presteren na verloop van tijd? Worden potentiële problemen snel gesignaleerd en ter discussie gesteld door alle teamleden? Resultaten Als teamleden verantwoordelijk worden gehouden voor hun bijdrage aan de teamdoelstellingen en -resultaten zie je dat men minder gericht is op eigen status en ego. De leden van een high performing team concentreren zich dan ook continu op de collectieve specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten en stellen deze voor hun eigen individuele doelstellingen. In hoeverre heeft iedereen in het team hetzelfde resultaat/doel voor ogen? Zijn er mensen die zichzelf willen profileren om het resultaat te claimen, i.p.v. het team als geheel? Balen teamleden als een gezamenlijk doel niet wordt bepaald? Worden tussentijdse afspraken vastgehouden? Kunnen je prestatiegerichte teamleden behouden? Genieten jullie van successen? Vieren jullie successen?

Terugkoppeling Zin-Obelisk opdracht a.d.h.v. Lencioni Resultaten Status en ego Verantwoordelijkheid Lage standaard Procesbegeleider(s) en observatoren geven per onderdeel van de lencioni piramide een korte terugkoppeling over wat hen is opgevallen tijdens de groepsopdracht (obv de observatieformats die ze hiervoor gebruikt hebben). Note: niet te lang per onderdeel over in discussie gaan. Het doel is om lencioni te begrijpen. Hierna gaan de deelnemers namelijk aan de slag met een teamanalyse obv Lencioni. Aan het eind van deze oefening hebben de deelnemers inzicht in de groepsdynamica die plaatsvond tijdens de oefening en wat hun eigen rol hierin is geweest. Tevens hebben de deelnemers inzicht in de 5 voorwaarden/elementen voor effectieve teams (en hun schaduwzijde) en hoe deze elementen met elkaar samenhangen. Dit biedt houvast om hierna een lencioni teamanalyse te maken. Vaagheid Betrokkenheid Conflicten Kunstmatige harmonie Vertrouwen Onkwetsbaarheid 30

Score team als high performing team
Deel de scores op de impact meting en kort bespreken 31

Uitslag meting Vertrouwen Conflicten Betrokkenheid Verantwoordelijkheid Resultaten Score: Geef de uitkomsten terug. Ga er niet te lang op in en geef de opdracht om op basis van De zin obelisk oefening De uitkomsten van de impactmeting De ervaring uit het dagelijkse werk Een teamanalyse te doen Eventueel benchmark toevoegen indien wenselijk 32

Nog toevoegen: benchmark en uitkomst op normaalverdeling
Nog toevoegen: benchmark en uitkomst op normaalverdeling. Per vraag op hide in de flow zetten, ontvangen we van Jolanda Hus

Hier nog kleine opdrachtkaartjes voor maken zodat elke subgroep weet wat hij/zij moet doen en op sheet in hoeveel subgroepen Teamanalyse Opdracht Ga in subgroepen uiteen Maak eerst individueel een korte teamanalyse o.b.v. de Lencioni piramide. Schrijf je observaties op post-its en plak deze op de grote poster. Discussieer wat goed gaat in jullie team en wat niet. Licht de 3 belangrijkste terreinen voor verbetering eruit. Ga vervolgens in gesprek over wat hier de (grond)oorzaken van zijn en wat verbeter-ideeën zijn voor het team. Individuele analyse Geef aan dat alle subgroepen hun eigen poster hebben, geef ze ook nog een A5 met instructie op basis van deze slide Analyse in subgroepjes Alle subgroepjes een rapportage van de meting, 1 poster meegeven en iedereen de hulpvragen op A4. Geef ook aan dat de deelnemers zich moeten focussen op de onderdelen van de piramide waar in hun ogen de grootste issues zitten. Bij het geven van de opdracht ook aangeven dat je bij het zoeken naar de oorzaken en verbeterideeën voor de verschillende onderdelen niet op inhoud moet kijken maar op alle ‘ijsberg niveaus’: Inhoud Procedure Proces Emotie/individu 34

Teamanalyse Opdracht Maak eerst individueel een korte teamanalyse o.b.v. de Lencioni piramide. Schrijf je observaties op post-its en plak deze op de grote poster. Discussieer per onderdeel van de lencioni piramide wat goed gaat in jullie team en wat niet en geef een rapportcijfer voor jullie team op de onderdelen. Licht vervolgens de 3 belangrijkste terreinen voor verbetering eruit en ga in gesprek over: Wat hier de (grond)oorzaken zijn Wat verbeterideeën zijn voor het team. Hulp kaartjes meegeven aan deelnemers tijdens invullen teamanalyse poster 35

De ijsberg Inhoud Procedure Proces Emotie 36
Teamontwikkeling creëert de noodzakelijke verbinding in de samenwerking. Meer investeren op verbinden kan op inhoud en procedures (bovenstroom) en op proces en emoties (onderstroom). Veel teams zijn alleen bezig met de bovenstroom. Het gevaar bestaat dat je je dan alleen met het topje van de ijsberg bezig houdt. Het is zinvol voor een organisatie om ook in de onderstroom te investeren, omdat je dan als team en als organisatie effectiever samenwerkt. Ook draagt dit eraan bij aan dat mensen zelf scherper worden op de samenwerkingsprocessen en wat het oplevert en kost als je iets of iemand uit de weg gaat. De vertaalt zich vervolgens in resultaat in de bovenstroom. Door voortdurend te schakelen tussen boven- en onderstroom is een team in staat de gestelde doelen optimaal te bereiken. Emotie 36

Teamanalyse (2) Teamanalyse (High Performing Teams)
Analyse in subgroepjes Alle subgroepjes een rapportage, 1 poster meegeven en iedereen de hulpvragen op A4. Geef ook aan dat de deelnemers zich moeten focussen op de onderdelen van de piramide waar in hun ogen de grootste issues zitten. Bij het geven van de opdracht ook aangeven dat je bij het zoeken naar de oorzaken en verbeterideeën voor de verschillende onderdelen niet op inhoud moet kijken maar op alle ‘ijsberg niveaus’: Inhoud Procedure Proces Emotie/individu

Presenteer jullie analyse in 5 min
Terugkoppeling teamanalyse Presenteer jullie analyse in 5 min Bespreek de 3 belangrijkste inzichten, de daarbij behorende grondoorzaken en mogelijke verbetersuggesties. Procesbegeleiders schrijven mee en halen de rode draad er uit! 38

RVO.nl countdown 4 5 3 1 5 4 2 7 6 8 9 1 5 6 4 3 5 2 9 4 5 3 2 1 6 7 2 3 1 8 7 4 1 9 1 8 7 8 6 2 3 8 9 7 6 4 5 4 5 3 4 2 9 3 5 1 2 6 9 8 7 Hours Minutes Seconds

RVO.nl countdown 1 3 1 5 4 2 7 6 8 9 1 5 6 4 3 5 2 9 4 5 3 2 1 6 7 2 3 1 8 7 4 1 9 1 8 7 8 6 2 3 8 9 7 6 4 5 4 5 3 4 2 9 3 5 1 2 6 9 8 7 Hours Minutes Seconds

Lunch Optioneel na de lunch: energizer 44

Teamafspraken Wat verwacht je van elkaar in gedrag?
In subgroepen van ongeveer 8 deelnemers uiteen. Op basis van teamanalyse stellen ze de belangrijkste samenwerkingsafspraken op. Hulpvragen: Wat is cruciaal in de samenwerking Wat verwacht je van elkaar in gedrag? Hoe ga je dat borgen? Hoe maak je het visueel? Hoe zorg je dat je er aan herinnerd wordt? 46

Teamafspraken Wat is cruciaal in de samenwerking in ons team?
Wat verwachten we van elkaar in gedrag (welke afspraken maken we?)? Hoe gaan we dat borgen? Hoe zorgen we dat het herinnerd wordt (hoe maken we het visueel)? 47

Teamafspraken: terugkoppeling
Korte plenaire terugkoppeling van alle subgroepen over de besproken teamafspraken Bepaal op basis van alle ideeën jouw persoonlijke top 3 en plak een groene sticker achter deze teamafspraken (je ontvangt dus 3 stickers) Op basis van de stickers wordt de top 3-5 teamafspraken bepaald Plenaire terugkoppeling van ieder groepje over de afspraken die zij geformuleerd hebben (korte presentaties), de afspraken worden op een flipover geschreven Iedereen bepaalt voor zichzelf zijn eigen top 3 en plakt een groene sticker achter zijn/haar top 3 teamafspraken Obv de stickers de top 3-5 teamafspraken bepalen 48

Ga op de lijn bij het cijfer staan dat je jezelf geeft.
Teamafspraken: terugkoppeling In hoeverre vertoon jij voorbeeldgedrag kijkende naar de top 3-5 teamafspraken? Ga op de lijn bij het cijfer staan dat je jezelf geeft. Als iedereen op de lijn staat een voor een langs de deelnemers gaan en kort een paar vragen stellen. Waarom zo hoog/laag? Wat kun/ga je doen om dit te verbeteren? 49

Pauze 50

H E G 1. Feedback HEG-methodiek Handelingen
Effect, gevolg van deze handelingen Wat doet het met jou of de ander? Gewenst resultaat Wat verwacht of wil je van de ander? Handelingen Beschrijf de feiten vanuit jezelf Toelichten handig ‘hulpiddel’ bij feedback geen: De HEG methodiek (zie slide) Toelichten spelregels feedback geven 1. Beschrijf veranderbaar gedrag 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord 3. Gebruik een ik-boodschap 4. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft 5. Laat je gesprekspartner reageren 6. Vraag om het gewenste gedrag 7. Verken samen oplossingen of achtergronden Voorbeeld: 1. Beschrijf gedrag dat je hebt waargenomen Niet: "Jij luisterde niet naar de reactie van Peter" Maar: "Toen Peter reageerde op jouw voorstel, zag ik dat jij een sms'je verstuurde en je agenda bladerde." 2. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft Laat je gevoel spreken. Voorbeeld: Niet : "Dat vind ik belachelijk." Maar : "Dat geeft mij het gevoel dat je Peter niet serieus neemt. Dat ontmoedigt mij om ook te reageren. " 3. Maak de stap naar de ander Geef de ander de gelegenheid te reageren. Check of je boodschap is overgekomen en of de ander zich in jouw waarneming herkent. Voorbeeld: " Herken je dat?" " Wat vind je daarvan?" " Klopt dit volgens jou?" "Begrijp je wat ik bedoel?" 4. Eventueel: Geef advies voor alternatief gedrag In veel gevallen is het zinvol de feedback af te sluiten met suggestie of advies voor effectiever gedrag. Geef eerst de ander de ruimte om zelf op alternatieven te komen. Voorbeeld: " Toen Peter reageerde op jouw voorstel, zag ik dat jij een sms'je verstuurde en in je agenda bladerde. Dat gaf mij het gevoel dat je Peter niet serieus nam en het ontmoedigde mij om ook te reageren. Begrijp je dat? Ik had het prettiger gevonden als je Peter had aangekeken, aantekeningen had gemaakt en zijn reactie had samengevat. Dan had ik me uitgenodigd gevoeld om ook te reageren."

2 soorten feedback: positief en constructief
Complimenten Complimenten geven, benoemen wat iemand goed doet en wat je waardeert. Positieve feedback is motiverend. Door het geven van positieve feedback help je de ander om zijn/haar sterke kanten te benutten. Tips Hiermee geef je aan dat het gedrag van de ander in jouw ogen voor verbetering vatbaar is. De feedback is gericht op verandering, waarbij je het beste met de ander voor hebt. Het is belangrijk om constructieve feedback niet te verwarren met negatieve feedback! 53

Mogelijke belemmeringen bij feedback geven
Evenals de ontvanger, kan de gever van feedback last hebben van belemmerende gedachten, zoals: Als ik maar lang genoeg wacht, lost de situatie zich vanzelf wel op; Ik hou zelf niet van feedback, dus de ander zal het ook wel vervelend vinden; Ik geef mijn feedback wel via een grapje; Ik geef wel een hint, dan snapt hij wel wat ik bedoel; Wie ben ik om een ander te beoordelen?; Hij zal onaardig tegen me doen als ik hem feedback geef; Het kost teveel tijd, ik ga liever aan het werk; Als ik een compliment geef, vindt de ander me een slijmerd. Onthoud altijd dat je, door eerlijke feedback te geven, de ander helpt om te leren en zijn/haar sterke punten te leren herkennen. 54

Feedback posters Opdracht Pak allemaal een feedbackposter
Ga in subgroepen van 4 mensen uiteen Reflecteer eerst op jezelf en vul jouw eigen poster in. Welke complimenten en verbeterpunten geef je jezelf op jouw: bijdrage aan de teamdoelen bijdrage aan de samenwerkingsafspraken Vul daarna elkaars poster in. Welke complimenten en verbeterpunten geef je je collega’s op hun: bijdrage aan de samenwerkingsafspraken? Bespreek de feedbackposters in de subgroepen (15 min pp). Bepaal vervolgens voor jezelf welk persoonlijke commitment je wilt maken / welke bijdrage je wilt leveren aan het realiseren van de teamdoelen en samenwerkingsafspraken Feedback posters uitdelen Geef aan dat ze in subgroepjes moeten gaan met mensen waar ze feedback aan kunnen geven 55

Naam: MBTI profiel: Mijn bijdrage aan de teamdoelen Complimenten
Verbeterpunten Mijn bijdrage aan de samenwerkingsafspraken Complimenten Verbeterpunten Feedbackposter, iedereen meegeven op A3 Zorg bij de bespreking pp dat de HEG methodiek wordt toegepast en dat je ook vraagt wat deze feedback zegt over de feedback gever! Mijn persoonlijke bijdrage aan het realiseren van de teamdoelen en samenwerkingsafspraken:

Vervolgstappen en afsluiting
57

Module 3a (1) 1.

Verwante presentaties

Presentatie over: "Module 3a (1) 1."— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Module 3a (1) 1.

Verwante presentaties

Presentatie over: "Module 3a (1) 1."— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback