Woonservicezones na 1 jaar

Presentatie over: "Woonservicezones na 1 jaar"— Transcript van de presentatie:

1 Woonservicezones na 1 jaar
Resultaten tussentijdse evaluatie Arin van Zee Chris Gaasbeek

2 Opbouw Doelen en aanpak evaluatie Doelstellingen en concept
Organisatie Proces Financiering Resultaat en meerwaarde concept

3 Doel en aanpak evaluatie I
Doel evaluatie: Lessen leren met het oog op de uitrol van overige servicezones in Deventer. Lessen leren met het oog op verbetering implementatie van huidige servicezones in Bathmen, Rivierenwijk en Keizerslanden. Opzet evaluatie: Bronnenonderzoek: input gebruikt in vragenlijst. Interviews met 8-tal belangrijke stakeholders van verschillende maatschappelijke partijen. Presentatie in stuurgroep en platform WZW: reacties ophalen n.a.v. 1e analyse. Afronding (september / oktober): verwerken reacties stuurgroep en platform in afrondende rapportage.

4 Doel en aanpak evaluatie II
Vragenlijst De semi-gestructureerde interviews zijn opgebouwd langs zes overkoepelende thema’s: Doelstellingen en concept: wat zijn volgens informant doelstellingen van de servicezones, hoe worden deze terugkijkend beoordeeld en in hoeverre komen doelstellingen overeen met wat op papier is vastgelegd? Organisatie: hoe wordt de procesinrichting in stuurgroep, projectgroep en werkgroepen beoordeeld door betrokkenen? Proces: hoe kijkt men aan tegen (de uitvoering van) het proces zoals doorlopen in de pilots? Aanpalende ontwikkelingen: hoe wordt de interactie beoordeeld van ontwikkelingen binnen de servicezone met relevante overige ontwikkelingen? Uitrol naar overige gebieden: welke lessons learned kunnen worden benoemd voor de implementatie in overige gebieden in Deventer? Projectspecifieke zaken: welke lessons learned kunnen worden benoemd voor de huidige pilots?

5 Doelstellingen en concept I
Adviezen & conclusies Zorg voor meer helderheid in begrippen en definities. Wat is een servicezone concreet en voor wie? Geef heldere kaders (concrete doelstellingen) mee in wat gerealiseerd dient te worden in de servicezone. Gestandaardiseerde behoefte- en kwaliteitsnormen die voor elke zone gelden zijn daarbij van belang om uitrol naar andere gebieden mogelijk te maken. Werk aan profilering: geef de zones een sprekende naam en concept met duidelijke identiteit mee. Begin met het benoemen van de kernwaarden (voorzieningen) van elke zone.

6 Doelstellingen en concept II
Verbind niet alle relevante beleidsontwikkelingen met elkaar. Voorkom dat het concept servicezone een vergaarbak wordt van allerlei ontwikkelingen (zoals decentrale publieke dienstverlening, accomodatiebeleid, relaties met andere beleidsvelden). Hierbij speelde een rol dat de insteek is gaan schuiven van een (zorg)ketenbenadering naar een ‘winkel’benadering, met keuzevrijheid in producten en diensten. Ook uitgangspunten van de WMO en het servicestelsel hebben de doelstellingen van de servicezones beïnvloed. Maak liever een beperkende keuze en bouw van daaruit de servicezones op, in plaats van op voorhand alle relevante ontwikkelingen te willen verbinden en zo het proces te verlammen en als maar complexer te maken.

7 Organisatie I Adviezen & conclusies
Maak met betrekking tot de ontwikkeling van de servicezones duidelijk het onderscheid tussen dagelijkse regie (primair bij de corporatie) en beleidsregie (primair bij gemeente) en stem beide beter op elkaar af. Beleidsontwikkelingen binnen de gemeente (zoals Regizorg, de WMO en ontwikkelingen richting decentrale publieke dienstverlening) zijn van invloed op de invulling van de servicezones. Een actievere en prominentere rol van de gemeente is gewenst. Een gemeentelijk projectleider en projectwethouder met mandaat kunnen ambtelijk en bestuurlijk als spin in het web fungeren voor intern betrokken disciplines. Dit geldt eveneens met betrekking tot het aantal partijen dat is betrokken. Begin liever met een paar echt betrokken partijen te werken aan concrete projecten binnen een servicezone, in plaats van met alle partijen achter de tekentafel het grote concept te willen uitwerken en zo het proces te vertragen in plaats van kleine projecten als vliegwiel te gebruiken.

8 Organisatie II Formeer een stedelijk adviesteam dat op wijkoverstijgende issues adviezen geeft die de gemeente vervolgens als norm overneemt. Hierdoor wordt de vergaderdruk beperkt doordat wordt voorkomen dat in diverse projectgroepen over dezelfde issues wordt vergaderd. Besef dat er meerdere lagen zijn m.b.t. de implementatie van de servicezones. Allereerst gaat het om fysieke ontwikkelingen in de wijk die mogelijk maken om langer thuis te blijven wonen als zorg nodig is, daarnaast gaat het om een veranderde manier van denken over zorgverlening (decentraal, ketenzorg). Met betrekking tot dat laatste moet een grote slag gemaakt worden, die essentieel is voor het slagen van het concept, maar waarop corporaties nauwelijks invloed hebben. Heroverweeg de (invulling van de) projectstructuur: de stuurgroep staat in de beleving te ver af van het project, de projectgroepen hebben in deze opzet te weinig toegevoegde waarde. Laat bv soms de werkgroep-voorzitters aanschuiven in de stuurgroep bij relevante agenda.

9 Proces Adviezen & conclusies
Het proces heeft last van verborgen agenda’s. Zijn individuele partners bereid om zorg- en /of welzijnsdiensten in te leveren ten bate van het grotere belang: integrale ketenzorg? Beloon daarom innovatieve partijen die over de grenzen van hun eigen belang hebben gekeken en initiatieven realiseren die ‘grensoverschrijdend’ zijn. De servicewinkel is een belangrijk concreet project waarmee richting uitvoeren begonnen kan worden in het concretiseren van de servicezone voor partners en voor bewoners in de wijk. De vorm waarin in de bibliotheek de winkels in exploitatie heeft versnelt het proces. Voor servicezones waar de bibliotheek niet aanwezig is, zal de realisatie van de servicepunten veel voeten in de aarde hebben.

10 Financiering Adviezen & conclusies
Vanwege de dominantie van Wmo en Awbz is het mogelijk raadzaam om voor (een deel van) het programma de omgekeerde weg te bewandelen via een intekenmodel. Daarmee kan ‘de vraag centraal’ als uitgangspunt meer betekenis krijgen. Dit vanwege de onduidelijkheid over waar de verantwoordelijkheid voor de financiering ligt. De gemeente gaat volgens de partners te veel uit van ‘de kracht van de stad’ en ontmoet wantrouwen vanwege bezuinigingen en dwingende uitgangspunten in Wmo en Awbz. Gebruik die dus als vertrekpunten. Geef het servicezone project 4 jaar lang de ruimte en een ontwikkelbudget met concrete targets. Geeft ook prikkels aan de organisaties om hun bestaande organisaties efficiënter te maken. Dan zal gezamenlijkheid in de organisatie vanzelf ontstaan als dat concrete meerwaarde heeft.

11 Resultaat en meerwaarde concept
Adviezen & conclusies Organiseer een infrastructuur die in elke wijk voorziet in persoonlijk contact en signalen hieruit adequaat kan adresseren. De huisbezoeken, het contact achter de voordeur, is een succesfactor voor het concept van de servicezone. Zonder goede signalering en efficiënte opvolging is er weinig meerwaarde. Tot nu toe heeft het concept vooral een WZW-accent. Uiteindelijk geeft het leggen van verbindingen naar commerciële voorzieningen, sport, cultuur en onderwijs een extra dimensie aan het concept. Ontwikkel een marketing- en communicatieplan op stedelijk niveau met een specifieke uitwerking voor elk gebied, vanuit de verbinding met het servicestelsel. Dit zal het draagvlak versterken en het concept ‘van de wijk of het dorp’ helpen worden.