De slagvaardige organisatie

Gebruiksaanwijzing LEESWIJZER

De slagvaardige organisatie
worden Wat is een proces- en personeelsplan ? Goed onderbouwde proces- en personeelsplannen om tot een slagvaardige organisatie te komen De slagvaardige organisatie Doelstellingen (visie) - processen - middelen - organisatiestructuur zijn de vier bouwstenen van een organisatie. Een slagvaardige organisatie heeft een duidelijke visie en doelstellingen. Een slagvaardige organisatie is een organisatie die haar doelstellingen bereikt volgens de criteria van deugdelijk bestuur. Het evenwicht bewaren tussen de vier bouwstenen is een dynamisch proces. Een slagvaardige organisatie waakt op een continue manier over dat evenwicht. duidelijke visie (doelstellingen) Visie goed gestroomlijnde en op elkaar afgestemde bedrijfsprocessen Processen de juiste middelen en organisatiestructuren Middelen Organisatie- structuur

De doelstelling van een proces- en personeelsplan
Wat is een proces- en personeelsplan? De doelstelling van een proces- en personeelsplan Het einddoel van een proces- en personeelsplan is: implementatie van een gestroomlijnd en eventueel hertekend proces de juiste middelen en organisatiestructuren bieden ondersteuning de behoeften en de verwachtingen van de belanghebbenden zijn vervuld

STRUCTUUR Wat is een proces- en personeelsplan?
Hieronder vindt u de structuur van een procesplan, een personeelsplan en een migratieplan.

migratieplan STRUCTUUR (vervolg) Huidige situatie processen
Wat is een proces- en personeelsplan? STRUCTUUR (vervolg) Huidige situatie processen personeelsbehoeften andere middelen Toekomstige situatie processen personeelsbehoeften andere middelen migratieplan

CRITERIA Wat is een proces- en personeelsplan?
* Deze definitie is beschreven in het document Beter Bestuur : een visie op een transparant organisatiemodel voor de Vlaamse administratie

Kritieke succesfactoren
Als u rekening houdt met de volgende kritieke succesfactoren, levert dat een aantal voordelen op.

Kritieke succesfactoren (vervolg)

Het projectverloop Drie grote fasen vormen de bouwstenen van een proces- en personeelsplanningsproject Voorbereiding Fase 1 Fase 2 Fase 3 Diagnose Hertekening Implementatie een haalbare projectplanning bepalen de taken en de verantwoordelijk-heden van de verschillende projectactoren definiëren een goede communicatie verzekeren over ieders projectrol Stap 1 de te analyseren processen, de omvang & context ervan definiëren Stap 2 de huidige situatie evalueren Stap 3 het toekomstbeeld (visie en doelstellingen) bepalen Stap 4 een planning voor verder projectverloop opstellen Stap 1 de optimale processen bepalen Stap 2 de organisatiestructuur definiëren Stap 3 de personele en niet-personele middelen bepalen Stap 4 een ruw implementatieplan opstellen Stap 1 de volledige implementatieaanpak op punt stellen Stap 2 implementatieplannen opstellen Stap 3 doeltreffende projectrealisatie verzekeren Stap 4 voortgangscontrole en bijsturing van de implementatie verzekeren Voorbereidende vergadering Resultaats- verbintenis Hertekenings- document De implementatie

De essentiële validatiemomenten van een proces- en personeelsplan
Het projectverloop De essentiële validatiemomenten van een proces- en personeelsplan Voorbereiding Fase 1 Fase 2 Fase 3 Diagnose Hertekening Implementatie Wat ? Door wie? scope, haalbaarheid, impact stuurgroep functioneel bevoegde minister resultaatsverbintenis stuurgroep functioneel bevoegde minister procesplan stuurgroep functioneel bevoegde minister proces- en personeelsplan stuurgroep functioneel bevoegde minister minister van Ambtenarenzaken Het spreekt voor zich dat andere validatiemomenten met de stuurgroep en/of de minister kunnen worden ingebouwd.

De benodigde tijd om het project uit te voeren
Het projectverloop De benodigde tijd om het project uit te voeren Voorbereiding Fase 1 Fase 2 Fase 3 Diagnose Hertekening Implementatie Om het project te doen slagen is de inzet van een voldoende aantal mensen (zowel kwantitatief als kwalitatief) vereist. De tijd die nodig is om het project te realiseren is afhankelijk van de scope van het project. Het is essentieel voor het project dat de tijd goed wordt beheerd. Voor een doorsneeproject duurt de diagnosefase tussen de 5 tot 10 weken, exclusief de goedkeuring door de minister. De externe interviews met de belanghebbenden nemen daarbij de meeste tijd in beslag. De hertekeningsfase neemt ook 5 tot 10 weken in beslag, maar kan sneller verlopen als de diagnosefase goed is uitgevoerd. De implementatiefase kan enkele maanden tot enkele jaren duren, naar gelang van de benodigde veranderingen. Een zekere dynamiek in het project vermijdt projectmoeheid, helpt de deelnemers om zich te concentreren op de essentiële zaken en vermindert tijdverlies. Een gezonde tijdsdruk met duidelijke mijlpalen helpt om die dynamiek op te bouwen.

Voorbereiding Voorbereiding Voorbereiding Diagnose Hertekening
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Voorbereiding Diagnose Hertekening Implementatie DOELSTELLINGEN de goedkeuring tot opstarten krijgen van de functioneel bevoegde minister een haalbare projectplanning opstellen de taken en de verantwoordelijkheden van de verschillende actoren van het project duidelijk definiëren een goede communicatie verzekeren over ieders projectrol

Voorbereiding De goedkeuring tot opstarten krijgen van de functioneel bevoegde minister Beoogd resultaat Projectplan Doelstellingen van het project Voor u van start gaat met de diagnosefase, bespreekt u, zowel met de stuurgroep als met de minister, de scope, de haalbaarheid, de impact en het projectplan. Met het oog op de sectorale invulling moet de functioneel bevoegde minister het projectplan goedkeuren. Stuurgroep Bespreking met de minister Goedgekeurd projectplan Een stuurgroepvergadering en een bespreking met de minister of zijn/haar kabinet

Voorbereiding De taken en de verantwoordelijkheden van de verschillende actoren van het project Bij de start van het project is het belangrijk dat een aangepaste en efficiënte projectorganisatie wordt opgesteld waarbij ondubbelzinnig vorm wordt gegeven aan de opdrachten van de verschillende actoren en de manier waarop ze samenwerken. De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep, het projectteam en eventueel ad-hocwerkgroepen. De projecten kunnen zowel intern als extern begeleid worden. Opdracht De stuurgroep keurt de verschillende rapporten goed, hakt moeilijke knopen door en waakt over het goed verloop van het project. Het projectteam heeft de dagelijkse leiding van het project en voert het project uit. De werkgroep voert specifieke ad-hoctaken uit. Mogelijke leden De stuurgroep bestaat uit de projectsponsor, en doorgaans uit de administratieve en de politieke verantwoordelijken van het proces. De projectverantwoordelijke en een aantal projectteamleden schetsen een representatief beeld van het projectverloop. De werkgroep bestaat uit een projectteamlid en de inhoudelijk betrokken medewerkers. Leiding De projectsponsor leidt de stuurgroep en neemt de verantwoordelijkheid van het goede projectverloop op zich. Het projectteam staat onder leiding van de projectverantwoordelijke. Stuurgroep Projectteam Werkgroep(en)

Een haalbare projectplanning opstellen
Voorbereiding opstart Een haalbare projectplanning opstellen Beoogd resultaat Projectteam Namen Stuurgroep Projectsponsor Projectverantwoordelijke Projectmedewerkers Externe ondersteuners Ad-hoc werkgroep Directieraad Stap Tijdslijn Actieplan 1 2 3 4 5 6 Opstarten project Stap 1 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 2 ... Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Mijlpaal Er ontstaat een werkbaar schema dat toelaat om de doelstellingen te bereiken. Daarbij worden de volgende elementen vastgelegd : een ruw projectplan met de opeenvolging van de activiteiten, een tijdpad en mijlpalen een inschatting van de in te zetten personele middelen. Het projectplan bevat een schets van heel het projectverloop (diagnose en hertekening) en een gedetailleerde eerste fase: de diagnosefase. Dit projectplan wordt gecommuniceerd aan alle deelnemers/medewerkers aan het project en aan de onmiddellijke betrokkenen. Activiteit Actieplan Interne middelen Externe middelen 1 2 3 4 5 6 Opstarten project Stap 1 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 2 ... Opmerkingen De projectverantwoordelijke stelt samen met de sponsor het projectplan op. Tijdens de eerste vergadering worden de doelstellingen van het project, de projectkalender en de verantwoordelijkheden en de taken van iedereen toegelicht.

FASE 1: DIAGNOSE Fase 1: Diagnose DOELSTELLINGEN
De te analyseren processen, hun omvang en context definiëren Stap 1 De huidige situatie evalueren Stap 2 Het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) bepalen Stap 3 Het projectplan ontwikkelen Stap 4 Resultaats- verbintenis DOELSTELLINGEN Een inventaris opmaken van de huidige situatie: het project plaatsen binnen zijn organisatorische context de huidige toestand van de proces- en personeelsdimensie in kaart brengen De te behalen baten en resultaten van het project inschatten met het oog op: de geïdentificeerde knelpunten in het procesverloop en de mogelijkheden tot verbetering ervan de ingeschatte toekomstsituatie inzake structuur, taken en werkhoeveelheid, rekening houdend met externe invloedfactoren de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden Een beeld schetsen van de optimale toekomstige situatie (visie, doelstellingen, …) Bepalen welke processen moeten worden hertekend Het project plannen en de vereiste middelen ramen om de beoogde resultaten te bereiken Projectverantwoordelijken, de politieke en administratieve engageren voor het projectplan.

Fase 1: Diagnose De te analyseren processen,
Definiëren van de te analyseren processen, hun omvang & context Stap 1 2 weken De huidige situatie evalueren Stap 2 Het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) bepalen Stap 3 Het projectplan ontwikkelen Stap 4 Resultaats- verbintenis De te analyseren processen, hun omvang en context definiëren Stap 1 Beoogd resultaat 1 Overzicht van de te analyseren inhoudelijke processen finaliteit, doelstellingen en reden van het proces begin- en eindpunt betrokken entiteiten, zoals administraties, departementen, afdelingen of cellen belanghebbenden en deelnemers/medewerkers grote activiteiten (gemiddeld tussen de 3 à 6 processtappen) personele en andere middelen 2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten bepalen van de inhoudelijk processen die door de betrokken organisatorische entiteiten lopen per grote activiteit: kwantitatieve en kwalitatieve inschatting van de personele middelen in de betrokken organisatorische entiteiten

1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 1 Overzicht van de te analyseren processen Beoogd resultaat PROCES 3: FINALITEIT VAN HET PROCES PROCESOBJECTIEVEN BEGIN PROCES EINDE PROCES VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN REDEN VAN PROCES Kerntaak van het Vlaams overheidsapparaat Decreet n°... Ondersteuning processen / organisatie PROCES 2: FINALITEIT VAN HET PROCES PROCESOBJECTIEVEN BEGIN PROCES EINDE PROCES VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN REDEN VAN PROCES Kerntaak van het Vlaams overheidsapparaat Decreet n°... Ondersteuning processen / organisatie Er ontstaat een synthetische, maar nauwkeurige omschrijving van de te analyseren processen. De omschrijving omvat: de doelgerichtheid: Welke impact (resultaat) wenst men te bereiken met dit proces? (het waarom van het proces) de doelstellingen: Welke dienst of welk product (output) levert het proces en aan welke kwaliteitsnormen? (tijd, correctheid, vriendelijkheid, …) het begin- en eindpunt: de eigenlijke aanzet van het proces (bijv. vraag van klant) en het einde van het proces (bij afsluiten dossier klant) de reden waarom dit proces door de overheid moet worden uitgevoerd de opsomming van de betrokken entiteiten: welke organisatorische entiteiten treden op in het proces en wat is hun respectievelijk aantal voltijdse equivalenten (VTE’s) ? de belangrijkste (gemiddeld 3 à 6) activiteiten van het proces de belanghebbenden en de deelnemers/medewerkers (onder belanghebbenden verstaan wij individuen of groepen van actoren die betrokken zijn (en belang hebben) bij het proces en zijn output of resultaat) : de klanten zowel de rechtstreekse als de eindklanten (bijv. ziekenhuis en patient) de medewerkers die rechtstreeks betrokken zijn bij de uitvoering van het proces de procesverantwoordelijken (administratieve en politieke top) de andere middelen (IT, telecommunicatie, logistiek, …) PROCES 1: DOELGERICHTHEID VAN HET PROCES PROCESDOELSTELLINGEN BEGIN PROCES BELANGRIJKSTE PROCESSTAPPEN EINDE PROCES PROCES 3: BETROKKEN ENTITEITEN # VTE’s* ANDERE MIDDELEN BELANGHEBBENDEN / INTERVENANTEN KLANTEN MEDEWERKERS PROCESVERANT-WOORDELIJKEN PROCES 2: BETROKKEN ENTITEITEN # VTE’s* ANDERE MIDDELEN BELANGHEBBENDEN / INTERVENANTEN KLANTEN MEDEWERKERS PROCESVERANT-WOORDELIJKEN REDEN VAN PROCES Decreet nr. Ondersteuning processen / organisatie ... PROCES 1: BETROKKEN ENTITEITEN # VTE’s* ANDERE MIDDELEN BELANGHEBBENDEN / DEELNEMERS OF MEDEWERKERS KLANTEN MEDEWERKERS PROCESVERANT-WOORDELIJKEN Tijdens een werkvergadering met het projectteam worden de invulschema’s voor elk proces ingevuld.

2 Overzicht van de werkverdeling in de betrokken entiteiten
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 2 Overzicht van de werkverdeling in de betrokken entiteiten Beoogd resultaat Stel een goed overzicht op van wie wat doet in de betrokken entiteiten om een goede kijk te hebben op de impact van het project. Bepaal daarom de inhoudelijke processen die door de betrokkken organisatorische entiteiten lopen. Splits elk van de geïdentificeerde inhoudelijke processen op in grote, logisch opeenvolgende activiteiten (gemiddeld 3 à 6). Bepaal de functies die in de entiteit voorkomen, en splits ze op per niveau, rang (A1, A2, A3, …), graad en contracttype. Bepaal het totaal aantal functiehouders en VTE’s per functie, niveau, contracttype en geslacht: dat aantal vormt telkens 100%. Verdeel die 100% over de tijd, besteed aan inhoudelijk processen (tot op het niveau van de grote activiteiten), beleidsvoorbereiding, projecten en ondersteunende activiteiten. Opmerking: Betrokken entiteiten waarvoor het betreffende proces slechts van secundair/minimaal belang is, hoeven niet de volledige oefening te doorlopen, zij nemen enkel de specifieke betrokkenen op. De tabel kan ingevuld worden door het hoofd van de betrokken organisatorische entiteit of door iemand vanuit de entiteit die een goed zicht heeft op de werking van de processen en de betrokken personele middelen. Een andere mogelijkheid is om een formulier naar alle medewerkers te sturen die hun tijdsindeling zelf inschatten. Achteraf worden dan de gegevens geconsolideerd door een lid van het projectteam en ter goedkeuring voorgelegd aan het hoofd van de entiteit. Achteraf kan de ingevulde sjabloon ter goedkeuring aan de leden van het projectteam bezorgd worden.

Fase 1: Diagnose De huidige situatie evalueren Stap 1 Stap 2 4 weken
De te analyseren processen, hun omvang en context definiëren Stap 1 Evalueren van de huidige situatie Stap 2 4 weken Het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) bepalen Stap 3 Het projectplan ontwikkelen Stap 4 Resultaats- verbintenis De huidige situatie evalueren Stap 2 Beoogd resultaat 1 geïnterpreteerd overzicht van de output, de productiviteit en de doorlooptijd van de processen 2 overzicht van sterke en zwakke punten, oorzaken van de zwakke punten, de mogelijkheden tot verbetering 3 overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke en zwakke punten van het proces, hun behoeften en verwachtingen 4 volledig overzicht van de verschillende processen en van de inschattingen of ze al dan niet hertekend moeten worden

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 1 Overzicht van de output, de productiviteit, de doorlooptijd en andere parameters van de processen Beoogd resultaat PROCES 3: Parameter Wegingsfactor Evaluatie en verklaring OUTPUT PRODUCTIVITEIT DOORLOOPTIJD Actuele Waarde XXX bvb. effectieve bestedingstijd Er ontstaat een overzicht van de parameters die de huidige functionering van het proces het best kunnen karakteriseren. De belangrijkste zijn de output, de productiviteit en de doorloop- en behandelingstijd. Bepaal voor elk proces de volgende elementen: de output: het volume dat door het proces werd verwerkt gedurende het laatste jaar, ingeschat naar het beste vermogen (bijv. aantal dossiers) de productiviteit: output / # VTE’s de doorlooptijd: de gemiddelde tijd voor een volume-eenheid om het volledig proces te doorlopen de behandelingstijd: de effectieve tijd die besteed wordt aan het behandelen van een volume-eenheid. Voor processen waarvan de inspanning varieert naar gelang van het type input, kunnen wegingsfactoren worden aangegeven die de verschillen in doorlooptijd, de hoeveelheid output kunnen verklaren. De inspanning om een complex en lijvig dossier te behandelen is bijvoorbeeld groter dan de inspanning voor een gewoon dossier, wat zich weerspiegelt in een grotere doorlooptijd. De wegingsfactor is daar respectievelijk een complex, lijvig dossier en een gewoon dossier. PROCES 2: Parameter Wegingsfactor Evaluatie en verklaring OUTPUT PRODUCTIVITEIT DOORLOOPTIJD Actuele Waarde XXX bvb. effectieve bestedingstijd PROCES 1: Parameter Wegingsfactor Actuele waarde Evaluatie en verklaring OUTPUT PRODUCTIVITEIT DOORLOOPTIJD BEHANDELINGS-TIJD Het bepalen van deze indicatoren vraagt heel wat voorbereiding, die gerealiseerd kan worden door een of meer medewerkers van het projectteam. Tijdens de projectteamvergadering kunnen vervolgens de hieruit voortvloeiende resultaten worden geëvalueerd.

2 Overzicht van sterke punten en zwakke punten, de oorzaken ervan
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 2 Overzicht van sterke punten en zwakke punten, de oorzaken ervan en de mogelijkheden tot verbetering Beoogd resultaat PROCES 3: PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN STERKE PUNTEN KNELPUNTEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL De zwakke punten en de sterke punten van het proces worden opgesomd. De verschillende criteria van een slagvaardige organisatie worden daarbij doorlopen: Zijn de doelgerichtheid en de doelstellingen van het proces duidelijk? Beantwoordt het procesverloop werkelijk aan de beschreven finaliteit en doelstellingen ? Vergelijking van kwantitatieve doelstellingen van het proces (bijv. doorlooptijd, procescapaciteit) met de realiteit. Is er een logische opeenvolging en meerwaarde van elke activiteit? Zetten wij de juiste middelen in? Is het personeel tevreden? ... Het is essentieel om in deze oefening de structurele oorzaken van de zwakke punten te duiden. Heel vaak leiden enkele structurele oorzaken tot een heel breed gamma van zwakke punten (symptomen). Als men echt iets aan het probleem wil doen, dan moet er aan die oorzaken worden gewerkt. Het verbeteringspotentieel is een eerste inschatting van de mogelijkheden om het procesverloop STRUCTUREEL te verbeteren Bij belangrijke zwakke punten is het wenselijk in te zoomen door het proces uit te tekenen, input/output van de verschillende activiteiten te definiëren, de medewerkers/deelnemers in kaart te brengen, enz. PROCES 2: PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN STERKE PUNTEN KNELPUNTEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL PROCES 1: PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN STERKE PUNTEN ZWAKKE PUNTEN OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN MOGELIJKHEDEN TOT VERBETERING Deze oefening gebeurt in een projectteamvergadering. Het is verruimend om deze oefening door middel van een brainstormoefening te doen.

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 3 Overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke en zwakke punten, hun behoeften en verwachtingen Beoogd resultaat PROCES 3: TYPE BELANGHEBBENDE: STERKE PUNTEN KNELPUNTEN BEHOEFTEN en VERWACHTINGEN BELANGHEBBENDEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL PROCES 2: TYPE BELANGHEBBENDE: STERKE PUNTEN KNELPUNTEN BEHOEFTEN en VERWACHTINGEN BELANGHEBBENDEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL Door middel van interviews brengt u de perceptie van de belangrijkste belanghebbenden over het procesverloop in kaart. Onder de belanghebbenden verstaan wij individuen of groepen van actoren die betrokken zijn (en belang hebben) bij het proces en zijn output of outcome. Bijvoorbeeld de burger, de gemeente, een vereniging, een prive-onderneming, de minister, het betrokken kabinet, de SG, de DG, de personeelsleden. Het is van cruciaal belang om hun perceptie en verwachtingen over de Vlaamse overheid goed te kennen en te begrijpen. Een aantal interviews bij sleutelpersonen laat vaak toe om al een heel goed zicht te krijgen op hun visie op het procesverloop. De sleutelpersonen zijn representatief voor een bepaalde groep die belang heeft bij het proces en die een brede kijk heeft op de situatie. Soms is het opportuun om de interviews door een externe persoon te laten uitvoeren. Indien nodig, moet vertrouwelijkheid kunnen worden gegarandeerd. PROCES 1: TYPE BELANGHEBBENDE: STERKE PUNTEN ZWAKKE PUNTEN BEHOEFTEN en VERWACHTINGEN BELANG-HEBBENDEN OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN VERBETERINGS-POTENTIEEL Streef niet naar kwantiteit, ga selectief te werk en interview enkel personen die representatief zijn voor een groep en die een klare kijk hebben op het proces. Verdeel de interviews over de verschillende werkgroepleden. Scherp de knelpuntenanalyse aan en vervolledig ze op basis van de interviews. Het gaat om een open interview met een leidraad, maar met de flexibiliteit om in te zoomen waar dat relevant is.

Verklaring / opmerkingen Positie verkeerslicht
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 4 Volledig overzicht van het functioneren van de verschillende processen en hun evaluatie Beoogd resultaat NEE JA / NEE JA    Verklaring / opmerkingen Processen Positie verkeerslicht Hertekenen Er ontstaat een algemeen overzicht van het functioneren van de verschillende processen op. Het is een hulpmiddel om te verzekeren dat u zich concentreert op de processen waar de hertekening van het proces een echte meerwaarde kan bieden. Formuleer eerst of de verschillende processen tot de kerntaken van de Vlaamse overheid of de taken van de entiteit behoren. verbodsteken : het proces wordt in de toekomst niet meer uitgevoerd en zal daarom niet hertekend worden. De verdere inschatting van een proces wordt weergegeven aan de hand van een symbolisch verkeerslicht (zie volgende bladzijde). groen verkeerslicht: proces wordt niet hertekend oranje verkeerslicht: proces wordt enkel hertekend als het verbeteringspotentieel zich bevindt op het niveau van het proces rood verkeerslicht: proces wordt hertekend. Deze stap kan een onderdeel zijn van een projectteamvergadering.

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose Om te helpen focussen, is het handig om in elke stap de behoefte aan verbetering van de processen in te schatten  Het proces verloopt goed. Er zijn geen belangrijke knelpunten of mogelijkheden tot verbetering. Het proces wordt niet hertekend. Het proces verloopt redelijk. Er zijn geen belangrijke knelpunten. Er zijn mogelijkheden tot verbetering.  Het proces wordt enkel hertekend als het verbeteringspotentieel zich bevindt op het niveau van het proces.  Het proces verloopt niet goed. Er zijn knelpunten en inconsistenties. Er is een groot belangrijk verbeteringspotentieel. Het (deel)proces wordt hertekend. INZOOMEN (zie bijlagen) Het proces behoort niet tot de kerntaken van de Vlaamse overheid of tot de taken van de entiteit. Het proces zal niet meer worden uitgevoerd door de publieke sector. Het verkeerslicht geeft een duiding van de behoefte om verder op een proces of een deelproces in te zoomen

Wanneer moet de huidige situatie van een
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose Wanneer moet de huidige situatie van een proces en van de middelen worden uitgetekend? U bent zich bewust van een aantal knelpunten, maar de oorzaken zijn niet duidelijk. U vermoedt dat er zich onnodige iteraties, tijdsverlies, etc. voordoen gedurende het verloop van het proces. U wilt een beter inzicht krijgen in de interacties tussen de verschillende organisatorische entiteiten en processen om op die manier een aantal knel- en verbeteringspunten beter te doorgronden. In de bijlagen vindt u de werkwijze om een proces uit te tekenen en om de personele middelen per activiteit in te schatten.

Bepalen van het toekomstbeeld (visie, doelstellingen)
Fase 1: Diagnose Bepalen van het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) Stap 3 2 weken De te analyseren processen, hun omvang en context definiëren Stap 1 Stap 2 Stap 4 De huidige situatie evalueren Het projectplan ontwikkelen Stap.3 Het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) bepalen Resultaats- verbintenis Beoogd resultaat 1 overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die een invloed op het proces kunnen hebben 2 een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld van het proces (visie) en/of de organisatiestructuur vormen 3 de doelstellingen bepalen die binnen een duidelijk vastgelegde tijdshorizon moeten worden gerealiseerd, en die vertaald zijn naar relevante en meetbare indicatoren met een doelwaarde op vastgelegde tijdstippen

1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed kunnen hebben op het proces Beoogd resultaat PROCES 3: Trend Omschrijving Trend PROCES 2: Trend Omschrijving Trend Er ontstaat een lijst op van de verschillende trends en onzekerheden die een belangrijke impact kunnen hebben op het toekomstige verloop van het proces. Trends en onzekerheden zijn ontwikkelingen waarop de organisatie geen vat heeft, aangezien ze buiten de organisatie worden gedicteerd. Een trend is een evolutie in een duidelijke richting waarvan u vrij zeker bent (bijv. de gemiddelde levensverwachting van de Vlaamse bevolking zal de komende decennia verder stijgen). Met een trend wordt steeds rekening gehouden bij het opstellen van het personeelsplan als die binnen de gedefinieerde tijdshorizon valt (zie verder). Een onzekerheid daarentegen is een evolutie waarvan de richting onduidelijk is (bijv. de evolutie van het aantal gevallen van Parkinson). Een onzekerheid kan opgenomen worden bij het opstellen van het personeelsplan op voorwaarde dat die duidelijk vermeld wordt. Een onzekerheid kan ook gebruikt worden om verschillende scenario’s (en daarbijbehorende personeelsplannen) uit te werken. We focussen op de evoluties die een belangrijke impact op het proces kunnen hebben. PROCES 1: Trend Omschrijving trend PROCES 3: Onzekerheid Omschrijving Onzekerheid PROCES 2: Onzekerheid Omschrijving Onzekerheid PROCES 1: Onzekerheid Omschrijving onzekerheid De trends en onzekerheden maken deel uit van een brainstormsessie in het projectteam.

2 Een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 2 Een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld van het proces (visie) vormen Beoogd resultaat Op het einde van deze stap moet u een concreet beeld hebben hoe u het proces in de toekomst, binnen een welbepaalde tijdshorizon, ziet verlopen. Dat toekomstbeeld moet ambitieus zijn, maar tevens haalbaar. Het toekomstbeeld moet robuust zijn in het licht van de trends en onzekerheden. Het moet een antwoord bieden aan de belangrijkste structurele geïdentificeerde structurele knelpunten Het moet gedragen zijn door de belangrijkste belanghebbenden (klanten, medewerkers/deelnemers, administratieve en politieke verantwoordelijken). De doelstellingen in de visie moeten vertaalbaar zijn in concrete meetbare indicatoren. Concentreer u op het resultaat, niet op het proces. Denk in de eerste plaats aan wat u echt wilt bereiken, en niet aan wat volgens u haalbaar is Wees ambitieus! Concentreer u op wat u wilt bereiken, en niet op het vermijden van wat u niet wenst. Denk in de tegenwoordige tijd, alsof alles nu gebeurt. Gezien de cruciale aard van deze stap voor het verdere projectverloop, moet er voldoende aandacht gaan naar het bepalen van de doelstellingen. Een vergadering van 1 dag wordt gehouden op een afgezonderde neutrale plaats met de projectsponsor, projectverantwoordelijken, verantwoordelijken van alle betrokken organisatorische entiteiten en kabinetsvertegenwoordigers, en eventueel andere belanghebbenden. Een tweede, kortere, projectteamvergadering voor de goedkeuring door het volledige projectteam kan worden georganiseerd. Het uitgewerkt toekomstbeeld kan verder worden aangepast op basis van opmerkingen van belanghebbenden die niet aanwezig waren op de vergadering. Het toekomstbeeld moet gecommuniceerd worden aan alle betrokkennen.

2 Een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 2 Een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld van het proces vormen (vervolg) Mogelijke agenda van een visie-oefening 1 situering van het project en definitie van het proces 2 voorstelling van de knelpuntenanalyse en bevindingen van de huidige situatie van het proces (inclusief voorlopige verkeerslichten) + bespreking 3 presentatie van de trends en de onzekerheden + bespreking 4 vastleggen van de tijdshorizon (zie volgende bladzijde) 5 brainstorming over de visie (de macrodoelstellingen) die u wilt bereiken in tijdshorizon x Daarvoor kunnen een aantal typische vragen gehanteerd worden: Hoe wensen wij dat de klant, de medewerkers, … denken over het proces ? Waarin wensen wij ons te onderscheiden van de omgeving? Waarin zijn we goed? Wat wensen wij niet te doen? Wat zijn de belangrijkste karakteristieken van onze organisatie op de tijdshorizon x ? … 6 clustering en synthese van de ideeën tot een toekomstbeeld + bespreking (haalbaarheid, robuustheid van de visie gezien de onzekerheden) en controle of al de structurele problemen zijn besproken 7 vertalen van de doelstellingen in het toekomstbeeld naar een aantal cruciale indicatoren en definiëren van hun doelwaarden in de tijd

Een geschikte tijdshorizon bepalen is cruciaal
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose Een geschikte tijdshorizon bepalen is cruciaal De tijdshorizon is de periode waarin de doelstellingen van het project gerealiseerd moeten zijn. Normaliter komt die periode overeen met de periode die nodig is om alle veranderingen, bepaald tijdens het project, te implementeren. Dat impliceert echter niet dat er een aantal gemakkelijker te realiseren doelstellingen niet sneller geïmplementeerd kunnen worden. U moet goed overwegen welke tijdshorizon u voorop stelt, aangezien de doelstellingen volgens die horizon ingeschat en vastgelegd zullen worden. Een te korte tijdshorizon remt de creativiteit en de ambities om een optimaal procesverloop te definiëren. Een te lange tijdshorizon maakt het traject onwezenlijk. Tussen vandaag en de tijdshorizon moet een gezonde spanning leven tussen de huidige realiteit en de te verwezenlijken doelstellingen.

Invulschema voor doelstellingen en indicatoren
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose Vertaling van de doelstellingen in het toekomstbeeld (visie) naar meetbare indicatoren Invulschema voor doelstellingen en indicatoren Beoogd resultaat Er ontstaan concrete en meetbare indicatoren die toelaten om de processen te hertekenen, de nodige personele en andere middelen te bepalen en het project te evalueren. De indicatoren zijn een vertaling van de doelstellingen, vastgelegd in het toekomstbeeld (visie). De indicatoren moeten tegemoet komen aan de letters van het SMART-acroniem: zijn de indicatoren van de voortgangscontrole specifiek, meetbaar, afgesproken, realistisch en tijdsgebonden? Voorbeelden: - Maximale klantenservice Indicator: aantal klachten op jaarbasis Streefwaarde: minder dan 100 klachten - Grote personeelstevredenheid Indicator: turnover van personeel Streefwaarde: turnover kleiner dan 15% Doelstelling Opmerkingen Streef-waarde OMSCHRIJVING PROJECT: Indicator

Fase 1: Diagnose Het projectplan ontwikkelen Stap 1 Stap 2 Stap 3
van het projectplan Stap 4 4 weken De te analyseren processen, hun omvang en context definiëren De huidige situatie evalueren Het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) bepalen Stap 4 Het projectplan ontwikkelen Beoogd resultaat 1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor hertekening 2 Projectorganisatie en -planning verschillende projectstappen vastleggen met tijdslijn en indicatoren benodigde personele en andere middelen bepalen projectverantwoordelijken aanwijzen 3 Synthesedocument van de eerste fase 4 Goedkeuring van het engagement tot het projectplan Resultaats- verbintenis

1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor de hertekening
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor de hertekening Beoogd resultaat NEE JA / NEE JA    Verklaring / opmerkingen Processen Positie verkeerslicht Hertekenen Op basis van de knelpuntenanalyse is er al een eerste inschatting van de behoefte aan hertekening van de (deel)processen gemaakt (zie stap 2). Die wordt nu geactualiseerd in het kader van de geïdentificeerde opportuniteiten en het gevormde toekomstbeeld (visie en doelstellingen) van het proces. Deze stap kan een onderdeel zijn van een werkgroepvergadering.

2 Projectorganisatie en -planning
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 2 Projectorganisatie en -planning Beoogd resultaat Projectteam Namen Stuurgroep Projectsponsor Projectverantwoordelijke Projectmedewerkers Projectbegeleiders Ad-hoc werkgroep Directieraad Stap Tijdslijn Actieplan 1 2 3 4 5 6 Opstarten project Stap 1 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 2 ... Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Begin Stap 1 Goedkeuring Presentatie Voortgangscontrole implementatie Validatie Migratieplan Mijlpaal Indicatoren U stelt een gedetailleerd projectplan op voor de hertekeningsfase en een duiding over de implementatiefase. Bepaal de opeenvolgende fasen voor het verdere projectverloop naar gelang van de omvang van het project, de complexiteit en het vastgestelde verbeteringspotentieel. Geef telkens een aantal meetbare indicatoren aan die het controleren/volgen van het actieplan mogelijk maken. Tracht een tijdslijn op te maken voor elke actie en het verdere projectverloop in zijn geheel, waarbij bepaalde fasen elkaar kunnen overlappen. Focus daarbij voornamelijk op de hertekeningsfase. Plan de belangrijke mijlpalen en beslissingsmomenten in. Bepaal de nodige personele middelen per projectstap, naast de benodigde andere middelen. Zorg dat de verschillende projectverantwoordelijken en projectmedewerkers aangewezen zijn. Activiteit Actieplan Interne middelen Externe middelen 1 2 3 4 5 6 Opstarten project Stap 1 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 2 ... Opmerkingen Deze stap kan door de projectverantwoordelijke worden opgemaakt en besproken in de projectgroep.

3 Resultaatsverbintenis als synthesedocument van de diagnosefase
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 1: Diagnose 3 Resultaatsverbintenis als synthesedocument van de diagnosefase Beoogd resultaat Vraag Omschrijving doelstelling Indicator U stelt een overzichtelijk document op van de diagnosefase die ter goedkeuring kan worden voorgelegd aan de administratieve en politieke verantwoordelijken. Er rest enkel de taak om de verschillende invulschema’s af te werken en te bundelen. Het resultaat is een overzichtelijk dossier van de projectcontext, de schets en de evaluatie van de huidige situatie inzake processen en personele middelen, naast het toekomstbeeld, de doelstellingen en een projectplan. Resultaats- verbintenis Trend / Onzeker-heid Omschrijving trend / onzekerheid Processtatus (Deel)processen Verklaring proces-status / opmerkingen PROCES ... STERKE PUNTEN KNELPUNTEN BEHOEFTEN BELANG HEBBENDEN VERWACHTINGEN BELANG HEBBENDEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBET.POTENTIEEL  PROCES ... Organisatie Procedures IT Competen ties / Personeel Communi catie STERKE PUNTEN KNELPUNTEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBETERINGS POTENTIEEL Parameter Inspanningsdriver Evaluatie en verklaring OUTPUT PRODUCTIVITEIT DOORLOOPTIJD PROCES... aw PROCES 1 FINALITEIT VAN HET PROCES PROCESOBJECTIEVEN BEGIN PROCES EINDE PROCES BETROKKEN ENTITEITEN REDEN VAN PROCES BELANGHEBBENDEN / INTERVENANTEN Decreet Ondersteuning processen / organisatie …  Stap Tijdslijn Actieplan 1 2 3 4 5 6 Opstar-ten project Stap 1 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 2 ... Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Begin Stap 1 Goedkeuring Presentatie Validatie Migratieplan Mijlpaal Indicatoren Voortgangscontrole implementatie Als in de vorige stappen de invulschema’s goed zijn ingevuld, kan de projectverantwoordelijke het document binnen een korte tijdspanne samenstellen.

Goedkeuring resultaatsverbintenis
Fase 1: Diagnose Goedkeuring resultaatsverbintenis Beoogd resultaat Resultaatsverbintenis Er is een door de minister goedgekeurde resultaatsverbintenis. Voor u van start gaat met de hertekeningsfase moet zowel de stuurgroep als de minister de diagnosefase goedgekeurd hebben. Stuurgroep Bespreking met de minister Goedgekeurde resultaatsverbintenis Een stuurgroepvergadering van een halve dag en een bespreking met de minister of zijn/haar kabinet.

FASE 2: HERTEKENINGSFASE
De optimale processen bepalen Stap 1 De organisatiestructuur definiëren Stap 2 De benodigde middelen bepalen Stap 3 Een ruw implementatieplan en het hertekenings-document opstellen Stap 4 Hertekenings- document DOELSTELLINGEN Goed gestroomlijnde en op elkaar afgestemde processen voor de toekomst uittekenen in overeenstemming met de visie zoals die tijdens de diagnosefase geformuleerd is. De benodigde functies en de vereiste organisatiestructuur inschatten om de nieuwe processen naar behoren te kunnen uitvoeren. De benodigde personele en niet-personele middelen (kwantitatief en kwalitatief) bepalen. Een ruw implementatieplan opstellen ter begeleiding en ondersteuning van de invoering van de hertekende processen en aanpassing van de benodigde middelen. Een hertekeningsdocument opstellen dat goedgekeurd wordt door de projectverantwoordelijken, politieke en administratieve top.

Een ruw implementatieplan en het hertekenings-document opstellen
Fase 2: Hertekeningsfase De benodigde middelen bepalen Stap 3 Stap 1 De organisatiestructuur definiëren Stap 2 Stap 4 Bepalen van de optimale processen Een ruw implementatieplan en het hertekenings-document opstellen De optimale processen bepalen Stap 1 Hertekenings- document 6 weken Beoogd resultaat 1. Stroomschema’s opstellen voor het toekomstige procesverloop beschrijving proces voorgestelde verbeteringen

1 Stroomschema’s opstellen voor het toekomstige procesverloop
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 1 Stroomschema’s opstellen voor het toekomstige procesverloop Beoogd resultaat PROCES 3: PROCESBESCHRIJVING EFFECTIVITEIT EFFICIËNTIE KLANTGERICHTHEID DOORLOOPTIJD: PRODUCTIVITEIT: RANDVOOR-WAARDEN COMMENTAAR Activiteit1 Activiteit2 Activiteit3 Activiteit4 Activiteit5 Activiteit6 Activiteit7 Activiteit8 Activiteit9 Activiteit 10 11 Ja/nee ja nee Gelijk-tijdig zelfde document Intervenant 1 Intervenant 2 Intervenant 3 PROCES 2: PROCESBESCHRIJVING EFFECTIVITEIT EFFICIËNTIE KLANTGERICHTHEID DOORLOOPTIJD: PRODUCTIVITEIT: RANDVOOR-WAARDEN COMMENTAAR Activiteit1 Activiteit2 Activiteit3 Activiteit4 Activiteit5 Activiteit6 Activiteit7 Activiteit8 Activiteit9 Activiteit 10 11 Ja/nee ja nee Gelijk-tijdig zelfde document Intervenant 1 Intervenant 2 Intervenant 3 Stel processchema’s op voor de te hertekenen processen. Op basis van de definitieve projectstatus zoals die tijdens de diagnosefase werd toegewezen, wordt de beslissing genomen of een proces al dan niet wordt hertekend : groen verkeerslicht: proces wordt niet hertekend oranje verkeerslicht: proces wordt enkel hertekend indien het verbeteringspotentieel zich bevindt op het niveau van het proces rood verkeerslicht: proces wordt hertekend Op basis van de vroeger vermelde knelpunten, het verbeteringspotentieel en de geformuleerde visie kan worden overgegaan tot de uittekening van het processchema van het optimale proces (zie ook bijlagen): definiëren van de verschillende activiteiten vastleggen van de opeenvolging van die activiteiten bepalen van de input weergeven van de doorlooptijd en productiviteit van het hele proces Vermeld de voorgestelde verbeteringen en hecht hierbij aandacht aan 3 grote categorieën: De 3 E’s namelijk efficiëntie, effectiviteit en zuinigheid (economy) De 3 R’s namelijk rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid Klantgerichtheid: geef de verbeteringen weer die een klantgerichtere werkwijze tot gevolg zal hebben Vermeld de randvoorwaarden en hypotheses die u gemaakt hebt en geef indien nodig commentaar. PROCES 1: PROCESBESCHRIJVING DOORLOOPTIJD: PRODUCTIVITEIT: VOORGESTELDE VERBETERINGEN EFFICIËNTIE, EFFECTIVITEIT en ZUINIGHEID RANDVOORWAARDEN RECHTMATIGHEID, RECHTSZEKERHEID en RECHTSGELIJKHEID COMMENTAAR KLANTGERICHTHEID De uittekening van een proces kan gebeuren in één of twee projectteamvergaderingen met verschillende intervenanten van het proces (1/2 dag maximaal) waarbij het aantal deelnemers ten opzichte van de toegevoegde waarde dient afgewogen te worden. Veel tijd kan echter gewonnen worden door de uittekening te laten voorbereiden door een projectteamlid die de resultaten vervolgens aan de andere projectleden presenteert

Definiëren van de organisatiestructuur
Fase 2: Hertekeningsfase Stap 1 Definiëren van de organisatiestructuur Stap 2 4 weken Stap 3 Stap 4 De optimale processen bepalen De benodigde middelen bepalen Een ruw implementatieplan en het hertekenings-document opstellen De organisatie-structuur bepalen Stap 2 Bepalen van de functies Bepalen van de niet-personele middelen Hertekenings- document 4 weken Beoogd resultaat Overzicht van de functies en competenties die vereist zijn om aan de hand van de hertekende processen de visie te kunnen realiseren Voorstel van een optimale organisatie

1 Vereiste functies en competenties*
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 1 Vereiste functies en competenties* Beoogd resultaat Toekomstige functiebeschrijvingen en competentie-profielen kunnen met behulp van een benadering in drie stappen bepaald worden. De relevantie van de verschillende deelstappen hangt af van de specifieke behoeften van het project in kwestie en van de mate waarin het toekomstige proces afwijkt van het huidige. De functiebeschrijvingen evolueren parallel met het bepalen van de optimale organisatiestructuur. Als die structuur eenmaal vastligt, kan de functiebeschrijving afgewerkt worden. Functiebeschrijvingen worden enkel opgesteld voor nieuwe functies of functies die een belangrijke wijziging ondergaan. Stap 1: Bepalen van de rollen en functies Brainstorm en identificeer de specifieke rollen die herkenbaar zijn bij de verschillende activiteiten in het optimale proces. Rollen zijn een groepering van homogene activiteiten met een vergelijkbare doelstelling zoals bijv. voorbereiden, begeleiden, advies geven, uitvoeren, controleren, coördineren, beslissen, volgen, communiceren, enz. Rangschik vervolgens alle activiteiten van het ideale proces onder elk van deze rollen. Eén activiteit kan verschillende rollen omvatten. Bepaal welke functies nodig zijn om de verschillende rollen uit te voeren. Maak een matrix op die een overzicht geeft van de verschillende functies met hun rol, per activiteit. (Proces A) Functie 1 Functie 2 Functie 3 Functie 4 Activiteit 1 Activiteit 2 Activiteit 3 Activiteit 4 ... Activiteit n Informeren Opvolgen Inform./Opv. Beslissen Controleren Rollen per functie en activiteit Algemene rollen 1. De basisprincipes bepalen 2. De procedures vastleggen 3. Informeren 4. Voorstellen 5. Consolideren 6. Controleren 7. Beslissen 8. Verwezenlijken 9. De voortgangscontrole uitvoeren * Deze stap kan overgeslagen worden als de competenties al in kaart gebracht zijn.

1 Vereiste functies en competenties (vervolg)
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 1 Vereiste functies en competenties (vervolg) Beoogd resultaat Functie: ... DOEL VAN DE FUNCTIE PLAATS IN DE ORGANISATIE Rapporteert aan: Werkt samen met: KWANTITATIEVE GEGEVENS (optioneel) Aantal medewerkers: Beheerd budget: Aantal dossiers: Andere: BELANGRIJKSTE RESULTAATSGEBIEDEN Resultaatsgebied 1: Voorbeelden van activiteiten Resultaatsgebied 2: Stap 2: Bepalen van vereiste bekwaamheden en competenties per functie Een bekwaamheid of vaardigheid is de zichtbare, vroeger verworven kennis, die relatief gemakkelijk te ontwikkelen is. Een competentie is een intrinsieke eigenschap, een kenmerk of motief, die moeilijk te verwerven is. Bekwaamheden (en competenties) voor moeilijk in te schatten of nieuwe functies kunnen worden bepaald aan de hand van een brainstormsessie en groepsdiscussie met experts (intern, eventueel gecombineerd met externen als selectieadviseurs, benchmarks, enz.) . Voor het inschatten van de vereiste competenties kan de lijst als bijlage van de meest voorkomende competenties als basis gehanteerd worden; hieruit worden de vijf à acht meest relevante competenties voor de functie bepaald en wordt er een verschillende weging aan deze competenties toegekend. De competentieprofielen kunnen aldus visueel worden voorgesteld door een spinnenweb. Stap 3: Opmaak van de functiebeschrijvingen De titel en het specifieke doel van de functie worden aangegeven. Daarnaast wordt de plaats in de organisatie aangegeven, eventueel samen met kwantitatieve gegevens die specifiek zijn voor de functie. De belangrijkste resultaatsgebieden geven een overzicht van de taken en beoogde resultaten voor de functie; ze omvatten de verschillende rollen en processen of processtappen aan de functie werden toegekend. Tot slot worden tevens de bekwaamheden en het competentieprofiel, die in de vorige stap werden bepaald aan de functiebeschrijving toegevoegd. Functie …: Bekwaamheden en competenties BEKWAAMHEDEN VOORNAAMSTE COMPETENTIES Vereist opleidingsniveau: Vereiste kennis of ervaring: Opmerkingen: De functies en vereiste competenties voor een proces kunnen worden bepaald in één of twee werkgroepvergaderingen met verschillende interveniënten van het proces (1/2 dag maximaal). Daarbij moet het aantal deelnemers afgewogen worden tegen hun toegevoegde waarde.

2 Voorstel van een optimale organisatie
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 2 Voorstel van een optimale organisatie Beoogd resultaat PROCESSEN: ORGANISATIESTRUCTUUR MET DE BETROKKEN FUNCTIES VOORGESTELDE VERBETERINGEN RANDVOORWAARDEN COMMENTAAR Een optimale organisatie met de betrokken functies voor het uitvoeren van het proces wordt uitgetekend. Analyseer wat er in de visieoefening naar voren is gekomen in verband met de optimale organisatiestructuur. Geef een overzicht van de huidige knelpunten op het vlak van de organisatiestructuur. Geef mogelijke verbeteringen aan met hun pro’s en contra’s. Lijn de bestaande of te creëren organisatie-eenheden af met aandacht voor de onderstaande aspecten. De samenhang en compatibiliteit tussen de rollen. Actoren die eenzelfde rol vervullen, kunnen meestal in één organisatorische eenheid geplaatst worden. Verschillende rollen kunnen ook vaak gecombineerd worden in één organisatorische eenheid, maar waak er dan over dat er geen onverwenste vermenging van rollen optreedt (zorg bijv. voor een scheiding tussen adviseren en evalueren). De vereiste competenties. Activiteiten met eenzelfde aard van competenties kunnen meestal worden samengebracht binnen één structuur. De gewenste grootte van de organisatorische eenheid. Rollen die weinig worden uitgevoerd, moeten misschien met andere rollen gecombineerd worden. Veel voorkomende rollen moeten eventueel opgesplitst worden (bijv. per provincie) Maak een selectie van de mogelijke verbeteringen en werk de optimale organisatiestructuur verder uit. Geef de plaats van de in de vorige stap gedefinieerde functies weer. Hierbij is het niet de bedoeling om de volledige organisatiestructuur te bepalen: vermits in een departement, administratie of afdeling verschillende processen lopen, is het niet mogelijk om op basis van één of enkele processen de globale organisatiestructuur te bepalen Afhankelijk van de mate waarin het organisatorische aspect belangrijk is, zal deze stap geen enkele tot verschillende projectteamvergaderingen vergen.

Definiëren van de organisatiestructuur
Fase 2: Hertekeningsfase Stap 1 Definiëren van de organisatiestructuur Stap 2 Stap 3 Stap 4 Bepalen van de optimale processen Bepalen van de personele middelen Opstellen van een ruw Implementatieplan en het Hertekenings-document Bepalen van de benodigde middelen Stap 3 Hertekenings- document weken Beoogd resultaat 1. Overzicht van de benodigde niet-personele middelen 2. Raming en kritische evaluatie van de toekomstige personeelsbehoeften die noodzakelijk zijn om de visie te kunnen realiseren 3. Bepalen van de personeelskloof vastleggen van de kloof in VTE’s per functie vertaling van de kloof in budgettaire implicaties invullen van de sleutelfuncties

1 Niet-personele middelen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 1 Niet-personele middelen Beoogd resultaat PROCES 3: NAAM OMSCHRIJVING IMPACT Er ontstaat een overzicht van de benodigde niet- personele middelen om het proces uit te voeren Niet-personele middelen kunnen vaak de efficiëntie en effectiviteit van een proces in een belangrijke mate verhogen. Onder niet-personele middelen verstaan we onder meer: ICT: informaticasystemen zoals een dossierbehandelings- en dossieropvolgingssysteem, communicatiesystemen zoals Internet en mobiele telefoon, hardware e.d. Transportsystemen: bijv. wagen, bromfiets, enz. Infrastructuur: bijv. archiefsysteem Analyseer per proces wat er in de visieoefening naar voren is gekomen in verband met de in te zetten niet-personele middelen. Bepaal andere vereiste niet-personele die middelen nodig zijn voor het uitvoeren van de processen. Geef de meerwaarde van het niet -personele middel in kwestie aan. PROCES 2: NAAM OMSCHRIJVING IMPACT PROCES 1: NAAM OMSCHRIJVING IMPACT

2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften Beoogd resultaat # VTE voor een activiteit Output voor een activiteit Tijdsbesteding aan een activiteit Wegingsfactor # VTE voor een bepaald niveau van een functie Totale tijdsbesteding voor een activiteit Er is een overzicht van de personele behoeften, zowel kwantitatief als kwalitatief voor het uitvoeren van het proces. Deze oefening kan het best in een Exceltabel gebeuren. Voor het invullen van de tabel moeten de functiegroepen, bepaald in stap 2, worden hernomen. Een functie kan naar gelang van de moeilijkheidsgraad opgenomen worden door mensen van verschillende niveaus. Daarnaast voert u de opeenvolging van activiteiten van het betreffende proces in. Voor elke activiteit wordt de toekomstige output (op het moment van de gedefinieerde tijdshorizon) in volumebepalende factoren bepaald (bijv. # te behandelen dossiers op jaarbasis); eventueel kunnen wegingsfactoren gedefinieerd worden, die rekening houden met het verschil in inspanning per output-eenheid (bijv. complexe dossiers versus gewone dossiers) Vervolgens wordt voor elke functie de optimale tijdsbesteding per activiteit bepaald. Die is afhankelijk van: de huidige productiviteit de interne en externe variabelen die de toekomstige inspanning kunnen beïnvloeden. Functies waarvoor het moeilijk is om procesmatig een output te bepalen of waarvan de output afhangt van een welbepaalde andere functie of een ander werkvolume (bijv. aantal secretariaatsfuncties per directiefunctie) kunnen via dependentieratio’s weergegeven worden: op procesniveau kunnen die uit de tabel van stap 1 van de diagnosefase afgeleid worden en vergeleken worden met de daartoe ontwikkelde benchmarks. De vereiste niet-personele middelen, zoals bepaald op de vorige bladzijde, worden hier opnieuw in kaart gebracht. Volumebepalende factor: de eenheid die gehanteerd wordt voor het kwantificeren van de activiteit (bijv. vergaderingen, dossiers, inspecties, terreinbezoeken, enz.) Wegingsfactor: laat toe om de belangrijke verschillen in inspanning gemakkelijk in kaart te brengen door ze apart te behandelen (bijv. lange vergaderingen (5 uur) en korte vergaderingen (1 uur), moeilijke, gemakkelijke en gewone dossiers,enz.)

2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften (vervolg)
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften (vervolg) Beoogd resultaat (vervolg) Bekijk de verkregen resultaten (totaal aantal VTE’s, competenties, functies, tijd per dossier, # dossiers per behandelaar, frequenties, etc…) op een kritische manier door ze te vergelijken met de bestaande gegevens: vergelijking met huidige situatie vergelijking met andere processen, afdelingen, administraties vergelijking met externe informatie, indien beschikbaar De aanwezige verschillen worden onderbouwd ofwel aangepast. Als er een overgangsfase wordt gepland tussen de huidige situatie, en de situatie te bereiken op tijdshorizon x, dan is het noodzakelijk een goed beeld te krijgen van het aantal personeelsleden die nodig zijn tussen nu en x. De oefening wordt daarom herhaald maar met een tijdshorizon tussen nu en x. Bijvoorbeeld x is over vier jaar en over twee jaar gaat een nieuw decreet van start dat invloed heeft op het proces, dan is het wenselijk tevens de personeelsaantallen voor jaar 2 in kaart te brengen. Een aantal tips : Het inschatten van de output op tijdshorizon x is niet altijd evident. De trends, bepaald in de diagnosefase kunnen daarbij helpen. De onzekerheden kunnen tevens een belangrijke impact hebben op de verwachte output. Het is daarom belangrijk om voor de inschattingen heel expliciet te definiëren wat de uitgangspunten zijn. Later kan dan bij een gewijzigde situatie de output gemakkelijk worden aangepast. Los van de huidige situatie, gelden enkel en alleen de criteria van deugdelijk bestuur voor het bepalen van de functie en de graad van de persoon die een bepaalde activiteit moet uit voeren. De beste manier daarbij is om een werkvergadering met de betrokken medewerkers te organiseren en hen zelf hun toekomstige tijdsindeling te laten inschatten. Achteraf worden dan de gegevens van de verschillende processen geconsolideerd en nagekeken op consistentie door een werkvergadering te organiseren met de betrokkenen van de verschillende processen.

3 Overzicht van de personeelskloof HUIDIGE verus TOEKOMSTIGE TOESTAND
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 3 Overzicht van de personeelskloof Beoogd resultaat PROCES 1: PROCES 1: AS IS - TO BE RANDVOORWAARDEN - HYPOTHESES COMMENTAAR AS IS TO BE TOTAAL PROCES 1: AS IS - TO BE RANDVOORWAARDEN - HYPOTHESES COMMENTAAR AS IS TO BE TOTAAL HUIDIGE verus TOEKOMSTIGE TOESTAND RANDVOORWAARDEN - HYPOTHESES Er is een overzicht van het aantal VTE’s per functie en per proces, zowel voor de huidige situatie (zie stap 1 van de diagnosefase) als voor de toekomstige situatie (zie stap 3). Vermeld de randvoorwaarden die vervuld moeten zijn opdat de toekomstige situatie zou gelden (bijv. de invoering van een nieuw informaticasysteem) Bereken op basis van de financiële kosten per functie (per rang) de financiële impact van het toekomstig personeelsplan. Maak een onderscheid tussen tijdelijke en recurrente kosten. Vermeld het personeel dat enkel tijdens de overgangstoestand nog aanwezig is. Vul de sleutelfuncties voor de toekomstige processen in. Die zullen ingevuld worden door de persoon of door enkele personen die in de toekomst verantwoordelijk zijn voor het proces en die een trekkersrol spelen bij de implementatie van het hertekende proces. HUIDIG TOEKOMSTIG COMMENTAAR TOTAAL PROCES 1: PROCES 1: PROCES 1: TOTAAL TOTAAL TOTAAL Deze stap kan deel uitmaken van de werkgroepvergadering, georganiseerd in de vorige stap.

Opstellen van een ruw Implementatieplan
Fase 2: Hertekeningsfase Stap 1 De organisatiestructuur definiëren Stap 2 Stap 3 Stap 4 De optimale processen bepalen De benodigde middelen bepalen Opstellen van een ruw Implementatieplan Een ruw implementatieplan en het hertekenings-document opstellen Stap 4 weken Beoogd resultaat 1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen tijdens de implementatiefase 2 Hertekeningsdocument 3 Zelfevaluatie van het proces- en personeelsplan 4 Goedkeuring van het hertekeningsdocument Hertekenings- document

OMSCHRIJVING PROJECT: Voorstel verandering/waarom
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen tijdens de implementatiefase Beoogd resultaat OMSCHRIJVING PROJECT: Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee ? Er ontstaat een overzicht van de belangrijkste veranderingen tijdens de implementatiefase door een antwoord te formuleren op de volgende vragen: Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee? Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren? Wat is de logische opeenvolging en timing van de belangrijke veranderingen (planning)? Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle implementatie De planning beschrijft de in te zetten middelen om de gedefinieerde mijlpalen te halen. De duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden en taken is daarbij belangrijk. De planning moet zorgvuldig en voldoende gedetailleerd gebeuren zodat de kritieke momenten, middelen en trajecten optimaal kunnen worden beheerd. Om de vooruitgang en de kwaliteit van het implementatieplan te volgen, worden idealiter enkele indicatoren gedefinieerd en geregeld gemeten. Die kunnen van kwantitatieve of kwalitatieve aard zijn en zijn liefst de eerste signalen van een potentieel risico. Indicatoren helpen zodoende bij het vroegtijdig nemen van de correcties om de mijlpalen te halen. Verder is het wenselijk om de kritieke succesfactoren voor het slagen van het project te bepalen. Voor een groot deel zullen die betrekking hebben op de veranderingsbereidheid van het personeel. Daarbij zullen de kennis van de mate van tevredenheid van het personeel en de sleutelfactoren die de veranderingsbereidheid van mensen bepalen, belangrijke informatie vormen. Voorstel verandering/waarom Impact Voorstel verandering Waarom Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ? OMSCHRIJVING PROJECT: Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen? OMSCHRIJVING PROJECT: Stap Tijdslijn Implementatie 1 2 3 4 5 6 ... Nov Dec Jan Feb Maart April Mei Juni Juli Stuurgroep Voorwaarden Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle implementatie OMSCHRIJVING PROJECT: Deze stap kan behandeld worden in een projectteamvergadering

2 Hertekeningsdocument als synthese-document van de hertekeningsfase
Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 2 Hertekeningsdocument als synthese-document van de hertekeningsfase Beoogd resultaat Hertekenings- document Er rest nu enkel nog de taak de verschillende sjablonen af te werken en te bundelen. De verschillende Exceltabellen en uitgebreide processchema’s kunnen het best in de bijlagen opgenomen worden. De externe lezer moet op basis van het document vrij snel een goed overzicht krijgen van wat er precies wordt gevraagd en van wat hij daarvoor krijgt. PROCES ... PROCESBESCHRIJVING ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE en EFFECTIVITEIT RECHTMATIGHEID, RECHTSZEKERHEID en RECHTSGELIJKHEID DOORLOOPTIJD: PRODUCTIVITEIT: RANDVOOR-WAARDEN COMMENTAAR Activiteit1 Activiteit2 Activiteit3 Activiteit4 Activiteit5 Activiteit6 Activiteit7 Activiteit8 Activiteit9 Activiteit 10 11 Ja/nee ja nee Gelijk-tijdig zelfde document KLANTGERICHTHEID EFFICIËNTIE KLANTGERICHTHEID COMMENTAAR EFFECTIVITEIT RANDVOOR-WAARDEN ORGANISATIESTRUCTUUR Organisatie-eenheid 1 Organisatie-eenheid 2 Organisatie-eenheid 3 PROCES 1 STERKE PUNTEN KNELPUNTEN VEREISTEN OORZAKEN KNELPUNTEN VERBET.POTENTIEEL PROCES 1 HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE TOESTAND RANDVOORWAARDEN HYPOTHESES COMMENTAAR Functie 1 Functie 2 Functie 3 ... .. AS IS TO BE PROCES 1: TOTAAL Als in de vorige stappen de invulschema’s goed zijn ingevuld, kan de samenstelling van het document binnen een korte tijdspanne verlopen.

3 Zelfevaluatie van het proces en personeelsplanningsproject
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 3 Zelfevaluatie van het proces en personeelsplanningsproject Beoogd resultaat Voor het project wordt ingediend voor goedkeuring is het wenselijk dat de projectverantwoordelijke zorgt voor de zelfevaluatie. De zelfevaluatie bestaat uit twee delen: de methodologische evaluatie en de inhoudelijke evaluatie. De zelfevaluatie helpt om na te gaan of het project goed is uitgevoerd en om de nodige correctieve acties te ondernemen voor het ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de bevoegde instanties. Zelfevaluatie door het invullen van het methodologische evaluatieformulier die u in de lijst als bijlage vindt. Als in de vorige stappen de invulschema’s goed zijn ingevuld, kan de samenstelling van het document binnen een korte tijdspanne verlopen.

4 Goedkeuring van het hertekeningsdocument
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Fase 2: Hertekeningsfase 4 Goedkeuring van het hertekeningsdocument Beoogd resultaat Afgewerkt hertekeningsdocument Het hertekende proces- en personeelsplan is goedgekeurd. Vóór de start van de implementatie van het goedgekeurde proces- en personeelsplan, geeft Inspectie van Financiën haar goedkeuring waarop overleg met de vakbonden volgt en eventueel de goedkeuring van de minister van Begroting. Interne goedkeuring door stuurgroep Goedkeuring door de functioneel bevoegde minister (proces- en personeelsplan) Goedkeuring door de minister van Ambtenarenzaken (enkel personeels-plan) Goedgekeurd proces- en personeelsplan

FASE 3: IMPLEMENTATIEFASE
Implementatieplannen in orde brengen Stap 1 Doeltreffende project-realisatie verzekeren Stap 2 De implementatie volgen en controleren waar nodig DOELSTELLINGEN De invoering van de hertekende processen en de aanpassing van de benodigde middelen begeleiden en ondersteunen door: een algemene implementatieaanpak uit te stippelen die aangepast is aan de specifieke kenmerken van de processen in kwestie implementatieplannen uit te werken die de in te zetten middelen beschrijven om de gedefinieerde mijlpalen te behalen de projectrealisatie te verzekeren de controle op de implementatie te organiseren zodat men zich ervan verzekert dat de implementatie effectief volgens plan verloopt

1 De implementatieplannen in orde brengen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Fase 3: Implementatiefase 1 De implementatieplannen in orde brengen Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee ? Voorstel verandering/waarom Impact OMSCHRIJVING PROJECT: Beoogd resultaat De verdere verfijning van de invulschema’s, opgesteld in stap 4 van de hertekeningsfase. Merk hierbij op dat de implementatiefase een project op zich is. Ze heeft haar eigen doelstellingen, eigen organisatie, eigen middelen en planning. Ook hier is het belangrijk om een gezaghebbende projectverantwoordelijke te benoemen. Voorstel verandering Waarom Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ? OMSCHRIJVING PROJECT: Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen? OMSCHRIJVING PROJECT: Wat is de logische opeenvolging van de belangrijkste veranderingen? Stap Tijdslijn Implementatie 1 2 3 4 5 6 ... Nov Dec Jan Feb Mrt April Mei Juni Juli Stuurgroep Welke Wat zijn de belangrijkste voorwaarden (risico’s), behoudens deze gesteld bij de hertekening, voor het succesvol implementeren van het proces- en personeelsplanningsproject? OMSCHRIJVING PROJECT: Het projectplan wordt opgesteld door de projectverantwoordelijke in samenspraak met de opdrachtgever. Het projectplan wordt nadien gevalideerd door de stuurgroep.

2 De projectrealisatie verzekeren
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Fase 3: Implementatiefase 2 De projectrealisatie verzekeren Communiceren Vertalen van huidige situatie in toekomstige situatie In functie stellen personen en middelen Beoogd resultaat STAP 1: De resultaten communiceren naar: - de medewerkers binnen de administratie - het kabinet Deze stap heeft als bedoeling om alle interne belanghebbenden snel en correct te informeren over de resultaten van de hertekening en de mogelijke implicaties voor hun afdeling. Dit omvat de volgende acties: exemplaren van het eindrapport ter beschikking stellen de resultaten in interne nieuwsbrief + op intranet verklaren interne communicatierondes organiseren waarbij per afdeling tijd wordt bepaald voor: presentatie, discussie, vragen en antwoorden externe communicatieronde organiseren

2 De projectrealisatie verzekeren (vervolg)
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Fase 3: Implementatiefase 2 De projectrealisatie verzekeren (vervolg) Communiceren Vertalen van huidige situatie in toekomstige situatie In functie stellen personen en middelen Beoogd resultaat STAP 2: De huidige en toekomstige cijfers naar individuele personen (= op naambasis) vertalen Deze stap vertaalt de cijfers naar concrete individuen. Het resultaat hiervan is dat voor elke persoon duidelijk is waarheen hij/zij evolueert in de organisatie. Dit omvat de volgende acties: de huidige cijfers per niveau gedetailleerd weergeven: aanvullen van de namen van de personen een voorstel maken van waar elke persoon zich in de toekomstige situatie bevindt (binnen het team/de afdeling) het voorstel met de persoonlijke ambities van elk individu tijdens een interview aftoetsen de toekomstige cijfers finaliseren: aanvullen van de namen van de personen per persoon een veranderingstraject uittekenen (inclusief huidige functie, toekomstige functie, eventuele opleidingen, …) de niet-personele middelen bepalen, aankopen/ontwikkelen de nieuwe procedures bepalen, migratiepad vastleggen voor het implementeren van de nieuwe procedures, ...

2 De projectrealisatie verzekeren (vervolg)
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Fase 3: Implementatiefase 2 De projectrealisatie verzekeren (vervolg) Communiceren Vertalen van huidige situatie in toekomstige situatie In functie stellen personen en middelen Beoogd resultaat STAP 3: De kloof tussen huidige en toekomstige situatie dichten Op het vlak van personele middelen impliceert dit: personen in de organisatie voor hun nieuwe functie omscholen personen uit de organisatie laten vertrekken (uitstapregeling, …) extra personen aantrekken personen binnen hun nieuwe situatie in functie stellen nieuwe rollen en verantwoordelijkheden communiceren nieuwe personen verantwoordelijk maken andere middelen in functie stellen, voorzien in processen om de andere middelen werkbaar te houden en te onderhouden verzekeren dat de nieuwe processen worden gevolgd door middel van de nodige opleidingen, opzetten van een helpdesk

3 De controle op en de bijsturing van de implementatie
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Fase 3: Implementatiefase 3 De controle op en de bijsturing van de implementatie Beoogd resultaat Verzekeren dat de implementatie effectief volgens plan verloopt. Indien nodig correctieve acties ondernemen. Zowel de projectplanning, de mijlpalen, de indicatoren en de kritieke succesfactoren controleren. Deze elementen samen geven aan de persoon die verantwoordelijk is voor de implementatie normaliter voldoende signalen over het verloop van het project. Indien er iets mis gaat, nagaan wat de precieze oorzaak is en hoe men kan handelen om het implementatietraject opnieuw vlot te trekken. Dit kan gaan om een aanpassing van de planning, nieuwe te ontwikkelen activiteiten (trainings, extra communicatie, helpdesk, …), het veranderen van de verantwoordelijken voor de implementatie in een deelproject enz… Een persoon moet verantwoordelijk zijn voor het waarborgen van de implementatie; hij of zij kan worden bijgestaan door andere om deze taak te volbrengen.

Overzicht van de voornaamste gebruikte terminologie
Methodologie proces- en personeelsplanning Verklarende Woordenlijst Overzicht van de voornaamste gebruikte terminologie Belanghebbenden: Personen of organisaties die belang of baat hebben bij de uitvoering van een proces. De belanghebbenden kunnen meestal in drie categorieën onderverdeeld worden: klanten (interne en externe), medewerkers en procesverantwoordelijken (administratieve en politieke top). Diagnose: Een inventaris en evaluatie van de huidige situatie en de formulering van de gewenste toekomstige situatie (visie). Functie: Een beschrijving van een homogeen takenpakket met de daarbij horende verantwoordelijkheden en generieke competenties van een personeelslid. Hertekening: Een beschrijving van de toekomstige situatie van een proces waarbij de wijziging ten opzichte van de huidige toestand voldoende belangrijk is inzake impact en omvang. Implementatie: Een beschrijving van hoe de kloof tussen de bestaande en de toekomstige situatie overbrugd zal worden. Personeelsplan: Een overzicht van het aantal en het soort mensen, met hun kwalificaties, nodig om in een bepaalde entiteit via welomschreven processen en met behulp van informatietechnische hulpmiddelen een vooropgesteld doel te bereiken. Procesplan: De beschrijving van het toekomstige gewenste proces. Proces: Een aaneenschakeling van onderling verbonden activiteiten (die functies en afdelingen kunnen overschrijden) met een duidelijk start- en eindpunt en die, vertrekkend van een identificeerbare input, resulteren in een welbepaalde output in de vorm van een product/dienst, aangeboden aan een externe/interne klant.

Overzicht van de voornaamste gebruikte terminologie (vervolg)
Methodologie proces- en personeelsplanning Verklarende Woordenlijst Overzicht van de voornaamste gebruikte terminologie (vervolg) Procesverantwoordelijke: De persoon (of groep) die de eindverantwoordelijkheid draagt op administratief en politiek vlak voor de totaliteit van een proces binnen de Vlaamse overheid. Projectsponsor: Lid van de administratieve leiding (meestal een directeur-generaal of secretaris-generaal), die opdrachtgever is van een project, de uitvoering van het project ondersteunt en medeverantwoordelijk is voor de uiteindelijke aanvaarding van de projectresultaten. Rol: Een groepering of een cluster van homogene of generieke activiteiten met een gelijkaardige finaliteit, uitgevoerd in een bepaald proces (bijv. begeleiding,controle, uitvoering, advies, …). Visie: Een beeld van de gewenste toekomstige situatie. Voltijds equivalent (VTE): Het equivalent in arbeidstijd van een voltijds personeelslid, rekening houdend met het exact aantal effectief gepresteerde of te presteren werkdagen of werkuren op jaarbasis, rekening houdend met vakantiedagen, gemiddeld absenteïsme, vormingsverlof en arbeidsrechtelijk verworven vrije dagen, en vastgelegd op 200 dagen. Volumebepalende factor: De eenheid die gehanteerd wordt voor het kwantificeren van de activiteit (bijv. vergaderingen, dossiers, inspecties, terreinbezoeken, enz.). Wegingsfactor: Brengt de belangrijke verschillen in inspanning gemakkelijk in kaart door ze apart te behandelen (bijv. lange vergaderingen (5 uur) en korte vergaderingen (1 uur), moeilijke, gemakkelijke en gewone dossiers, enz.).

Diagnose

OMSCHRIJVING PROJECT: Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld OMSCHRIJVING PROJECT: Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken OPSOMMING VAN DE VERSCHILLENDE PROCESSEN Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken ...

PROCES: Infrastructuurwerken
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld PROCES: Infrastructuurwerken FINALITEIT VAN HET PROCES De uitvoering van infrastructuurwerken voor AWV, AWZ en AMINAL vanuit een goedgekeurd investeringsprogramma PROCESDOELSTELLINGEN Een kwalitatieve realisatie van de infrastructuurwerken met minimaal ongemak voor de klanten en tegen de laagste totale kosten (investering, meerwerken, verwijlintresten, interne kosten) BEGIN PROCES Een goedgekeurd investeringsprogramma VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN Ontwerp Aanbesteding Uitvoering EINDE PROCES Een gerealiseerd investeringsproject inclusief oplevering van de werken en betaling van de aannemers REDEN VAN PROCES Decreet n°... Ondersteuning processen / organisatie ...

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld PROCES: Infrastructuurwerken BETROKKEN ENTITEITEN # VTE’s* ANDERE MIDDELEN AWV AWZ AMINAL 217 143 60 MS-project - BELANGHEBBENDEN / INTERVENIËNTEN KLANTEN gemeenten burgers / gebruikers sectoren (havens, luchthavens, scheepvaart, natuurverenigingen, recreatie) aannemers en studiebureaus MEDEWERKERS buitenafdeling andere diensten (ATO-drukkerij, AOSO, vastleggingsteams inclusief budgettaire voortgangscontrole) PROCESVERANT-WOORDELIJKEN afdelingshoofd directeur-generaal secretaris-generaal minister (Openbare werken - Leefmilieu; Begroting)

Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten Fictief voorbeeld

PROCES: Subsidiëren experimenteel jeugdwerk Evaluatie en verklaring
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.1 Overzicht van de output, de productiviteit, de doorloop- en behandelingstijd PROCES: Subsidiëren experimenteel jeugdwerk Fictief voorbeeld Parameter Wegingsfactor Actuele Waarde Evaluatie en verklaring OUTPUT complexe nieuwe aanvragen eenvoudige nieuwe aanvragen verlengingsaanvragen 80 per jaar 100 per jaar 60 per jaar PRODUCTIVITEIT complexe nieuwe aanvragen eenvoudige nieuwe aanvragen verlengingsaanvragen 23 aanvragen per VTE 100 aanvragen per VTE 31 aanvragen per VTE DOORLOOPTIJD complexe nieuwe aanvragen eenvoudige nieuwe aanvragen verlengingsaanvragen 3 maanden 1 maand BEHANDELINGS-TIJD complexe nieuwe aanvragen eenvoudige nieuwe aanvragen verlengingsaanvragen 8 dagen 2 dagen 6 dagen

PROCES: applicatiebeheer OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.2 Overzicht van de sterke en zwakke punten, de oorzaken van de zwakke punten en hun verbeteringspotentieel Fictief voorbeeld PROCES: applicatiebeheer PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN STERKE PUNTEN ZWAKKE PUNTEN uniform proces over de verschillende afdelingen heen personeel met jarenlange ervaring onvoldoende competent personeel niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor wat lange doorlooptijd van processen heel veel vragen betreffende fouten in het IT-systeem OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN veel verantwoordelijkheden die elk verschillende competenties vergen ontbreken van duidelijke procedures omslachtig proces veel documenten met steeds een andere vorm IT-systeem is aan vervanging toe VERBETERINGSPOTENTIEEL processen inkorten voorstellen die als basis voor aanpassingen van de wetgeving moeten dienen (noodzakelijk voor drastische procesinkorting) steun voor het ontwerpen van gestandaardiseerde formulieren en documenten rollen en verantwoordelijkheden beschrijven een volledig geïntegreerd en nieuw IT-systeem ontwikkelen

sterke punten, hun behoeften en verwachtingen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.3 Overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake zwakke en sterke punten, hun behoeften en verwachtingen Fictief voorbeeld PROCES: inspecteren TYPE BELANGHEBBENDE: interne belanghebbende STERKE PUNTEN ZWAKKE PUNTEN OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL geven van veel meer feedback aan de klanten dan vroeger richtlijnen voor de toekomst in het inspectieverslag geen duidelijke verslaggeving klantonvriendelijkheid niet-optimaal verloop van het proces dubbel werk het ontbreken van een eenvormige visie op inspecteren gebrek aan personele middelen gebrek aan ondersteunende infrastructuur gemengde bevoegdheden Vlaamse Gemeenschap en federale overheid een eenvormige visie op inspecteren een rationele, quasi mathematische omschrijving van de processen uitwerken de frequentie van de inspecties precies bepalen het visitatieproject toepassen de inspectiefunctie effectiever maken BEHOEFTEN en VERWACHTINGEN BELANGHEBBENDEN vereenvoudigen van het proces: methodisch, systematisch, efficiënter en effectiever verloop van inspectie de rol van de inspectie scherper stellen binnen de algemene rol van de administratie beschikken over een uitgewerkt draaiboek voor inspectie (wat, wanneer, hoe en door wie) wegwerken van verschillen in methodiek inzicht verwerven in de werkwijze van andere afdelingen consensus verkrijgen over een visie waarin een minimaal aantal basisprincipes zijn verankerd het verkrijgen van een doorzichtig en verantwoord gedifferentieerd inspectieproces het visitatiemodel plaatsen in een algemeen inspectieproces minimaal draagvlak creëren voor gemeenschappelijke principes rol van de inspecteur specifiëren en duidelijk afbakenen

Positie verkeerslicht Verklaring / opmerkingen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.4 Overzicht van de verschillende (deel)processen en hun inschatting volgens het verkeerslicht Fictief voorbeeld (Deel)Processen Positie verkeerslicht Hertekenen Verklaring / opmerkingen informeren van de klanten Nee Geen verbeteringspotentieel op het gebied van het proces.  erkennen adviseren van de klanten Ja Er zijn geen belangrijke zwakke punten, maar er is wel verbeteringspotentieel op het niveau van het proces.  inspecteren subsidiëren Ja  adviseren van de klanten Nee

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het proces kunnen hebben Fictief voorbeeld PROCES: Infrastructuurwerken Trend Omschrijving trend Omschakeling van kleinere naar meer complexe projecten meer inbreidingsgerichte projecten meer zone-30-projecten (zones waar max. 30 km/u mag worden gereden) meer accenten op leefbare buitenruimten en sociale veiligheid verstrenging van het vergunningsbeleid (bodem, veiligheid, gezondheid, stedenbouw) meer vraag naar beleidsinfo en terugkoppeling door kabinet en door afdeling Woonbeleid

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het proces kunnen hebben Fictief voorbeeld PROCES: Infrastructuurwerken Onzekerheid Omschrijving onzekerheid Verandering overheidslandschap beter bestuur kerntaken mogelijke opsplitsing van de organisatie Invulling regeerakkoord extra woningen: nog niet duidelijk hoe, wanneer of door wie woningen zullen worden gebouwd?

PROCES: Aansturen van voorzieningen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.2 Toekomstbeeld van het proces (visie) Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld PROCES: Aansturen van voorzieningen VISIE Voorzieningen/organisaties coördineren zodat de gewenste beleidseffecten/resultaten bereikt kunnen worden; door middel van het gestandaardiseerd, systematisch, klantgericht en efficiënt gebruik van instrumenten die in al de administraties bestaan: inspecteren - erkennen - subsidiëren - informeren - adviseren

OMSCHRIJVING PROJECT: Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.2 Doelstellingen van het project en indicatoren Fase 1: Diagnose OMSCHRIJVING PROJECT: Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken Fictief voorbeeld Doelstelling -waarde van bestek / [Aanbestedingswaarde - Posten of budget voor extra’s] Nettoverrekeningen (BEF) / Aanbestedingsbedrag Indicator Bedrag aan verwijlinteresten Streefwaarde Opmerkingen Verbeterde kwaliteit van de bestekken kleiner dan 15% (in 2002) Daling van nettoverrekeningen kleiner dan 5% (in 2002) Huidige waarde is 8% Daling van verwijlinteresten kleiner dan 25 miljoen BEF (in 2002) Huidig bedrag is 88 miljoen BEF

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Analyse van de processen en hun mogelijke hertekening Fictief voorbeeld (Deel)Processen Positie verkeerslicht Hertekenen Verklaring / opmerkingen informeren van de klanten Nee Geen verbeteringspotentieel op het gebied van het proces  erkennen adviseren van de klanten Ja Er zijn geen belangrijke zwakke punten, maar er is wel verbeteringspotentieel op het niveau van het proces  inspecteren subsidiëren Ja  adviseren van de klanten Nee

Stap 4.2 Projectplan: Gefaseerd actieplan Fase 1: Diagnose
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.2 Projectplan: Gefaseerd actieplan Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld Stap Tijdslijn Indicatoren Actieplan Nov Dec Jan Feb Maart April Mei Juni Juli Een voorstel over hoe gezondheidsinspectie-diensten in de toekomst gaan functioneren en met welke middelen. Het voorstel is gevalideerd. Goedkeuring minister Optimaal proces uittekenen 1 Organisatie-eenheden en functie bepalen 2 Benodigde middelen bepalen Goedkeuring minister 3 Afspraken met andere diensten 4 Implementatie 5 6 ... Stuurgroep

Stap 4.2 Projectplan: Vereiste middelen Fase 1: Diagnose
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.2 Projectplan: Vereiste middelen Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld Activiteit actieplan Interne middelen Externe middelen Opmerkingen Goedkeuring minister 40 mensdagen 16 mensdagen 5 mensdagen nog te bepalen 6 mensdagen 4 mensdagen 5 mensdagen Optimaal proces uittekenen 1 Organisatie-eenheden en functie bepalen 2 Benodigde middelen bepalen 3 Afspraken met andere diensten 4 Implementatie 5 6 ...

Directieraad Ad-hocwerkgroepen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.2 Projectplan: Projectverantwoordelijken Fase 1: Diagnose Fictief voorbeeld Directieraad Stuurgroep Projectsponsor Projectverantwoordelijke Hiërarchische verantwoordelijken (afdelingshoofden, directeur-generaal…) Verantwoordelijke externe ondersteuners Projectteam Projectverantwoordelijke Projectmedewerkers Projectbegeleiders Ad-hocwerkgroepen

Hertekening

Stap 1.1 Stroomschema’s voor het toekomstig procesverloop
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Stroomschema’s voor het toekomstig procesverloop Fictief voorbeeld PROCES 1: Adviesaanvragen van het College van burgemeester en schepenen behandelen PROCESBESCHRIJVING VOORGESTELDE VERBETERINGEN ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE en EFFECTIVITEIT RANDVOORWAARDEN Dossier aanmaken 2 STOP Aanvraag Officieel? Officieus adviseren 1 ja neen Dossier lokaliseren,inhoudelijk adviseren en advies schrijven 3 OK GSA? Advies ondertekenen 4 Verzenden, uitschrijven en klasseren 5 adviestermijn vastleggen klein overleg tussen de verschillende GSA om een standpunt in te nemen nieuwe evaluatie van beslissing CBS indien het afwijkt van advies GSA aanpassing van het decreet RECHTMATIGHEID, RECHTSZEKERHEID en RECHTSGELIJKHEID interne uitwisseling en kennisoverdracht tussen de provincies om gelijke interpretatie te waarborgen COMMENTAAR Het nieuw decreet en de daaruitvloeiende wervingen en opleidingen zou tot meer gekwalificeerd personeel moeten leiden. data van de volgende zittingen vermelden meer informatie naar bevolking toe KLANTGERICHTHEID DOORLOOPTIJD: het informeel gedeelte 1 maand, het formeel gedeelte niet geregeld PRODUCTIVITEIT

Functie: Algemeen Manager afdeling Personeel
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.1 Vereiste functies en competenties Fase 2: Hertekening Fictief voorbeeld Functie: Algemeen Manager afdeling Personeel DOEL VAN DE FUNCTIE Ontwikkeling van de krijtlijnen voor een modern en efficiënt personeelsbeleid voor het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, met het oog op een aantrekkelijke positionering van de Vlaamse Gemeenschap als werkgever en de verzekering van een competentiemix die aangepast is aan haar noden op korte en lange termijn. PLAATS IN DE ORGANISATIE BELANGRIJKSTE RESULTAATSGEBIEDEN rapporteert aan: minister van Ambtenarenzaken werkt samen met: Themaverantwoordelijken Beleidsmedewerkers Personeel HR-Coördinators MOD-Managers resultaatsgebied 1: Fungeren als contactpersoon voor de minister van Ambtenarenzaken en vertalen van zijn sturing/visie naar de leden van de personeelsfunctie Voorbeelden van activiteiten fungeren als contactpunt voor de minister van Ambtenarenzaken voor zijn input in (via beleidsbrief) en zijn goedkeuring van de krijtlijnen voor het personeelsbeleid, het jaaractieplan, het sectoraal akkoord en het voorstel van ontwerpen implementatieplan van nieuwe concepten consolideren van voorstellen van de Lijn voor de begrotingsopmaak van de MOD’s en doorsturen naar de minister van Ambtenarenzaken, zodat hij ze kan opnemen in de beleidsnota zorgen voor een correcte en verstaanbare verspreiding van de sturing/visie van de minister van Ambtenarenzaken naar themaverantwoordelijken, beleidsmedewerkers Personeel, HR- coördinatoren en MOD-managers resultaatsgebied 2: Instaan voor de ontwikkeling van de krijtlijnen voor het personeelsbeleid van het MVG, in samenspraak met de verschillende betrokkenen Voorbeelden van activiteiten uitwerken van het jaaractieplan voor het totale personeelsbeleid van het MVG in samenwerking met de themaverantwoordelijken en de MOD-managers van de verschillende MOD’s verwerken van voorstellen voor de opmaak van een sectoraal akkoord op basis van de beleidsbrief van de minister van Ambtenarenzaken, voorstellen van de vakorganisaties en voorstellen van de verschillende MOD’s, van de entiteiten of van de beleidsraden in overleg met de verantwoordelijken van de verschillende MOD’s KWANTITATIEVE GEGEVENS (optioneel) aantal medewerkers: 23 beheerd budget: 20 mln BEF aantal dossiers: andere:

Functie …: Bekwaamheden en competenties VOORNAAMSTE COMPETENTIES
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.1 Vereiste functies en competenties Fase 2: Hertekening Fictief voorbeeld Functie …: Bekwaamheden en competenties BEKWAAMHEDEN VOORNAAMSTE COMPETENTIES vereist opleidingsniveau: Universitair met HR-achtergrond vereiste kennis of ervaring: groot aantal jaren relevante werkervaring in een managementfunctie uitgebreide kennis van de verschillende HR-domeinen en de algemene regelgeving goede kennis van de structuur en de gebruiken binnen het MVG kunnen een voordeel zijn Opmerkingen:

Organisatiestructuur voor vergunnen RC/GSA
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.2 Voorstel van een organisatiestructuur Fase 2: Hertekening Fictief voorbeeld Organisatiestructuur voor vergunnen ORGANISATIESTRUCTUUR VOORGESTELDE VERBETERINGEN RANDVOORWAARDEN Een cel bestaat uit een beperkt aantal dossierbehandelaars, die elk een aantal toegewezen gemeenten behandelen als een team. De GSA is idealiter tevens regiocoördinator en coacht de dossierbehandelaars van zijn/haar cel. De overlegstructuur COGEAM verzekert interne uitwisseling voor moeilijke dossiers. DB is verantwoordelijk voor een beperkt aantal gemeenten. Elke cel vormt fysisch zo veel mogelijk één geheel. De functie van GSA valt zoveel mogelijk samen met de taak van regiocoördinator. Overlegstructuur: COGEAM Cel RC/GSA COMMENTAAR Indien onvoldoende GSA’s ter beschikking zijn, worden dossierbehandelaars als regiocoördinator aangesteld om de taak van coach over te nemen. DB DB DB DB Dossierondersteuners

Stap 3.1 Niet-personele middelen Fase 2: Hertekening
Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.1 Niet-personele middelen Fase 2: Hertekening Fictief voorbeeld PROCES: Vergunnen NAAM OMSCHRIJVING IMPACT BREDERO Dossieropvolgings- en behandelingssysteem specifiek voor ruimtelijke ordening Iedereen heeft gelijktijdig toegang tot het dossier. De stand van zaken is duidelijk voor de bevoegden.

Stap 3.2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften Fictief voorbeeld

HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE SITUATIE
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof Fase 2: Hertekening Fictief voorbeeld PROCES 1: Inspecteren HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE SITUATIE RANDVOORWAARDEN - HYPOTHESES ICT voor een betere planning, aansturing en controle van de inspecties en de communicatie intern ondersteunende vorming, training en opleiding voor de inspecteurs een effectieve normering en efficiënte procedureregeling in de diverse sectorale regelgevingen HUIDIG TOEKOMSTIG Inspecteurs Niveau A Niveau B Verantwoordelijken Afdelingshoofd 8,9 4,5 1,4 0,3 11,3 1,2 0,3 COMMENTAAR De inspecteurs van niveau B worden geleidelijk vervangen door inspecteurs van niveau A TOTAAL 15,1 12,8

Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof Fase 2: Hertekening
Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof Fase 2: Hertekening PROCES Inspecteren: Budgettaire impact van het toekomstig personeelsplan Fictief voorbeeld TOTAAL * Adjunct leidende ambtenaren Vlaamse openbare instellingen ** Ingenieurs, artsen en informatici *** Adjuncten van de directeur

OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening Voorstel verandering/waarom
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening Fictief voorbeeld Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee ? Voorstel verandering/waarom Impact geografische opdeling dossierbehandelaars (1 gemeente = 1 dossierbehandelaar) invoeren voor beter contact met gemeente filter (gestuurd vanop gewestelijk niveau) bepalen en inbouwen bij evalueren van beslissingen van het College van burgemeesters en schepenen en de bestendige deputatie advies aanvragen aan externe besturen en de controle op volledigheid verschuiven van AROHM naar gemeenten informatieverstrekking aan gemeentebesturen opzetten / optimaliseren gemeenten aanzetten om nieuw decreet te implementeren constante in relatie AROHM-gemeente volledigere/betere terreinkennis: versnelde behandeling en grotere kwaliteit beschikbare tijd aan belangrijke dossiers besteden onmiddellijke behandeling wordt mogelijk doorlooptijd van dossiers bij AROHM gereduceerd betere / uniformere beslissingen door gemeenten: minder onnodige aanvragen bij gemeente grotere klantgerichtheid

OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase (vervolg) OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening Fictief voorbeeld Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ? Voorstel verandering Waarom wervingen opstarten voor behoeften van het toekomstige personeelsplan 2000 en Rekening houden met nodige opleidingstermijn kennisbeheerproject opstarten actieplan opstellen voor verbeteren archiefbeheer achterstand wegwerken competenties personeelsbestand AROHM inschatten toename van achterstand stoppen grote moeilijkheid om snel gekwalificeerde personen te werven geloofwaardigheid project waarmaken t.a.v. personeel uniformiteit in benadering voor ruimtelijke ordening tijdwinst: minder eigen documentatiesystemen voorzien in resultaatsverbintenis voor eind 2000 wederkerend zwak punt dat efficiënte dossierbehandeling verhindert en hypotheek legt op personeelsplan aan verwachtingen buitenwereld voldoen respect doorlooptijden verzekeren snelle duidelijkheid over opleidings- en recruteringsbehoeften meerjarenplanning mogelijk

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase (vervolg) OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening Fictief voorbeeld Wat is de logische opeenvolging van de belangrijkste veranderingen? Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen? Stap Tijdslijn Implementatie Nov Dec Jan Feb Maart April Mei Juni Juli Wervingen opstarten 1 Kennisbeheer opstarten 2 Geografische opdeling invoeren 3 Informatie verstrekken 4 5 6 ... Stuurgroep

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase (vervolg) OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening Fictief voorbeeld Wat zijn de belangrijkste voorwaarden (risico’s) voor een succesvolle implementatie Voorwaarden Implementatie ondervindt geen weerstand (onwil, schrik,..) tegen verandering: gefaseerde implementatie, ondersteund door duidelijk een communicatieplan project « gedragen » door hiërarchie Extra personeel wordt geworven, zoniet zakt de kwaliteit: project blijven aankaarten bij hiërarchie tijdig beginnen met werving personeel (6 maanden vooraf beginnen werven blijkt een noodzaak) communicatie over nut overleg met gemeenten Voldoende middelen worden vrijgemaakt (Resultaten worden onthouden, de middelen worden vergeten) link met resultaten duidelijk maken Inschattingen van personeelsplan zijn correct:: halfjaarlijks meten en bijsturen

Diagnose

OMSCHRIJVING PROJECT: OPSOMMING VAN DE VERSCHILLENDE PROCESSEN
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose OMSCHRIJVING PROJECT: OPSOMMING VAN DE VERSCHILLENDE PROCESSEN

Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose PROCES 1: FINALITEIT VAN HET PROCES PROCESDOELSTELLINGEN BEGIN PROCES EINDE PROCES VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN REDEN VAN PROCES Decreet n°... Ondersteuning processen / organisatie ...

BELANGHEBBENDEN / INTERVENIËNTEN PROCESVERANT-WOORDELIJKEN
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen Fase 1: Diagnose PROCES 1: BETROKKEN ENTITEITEN # VTE’s* ANDERE MIDDELEN BELANGHEBBENDEN / INTERVENIËNTEN KLANTEN MEDEWERKERS PROCESVERANT-WOORDELIJKEN

Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten

Evaluatie en verklaring
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.1 Overzicht van de output, productiviteit, doorloop- en bestedingstijd PROCES 1: Parameter Wegingsfactor Evaluatie en verklaring OUTPUT PRODUCTIVITEIT DOORLOOPTIJD Actuele Waarde BESTEDINGSTIJD

OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.2 Overzicht van de sterke en zwakke punten, de oorzaken van de zwakke punten en hun verbeteringspotentieel PROCES 1: PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN STERKE PUNTEN ZWAKKE PUNTEN OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.3 Overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke en zwakke punten, hun behoeften en verwachtingen PROCES 1: TYPE BELANGHEBBENDE: STERKE PUNTEN ZWAKKE PUNTEN OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN VERBETERINGSPOTENTIEEL BEHOEFTEN en VERWACHTINGEN BELANGHEBBENDEN

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.4 Overzicht van de verschillende (deel)processen en hun inschatting volgens het verkeerslicht Processen Positie verkeerslicht Hertekenen Verklaring / opmerkingen Nee  Ja/Nee  Ja  Nee

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het proces kunnen hebben PROCES 1: Trend Omschrijving trend

Omschrijving onzekerheid
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het proces kunnen hebben PROCES 1: Onzekerheid Omschrijving onzekerheid

Stap 3.2 Toekomstbeeld van het proces (visie) Fase 1: Diagnose
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.2 Toekomstbeeld van het proces (visie) Fase 1: Diagnose PROCES 1: VISIE

OMSCHRIJVING PROJECT:
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.2 Doelstellingen van het project en indicatoren Fase 1: Diagnose OMSCHRIJVING PROJECT: Doelstelling Indicator Streefwaarde Opmerkingen

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Analyse van de processen en hun mogelijke hertekening Processen Positie verkeerslicht Hertekenen Verklaring / opmerkingen Nee  Ja/Nee  Nee  Nee

Stap 4.2 Projectplan: Gefaseerd actieplan Fase 1: Diagnose
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.2 Projectplan: Gefaseerd actieplan Fase 1: Diagnose Stap Tijdslijn Indicatoren Actieplan Nov Dec Jan Feb Maart April Mei Juni Juli Goedkeuring minister 1 2 Goedkeuring minister 3 4 5 6 ... Stuurgroep

Stap 4.2 Projectplan: Vereiste middelen Fase 1: Diagnose
Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.2 Projectplan: Vereiste middelen Fase 1: Diagnose Activiteit actieplan Interne middelen Externe middelen Opmerkingen Goedkeuring minister 1 2 3 4 5 6 ...

Directieraad Ad-hocwerkgroepen
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.2 Projectplan: Projectverantwoordelijken Fase 1: Diagnose Directieraad Stuurgroep Projectsponsor Projectverantwoordelijke Hiërarchische verantwoordelijken (afdelingshoofden, directeur-generaal…) Verantwoordelijke externe ondersteuners Projectteam Projectverantwoordelijke Projectmedewerkers Projectbegeleiders Ad-hocwerkgroepen

Hertekening

Stap 1.1 Stroomschema’s voor het toekomstig procesverloop
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1.1 Stroomschema’s voor het toekomstig procesverloop PROCES 1: PROCESBESCHRIJVING VOORGESTELDE VERBETERINGEN ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE en EFFECTIVITEIT RANDVOORWAARDEN RECHTMATIGHEID, RECHTSZEKERHEID en RECHTSGELIJKHEID COMMENTAAR KLANTGERICHTHEID DOORLOOPTIJD: PRODUCTIVITEIT:

Stap 2.1 Vereiste functies en competenties Fase 2: Hertekening
Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.1 Vereiste functies en competenties Fase 2: Hertekening Functie: ... DOEL VAN DE FUNCTIE PLAATS IN DE ORGANISATIE BELANGRIJKSTE RESULTAATSGEBIEDEN rapporteert aan: werkt samen met: resultaatsgebied 1: Voorbeelden van activiteiten … resultaatsgebied 2: ... KWANTITATIEVE GEGEVENS (optioneel) aantal medewerkers: beheerd budget: aantal dossiers: andere:

Functie …: Bekwaamheden en competenties VOORNAAMSTE COMPETENTIES
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.1 Vereiste functies en competenties Fase 2: Hertekening Functie …: Bekwaamheden en competenties BEKWAAMHEDEN VOORNAAMSTE COMPETENTIES vereist opleidingsniveau: vereiste kennis of ervaring: … Opmerkingen:

ORGANISATIESTRUCTUUR VOORGESTELDE VERBETERINGEN
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 2.2 Voorstel van een organisatiestructuur Fase 2: Hertekening PROCES 1: ORGANISATIESTRUCTUUR VOORGESTELDE VERBETERINGEN RANDVOORWAARDEN COMMENTAAR

Stap 3.1 Niet-personele middelen Fase 2: Hertekening
Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.1 Niet-personele middelen Fase 2: Hertekening PROCES 1: NAAM OMSCHRIJVING IMPACT

Stap 3.2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften

HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE TOESTAND
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof Fase 2: Hertekening PROCES 1: HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE TOESTAND RANDVOORWAARDEN - HYPOTHESES HUIDIG TOEKOMSTIG COMMENTAAR TOTAAL

Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof Fase 2: Hertekening
Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof Fase 2: Hertekening PROCES 1: TOTAAL * Adjunct leidende ambtenaren Vlaamse openbare instellingen ** Ingenieurs, artsen en informatici *** Adjuncten van de directeur

OMSCHRIJVING PROJECT: Voorstel verandering/waarom
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase OMSCHRIJVING PROJECT: Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee ? Voorstel verandering/waarom Impact

Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ?
Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase (vervolg) Voorstel verandering Waarom Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ? OMSCHRIJVING PROJECT:

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase (vervolg) OMSCHRIJVING PROJECT: Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen? Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen? Stap Tijdslijn Implementatie Nov Dec Jan Feb Maart April Mei Juni Juli 1 2 3 4 5 6 ... Stuurgroep

Fase 1 Diagnose Fase 2 Hertekening Fase 3 Implementatie Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase (vervolg) OMSCHRIJVING PROJECT: Wat zijn de belangrijkste voorwaarden (risico’s) voor een succesvolle implementatie Voorwaarden

Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen
Inzoomen helpt de structurele oorzaak van een knelpunt te identificeren Zwakke puntne vormen vaak het topje van de ijsberg; het zijn vaak slechts symptomen van een dieper gelegen structureel probleem. Het is belangrijk om de oorzaak van dat probleem goed op te sporen en te omschrijven om het naderhand op de meest optimale manier aan te pakken. Indien de oorzaak niet onmiddellijk kan worden geïdentificeerd, moet dieper ingezoomd worden op het proces. Daarbij kunnen de volgende hulpmiddelen gehanteerd worden: extra interviews afnemen en meer precieze vragen stellen en blijven stellen interne of externe benchmarkstudies op soortgelijke processen uitvoeren de procesflow tot op een geschikt niveau uittekenen (activiteiten of sub-activiteiten), met de daaraan gekoppelde beschikbare personele en andere middelen, en productiviteitsindicatoren Duidelijk zichtbare oorzaak Diepgelegen structurele oorzaak

Stroomschema van het huidige procesverloop
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Stroomschema van het huidige procesverloop A Aanpak Doorlooptijd1 Doorloop tijd2 Doorlooptijd3 Doorlooptijd4 Input Activiteit1 Activiteit4 Activiteit7a Dankzij (deel)processen kan een grondig inzicht worden verworven in het verloop, de knelpunten en het verbeteringspotentieel op een diepgaander niveau. Die (deel)processen kunnen visueel worden voorgesteld in een stroomschema. De (deel)processen kunnen op twee manieren worden voorgesteld. De opeenvolgende activiteiten worden trapgewijs achter elkaar weergegeven (A). Interveniënten en rechtstreeks betrokkenen worden bovenaan vermeld. Opeenvolgende activiteiten worden door pijlen met elkaar verbonden en telkens bij de betrokkene geplaatst (B). In beide gevallen tracht men het aantal activiteiten per niveau en het aantal niveaus tot 7 te beperken. Bij voorkeur wordt maximaal tot op het niveau van 1 VTE en de laagste activiteit gegaan (voor die wordt opgesplitst in subactiviteiten die aangeven hoe de activiteit wordt uitgevoerd). Het is telkens van groot belang het begin- en eindpunt van een (sub)proces goed te definiëren. De kadertjes worden met de volgende betekenis gebruikt: een rechthoek voor een activiteit een ruit voor een beslissing een cirkel voor een input of output Het uitgetekend proces laat toe voor elk niveau de logische opeenvolging van opeenvolgende activiteiten na te gaan, en voor elke activiteit de toegevoegde waarde te evalueren. Op die manier kunnen de structurele oorzaak van de knelpunten en het verbeteringspotentieel zo goed mogelijk worden ingeschat. Activiteit2 Activiteit5a Output Activiteit3 Output Output Output Output Output Activiteit6 Activiteit7b Input Activiteit5b Output Output Input Sub- activiteit2.1 Output Activiteit7c Sub- activiteit2.2 Sub- activiteit2.3 Output Belang hebbende 1 B Belang hebbende 2 Belang hebbende 3 Activiteit1 Activiteit3 Activiteit5 Begin/eindpunt Activiteit2 Activiteit4 Ja/nee ja nee Activiteit Activiteit6 Activiteit7 Gelijktijdig zelfde document Beslissingspunt Activiteit9 Activiteit8 Activiteit 10 Activiteit 11 Het stroomschema kan worden opgesteld in een werkgroepvergadering met verschillende interveniënten. Die vergadering duurt hoogstens een halve dag. Het aantal deelnemers wordt gekozen op basis van hun toegevoegde waarde en hun eventuele inbreng in interviewwerkvergaderingen of de mate waarin ze betrokken zijn in de fysieke voortgangscontrole van het project.

Aanpak en tips voor het opzetten van een werkgroepvergadering
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Aanpak en tips voor het opzetten van een werkgroepvergadering Het organiseren van bijeenkomsten van interne medewerkers van het MVG en, eventueel, van externen, met als doel inhoudelijke kennis en deskundigheid over de processen aan te brengen. Ideaal voor de identificatie van knelpunten binnen een proces. Definitie Stap 1 : Verzamel informatie Verzamel relevante informatie over de deelnemers en belanghebbenden, over de groepsdoelstellingen en de individuele doelen, over de behoeften en de ervaring van de groep, de groepsdynamiek enzovoort. Stap 2 : Bepaal de doelstellingen Verifieer bij voorkeur vooraf met de groepsleider en eventueel de projectsponsor de verlangde resultaten van de vergadering. Stap 3 : Bepaal de structuur van de vergadering Bezorg de deelnemers een degelijke planning van de vergadering. Die planning bevat een korte beschrijving van de thema ’s die aan bod komen alsook de timing, de rollen en de wijze waarop de vergadering zal worden begeleid. Stap 4 : Zorg voor de logistieke aspecten Denk na over hoe je de vergaderzaal wenst in te richten en zorg ervoor dat er ‘ break out ’-vergaderzaaltjes beschikbaar zijn. Let er steeds op dat alle deelnemers oogcontact kunnen maken en plaats stoelen en tafels niet te ver van elkaar. Denk eveneens na over het gebruik van een projector en flipcharts. Stap 5 : Bereid de vergadering grondig voor Neem de structuur van de vergadering voldoende vaak door, controleer de details van technieken die je wenst te gebruiken en denk goed na over de eventuele knooppunten tijdens de vergadering. Aanpak

Tips voor benchmarking
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Tips voor benchmarking Een beter beeld krijgen van de performantie van het eigen proces en de mate waarin het voor verbetering vatbaar is door vergelijking met soortgelijke of identieke processen bij andere organisaties (extern) of andere departementen (intern). Definitie Aanpak Er bestaan verschillende manieren om dergelijke vergelijkingen uit te voeren. Algemeen geldt dat benchmarking in wezen een systematisch proces is, waarbij in de meeste gevallen de volgende stappen gevolgd kunnen worden. Stap 1 : Bepaal de doelstellingen (‘ Wat willen we benchmarken? ’) Schat de performantie van de organisatie in ten opzichte van andere vergelijkbare organisaties voor de relevante processen. Bespreek de prioriteiten en selecteer de te benchmarken processen of activiteiten. Selecteer de te gebruiken benchmarkingmethode, ontwikkel een algemeen werkplan en vorm een benchmarkingteam. Stap 2 : Bepaal de basisregels bij het benchmarken Stel basisregels op voor het garanderen van vertrouwelijkheid, niet-vrijgeven van documenten, budget en allocatie van kosten, deelname enzovoort. Stap 3 : Ontwikkel een instrument voor gegevensverzameling Bereid de beschrijvingen van de relevante processen of activiteiten voor. Identificeer de benchmarks en definieer de uit te voeren metingen van kwaliteit/performantie, tijd/effciëntie en kosten. Geef duidelijk de definitie van elke meting aan en omschrijf hoe de meting wordt uitgevoerd. Ontwikkel een instrument voor gegevensverzameling. Afhankelijk van de complexiteit en omvang van de benchmarkingoefening kan dit instrument variëren van een summiere vragenlijst tot een gedetailleerd enquêteformulier voor schriftelijke bevraging.

Tips voor benchmarking (vervolg)
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Tips voor benchmarking (vervolg) Tips voor benchmarking (vervolg) Aanpak Stap 4 : Selecteer kandidaten voor benchmarking Bereid een lijst voor van potentieel interessante benchmarkingkandidaten. Dat kunnen zowel interne als externe vergelijkingspunten zijn. Verzamel beschikbare informatie over de potentiële kandidaten aan de hand waarvan de verschillende kandidaten kunnen worden geëvalueerd en geef de prioritaire kandidaten aan. Selecteer de meest geschikte benchmarkingpartners. Stap 5 : Wissel informatie uit Bereid de agenda voor het eerste contact met de benchmarkingpartners voor. De doelstellingen voor de eerste vergadering zijn: stel de benchmarkingpartners aan elkaar voor, geef gebieden van specifieke interesse aan, maak duidelijk wat de verwachtingen van beide partners zijn, verduidelijk specifieke informatiebehoeften, bereik een akkoord over de volgorde van de stappen en hoe de informatie zal worden uitgewisseld, en verzamel tenslotte de informatie gespecificeerd in de vragenlijst. Stap 6 : Analyseer de gegevens Analyseer de data, karakteriseer de metingen en identificeer de beste praktijken, vergelijk de praktijken en metingen van de eigen organisatie met de beste praktijken, controleer en probeer de verschillen te verklaren. Bezorg het eindrapport zoals afgesproken. Stap 7 : Identificeer verbeteringspunten en ontwikkel een verbeteringsprogramma Evalueer en interpreteer de verschillen in termen van impact en moeilijkheidsgraad van verbetering. Stel verbeteringsdoelstellingen en geassocieerde actieprogramma’s voor. Beheersverantwoordelijken kunnen vervolgens beslissen over het voorgestelde verbeteringsprogramma.

Methodologie voor visieontwikkeling
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Methodologie voor visieontwikkeling De leden van de werkgroep aanzetten om, los van alle beperkingen van de huidige situatie, vrij na te denken over een ideaal proces. De visieoefening spoort de deelnemers aan zich in de denkwereld van de klant en andere belanghebbenden te verplaatsen. Definitie Aanpak Stap 1 : Ontwikkelingsscenario’s (optioneel) Definitie : Het ontwikkelen van verschillende unieke beschrijvingen met betrekking tot het beschouwde proces zoals het zich in de toekomst kan afspelen en het aangeven van een brede waaier van mogelijkheden die ver genoeg in de toekomst geprojecteerd worden om het kortetermijndenken zoveel mogelijk uit te sluiten. Aanpak : Een werkgroepvergadering wordt belegd. Daarin komen de volgende aspecten aan bod: Mogelijke drijfveren voor verandering van het bestaande proces worden geïdentificeerd gedurende een brainstormingssessie. De belangrijkste drijfveren worden aangewend voor het aanmaken van mogelijke scenario ’s. Op basis van de criteria waarschijnlijkheid, logische coherentie, uniekheid en toepasbaarheid voor het beschouwde proces wordt een selectie van scenario’s gemaakt (het optimaal aantal scenario ’s bedraagt 2 tot 4). De aldus gecreëerde scenario’s worden kort beschreven en hun impact op het beschouwde proces wordt aangegeven.

Methodologie voor visieontwikkeling (vervolg)
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Methodologie voor visieontwikkeling (vervolg) Aanpak Stap 2 : Ontwikkel een gemeenschappelijke visie Definitie : het in lijn brengen van persoonlijke toekomstvisies over hoe het ter beschikking gestelde product of de geleverde dienst er zal uitzien en het corresponderende ideale proces, op basis van de ontwikkelde scenario’s en eventuele inputs van klanten, leveranciers en andere belanghebbenden. Aanpak : een tweede werkgroepvergadering wordt opgezet. Bespreek met de deelnemers een reeks voorbereide vragen (bijv. Wie zijn onze klanten in 2005? Wat zullen dan onze competenties zijn? Hoe zal het ideale proces er dan uitzien?) Tijdens het bespreken van de vragen wordt al een aantal ideëen vastgelegd op flipcharts. Heel belangrijke elementen of elementen die eventueel ontbreken worden aangegeven. De ideeën worden geclusterd en samengevat. Een groepsdiscussie rond deze clusters leidt tot een gemeenschappelijke visie. Vervolgens wordt de toepasbaarheid en de geldigheid van deze gemeenschappelijke visie geverifieerd. Tips : - Concentreer u op het resultaat, niet op het proces. - Denk niet zozeer aan wat haalbaar is, maar wees ambitieus. - Denk in de tegenwoordige tijd, alsof alles nu gebeurt.

Methodologie voor het bepalen van indicatoren
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Methodologie voor het bepalen van indicatoren Het definiëren van indicatoren, zowel van kwantitatieve als van kwalitatieve aard, die toelaten de effectiviteit van het implementatieproces te volgen. Ze hebben bij voorkeur een voorspellend karakter zodat in een vroeg stadium tot acties of correcties kan worden aangezet. Definitie Aanpak Stap 1 : De succesfactoren voor de geleverde dienst of het geleverde product bepalen Vat de doelstellingen in het toekomstbeeld nog eens samen en brainstorm over de belangrijkste succesfactoren voor de beschouwde dienst of het beschouwde product. Definieer sleutelindicatoren en meetfactoren voor elke factor die een invloed heeft op het succes van de dienst op het project. Stap 2 : Prioriteren en selecteren van meetfactoren Onderwerp alle verzamelde meetfactoren aan gezamenlijk bepaalde criteria en sluit onmiddellijk de meetfactoren uit die moeilijk controleerbaar zijn of die aan minder dan twee van de vooraf gestelde criteria voldoen. Geef een score tussen 1 en 9 aan de overblijvende meetfactoren op basis van hun relevantie voor het proces en sluit die meetfactoren uit met een score kleiner dan 5. Maak een rangschikking van de overblijvende meetfactoren en beperk het aantal meetfactoren tot 3 à 5. Stap 3 : De scorekaart finaliseren door ambitieuze objectieven vast te leggen Leg een aantal ambitieuze maar realistische doelstellingen vast die de organisatie naar een hoger niveau van prestatie zullen brengen. Illustreer de geloofwaardigheid van de doelstellingen door benchmarks. Bepaal tevens de kritieke parameters die dit zullen toelaten. Analyseer de kritieke afhankelijkheden in de organisatie om de gedeelde verantwoordelijkheden expliciet te kunnen maken. Omschrijf duidelijk de huidige prestatie en wijs aan welke activiteiten prioritair zijn voor het realiseren van de ambitieuze doelstellingen.

Tips voor brainstormingssessies
Bijlagen Hulpmiddelen bij inzoomen Tips voor brainstormingssessies Definitie Het zoeken van alternatieve oplossingen op basis van verschillende inputs waarbij veel creativiteit vereist is. Brainstormingssessies zijn vooral belangrijk bij de hertekeningsfase van de processen. Zorg ervoor dat alle deelnemers een duidelijk inzicht in het onderwerp van de brainstorming hebben. Laat de facilitator de deelnemers gedurende een paar minuten in stilte over het onderwerp nadenken alvorens de ideeën in te zamelen. Schrijf alle ideeën onmiddellijk en exact zoals eerst geformuleerd op een flipchart. Draag er zorg voor dat alle deelnemers gehoord worden. Draag er tevens zorg voor dat ideeën niet beoordeeld worden tijdens de brainstorming: kritiek wordt in deze fase niet toegestaan. Nodig de deelnemers uit om extreem alternatieve suggesties aan te dragen en discussieer over wat mogelijk is en wat niet. Het is belangrijk dat er veel suggesties komen. De kwantiteit is belangrijker dan de kwaliteit van de suggesties: die komt immers vanzelf wel. Voeg als facilitator geen ideeën of inhoud toe, maar concentreer u op het proces. Aanpak

De slagvaardige organisatie

Verwante presentaties

Presentatie over: "De slagvaardige organisatie"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

De slagvaardige organisatie

Verwante presentaties

Presentatie over: "De slagvaardige organisatie"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback