Human Resource Management

Presentatie over: "Human Resource Management"— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management
PZ en HRM Zonder doelen vallen er geen doelpunten Corné van Hest

2 Uitgangspunt… “Het idee dat mensen zich zouden laten behandelen als hulpmiddelen voor de organisatie getuigt van naïviteit of op zijn ergst bikkelhard managementopportunisme” Henry Mintzberg

3 en medewerker (employability)!
Definitie HRM… Mensen met: De juiste competenties De juiste motivatie Op het juiste moment tegen Reële kosten beschikbaar HRM is een verantwoordelijkheid van (lijn)management (people-management) en medewerker (employability)!

4 ‘Only people make it happen…’
HRM en concurrentievoordeel… Pfeffer (2004) stelt: HRM is nog de enige overgebleven manier om echt duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen Strategie kan worden gekopieerd maar talenten van mensen niet! Schaars Waardevol Menselijk kapitaal Moeilijk te vervangen Moeilijk te kopiëren ‘Only people make it happen…’

5

6 De klus… BEMANNEN PRESTATIE BEOORDELEN BELONEN ONTWIKKELEN

7 HRM kwaliteit STRATEGIE STRUCTUUR CULTUUR
Visie en Koers: ambities, waar wil de organisatie heen? Betekenis hiervan voor leiding, afdeling en individu Uiteindelijke vertaling naar persoonlijke doelen in functie en loopbaan HRM kwaliteit STRUCTUUR CULTUUR Aannames en ongeschreven regels Waarden en normen Praktijken en gewoonten Organisatie werk, leiding en innovatie Processen en afhankelijkheden Fysieke afstand teams en/of managers Belangrijk om referentiekader te bepalen.

8 HRM => Visie, Missie, Strategie
Waarvoor bestaat de organisatie? (missie) Hoger doel Waarvoor staat de organisatie? (waarden en overtuigingen) Kernwaarden Waarvoor gaat de organisatie? (ambitieniveau) Gewaagd doel en de rol van HRM daarin?

9 HRM versus PZ… In tegenstelling tot PZ (reactief) dient HRM onderdeel te zijn van de langtermijn strategie die op topniveau wordt vastgesteld. In de praktijk is er zelden sprake van een dergelijk integraal HRM

10 Veelgehoorde uitdagingen…
Doelstellingen en het ‘ laten ervaren’ Medewerkers ‘meekrijgen’, energie Sturen op resultaat en gedrag Ontwikkeling: organisatie door haar mensen Cultuur: feedback, open, ontwikkel, resultaat, ….. Leiderschap ….. HRM steeds meer op de agenda!

11 Snelle ontwikkelingen van het vak…
Salarisbeleid Sociaal beleid Personeelsbeleid Personeel en Organisatie Human Resource Management Human Talent Management

12 HRM en instrumenten… Functievorming; Functie-analyse; Functiewaardering; Personeelsplanning; Arbeidsmarktcommunicatie; Werving en selectie; Introductie; Arbeidsvoorwaarden; ARBeidsOmstandigheden; Beloning; Personeels-administratie; Personeelsinformatiesysteem; ZiekteVerzuimbestrijdingsmethoden; Beoordeling; Functioneringsgesprekken; POP, Personeelsbegeleiding; Personeelsontwikkeling; Cultuurinterventies; Medezeggenschap; Opleiding / Vorming / Training; Taakroulatie; Taakverbreding; Taakverrijking; Doelgroepenbeleid; Prestatiemanagement; Competentiemanagement; Loopbaanbegeleiding; Loopbaanontwikkeling; Loopbaanplanning; Management Development; Empowerment; Employability; Outplacement; Ontslagmethoden; Standaardisatievormen, En nog veel meer……

13 HRM Model… Missie Visie Doelen Strategie
Verticale integratie (Effectiviteit) Ontwikkelen en Opleiden Personeelsmanagement: Werven en Selecteren Prestatie Beoordelen Uitstromen Belonen Horizontale integratie (Efficiency)

14 Instroom, doorstroom en uitstroom

15 Integratie… Horizontale integratie. Alle P&O / HRM instrumenten geïntegreerd. Zowel werving en selectie als ontwikkeling, als loopbaanplanning, doorstroming, gericht op competenties. Dit geeft een efficiënte organisatie op het gebied van Human Resources Verticale integratie. Koppeling van strategie van de organisatie aan competenties “op de werkvloer”. Dit geeft een effectieve organisatie: een organisatie die zijn doelen via de competenties van de medewerkers weet te bereiken.

16 Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de klant!
Tweedeling… Volgens Ulrich zal het vakgebied zal zich opdelen in twee gebieden: transactie en transformatie. In transactie wordt het traditionele P&O-werk gedaan. In transformatie gaan `HR-professionals’ meehelpen om strategieën te ontwikkelen die de marktwaarde van het bedrijf vergroten. Denken als een Marketeer. De hoogste baas is de klant!

17

18 Verschillende situaties…
opstarten dynamische groei winstvergroting herschikking van middelen liquidatie/afstoten integreren acquisitie Elke situatie zijn eigen invulling!

19 Harvard-model: ‘High commitment’ & Michigan-model: ‘High performance’
Twee belangrijke stromingen… Het Harvard-model is de 'zachte' variant van HRM: door mensen centraal te stellen functioneert de organisatie beter. Mensen hebben van nature een 'drive' om resultaten te bereiken (McGregor Y); HRM is faciliterend. Het Michigan-model is de ‘hardere’ variant van HRM: de organisatie met haar missie en strategie zijn bepalend; pas van daaruit zijn mensen een (belangrijke) factor. Mensen zijn van nature lui (McGregor X). Harvard-model: ‘High commitment’ & Michigan-model: ‘High performance’

20 Rollen van HRM (volgens Ulrich)
Ondersteuning FLEXIBILITEIT Innovatie Employee champion Aandacht besteden aan de menselijke dimensie van HRM Change agent Evenwicht tussen noodzaak van een verandering en de draagkracht van de medewerkers EXTERN INTERN Administrator Administratie van kwantitatieve gegevens en opvolging van sociaal-juridische aangelegenheden Business Partner Vertaling van de organisatie strategie in concrete HRM activiteiten Doelgerichtheid Regels CONTROLE 25

21 Ulrich’s (1997) vier algemene speerpunten:
Hoe goed is de uitvoering van de administratieve organisatie en efficiency? Hoe doelmatig is het beheer van de informatie over de medewerkers? Wat doe je om het welzijn en de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren en hoog te houden? Hoe herkenbaar is het HRM beleid voor hen? In hoeverre is er de capaciteit om te veranderen bij personen, afdelingen en de organisatie als geheel? Hoe flexibel kunnen zij op veranderingen reageren? Welke bijdrage levert HRM aan de ontwikkeling en uitvoering van de strategie? Zijn er goede koppelingen tussen de enerzijds maarschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen en anderzijds het HRM-beleid?

22 HRM: Hoger Rendement met Mensen ?
uitkom- sten HRM- activitei- ten het presteren van de organisatie Veel onderzoek afgelopen 20 jaar : patroon, werking als volgt variabelen: leeftijd/omvang/economie/ kapitaals vs arbeidsintensief/branche enz. bron: Paauwe/Richardson 1997

23 Paauwe & Richardson (1997) HRM Organisatie HRM Prestatie Activiteiten
Werving/selectie Socialisatie Planning Beloning Participatie Afstemming HRM activiteiten Decentralisatie Training/opleiding Interne promotie- kansen Autonomie Coaching Organisatie Prestatie Productiviteit Kwaliteit product/dienst Onderzoek & ontwikkeling Klanttevredenheid Toekomstige investeringen Omzetgroei Marktaandeel Winst Marktwaarde HRM Uitkomsten Tevredenheid Motivatie Behoud Aanwezigheid Sociale klimaat Betrokkenheid Toewijding Vertrouwen Loyaliteit Hoe lopen die verbanden nu IN dit schema zijn een dertigtal artikelen samengevat NB geef een paar voorb: Tra/opl- betrokkenhed klanttevredenheid etc Coaching vertrouwen kwaliteit etc

24 Ulrich’s vier metaforen…
Rol Output Metafoor Activiteit Management Uitvoeren van een Business Koppeling van HRM van strategische strategie partner en de business human resources strategie Management Creëren van een Change agent Managen van van transformatie vernieuwde transformatie en en verandering organisatie verandering Management Stimuleren van Employee Luisteren naar en van de human de betrokkenheid champion reageren resources van de werknemers op werknemers NOTITIES:  Management Opbouwen van Administratief Re-engineeren van van de een efficiënte expert de organisatie-administratie administratie processen op een lager niveau

25 Een geintegreerd model voor toegevoegde waarde…

26 Excessen bij eenzijdige HR invulling…

27 Van P&O naar HRM… Personeels- beheer Personeels- beleid Org.Ontw.
Strat.HRM Business partner Personeels- beleid Org.Ontw. Change- agent Personeels- beheer Personeels beleid Employee champion Personeels- beheer Personeels beheer Admini- strator

28 Toegevoegde waarde HRM…
Veranderen Stroomlijnen Lange Termijn Management van strategische Human Resources Management van transformatie en verandering Proces Mensen Management van de mens in de organisatie Management van administratie Samenwerken Beheersen Korte Termijn Ulrich

29 Balans, wie doet wat… decentraal centraal

30 Invulling HRM… 4.1.10 Salarisverwerking
uitvoering rechtspositieregelingen, arbeidsvoorwaarden en salarisbetaling Actualiseren personeelsbeleid (‘organiseren’) scenario’s alle aspecten personeelsmanagement (relatie bedrijfsplan) Prognotiseren personeelsbehoefte capaciteit (kwantiteit) en competenties (kwaliteit) Ontwikkelen personele voorzieningen (‘organiseren’) P-instrumenten, functiestructuur, personeelsstructuur (formatie) Personeelsplanning (competentiematching) capaciteits- en competentieplanning (kwantiteit en kwaliteit) Werving en selectie vacatures, aanname Instroom Doorstroom Uitstroom Loopbaan (‘investeren’) beoordeling, functioneren Opleiding (‘investeren’) inwerk, opleidingstrajecten Verlof regulier, buitengewoon Ziekte wet poortwachter Inzetplanning Actieplan vs perioderooster Tijdschrijven Beëindiging ontslag, outplacement Verzoeken, Bezwaren, Juridisch advies Personeelszorg (‘respecteren’) arbo, medezeggenschap, maatschappelijk werk Aanvragen en leveren personeel (intern, extern (inhuur) Salarisverwerking STRATEGISCH Personeelsmanagement Wat, Doelstelling TACTISCH Personeelsmanagement Wat, Hoe, Volume OPERATIONEEL Personeelsmanagement 'beheren personeel'

31 Samengevat: 3 Niveaus… Strategisch Organisatorisch Operationeel
Focus: Richting v.d. org. Inrichting v.d. org. De org. van verrichtingen Tijd: Lange Middellange Kort Criteria: Continuïteit en Efficiëntie en Zorgvuldigheid in legitimiteit van de evenwicht in procedures en organisatie belangen evenwichtige afweging van belangen

32 HR streeft vooral efficiency na en voegt geen waarde toe
HR managers zijn niet bekwaam HR streeft vooral efficiency na en voegt geen waarde toe HR is er niet voor de lijnmanager,noch voor de werknemer Teveel standaardisatie, teveel bureaucratie Verandering is permanent, maar HR zorgt voor rigiditeit, stagnatie Source: Fast company magazine, 2004

33 Afstemming Persoonlijke doelstellingen Organisatie- doelstellingen

34 Kenmerken ideaaltype HRM
Accent op samenhangen (HRM en strategie; ook met andere managementgebieden en onderdelen van het HRM-beleid Verzakelijking (denken in kosten en opbrengsten, uitbesteding, flexibilisering, prestatiemanagement) Versterking belang personele element (belang van medewerkers voor realisatie organisatiedoel-stellingen staat centraal)

35 Kritiek op HRM… Inconsistenties: zowel hard als hart : HAR DT HEID
Mens: productiemiddel Strategische integratie: te optimistisch Werk is niet altijd en overal leuk Prestatie te centraal: stress

36 HR-expertisecentra… Werving & selectie Verzuimmanagement
Talent- en competentiemanagement Arbeidsvoorwaarden / à la carte Opleidingen en trainingen Functionering en beoordeling Arbeidsrecht Functiewaardering

37 Competenties HR strateeg / business partner…
Persoonlijke geloofwaardigheid en impact Snel HR diensten kunnen leveren: problemen oplossen, herstructurering organiseren, monitoren, zorgen voor goede bemensing, (prestatie)beloningsystemen Leveren van strategische bijdragen: cultuur realiseren en behouden, veranderingen doorvoeren, efficiency organiseren, arbeidsmarkt-tendensen Inzicht hoe HR bijdraagt aan organisatieprestatie en welzijn Kennis e-HRM en shared services centra Universiteit van Tilburg

38 Jaap Paauwe, Erasmus 2005… De interactie tussen HR wetenschap en praktijk: ‘Een toegepast wetenschapsgebied als HRM zou zich moeten schamen voor wetenschappelijk onderzoek waar geen praktijkman of –vrouw wakker van ligt.’ Minder dan 1% leest regelmatig academische literatuur 75% leest nooit academische literatuur Personeelsbladen: worden vooral vol geschreven door collega-practitioners en consultants Elkaar’s seminars worden niet bezocht

39 De lijnmanager? Of?.... 39

40 De twee vragen… Hoe zou u het management van mensen in uw organisatie omschrijven? Vindt u het meer overeenkomen met ‘klassiek’ PZ of met HRM? Benoem je organisatie-uitdagingen op het gebied van HRM

41 Visie “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee” (Antoine de Saint-Exupéry) 41