Uitbesteding en risicomanagement

Presentatie over: "Uitbesteding en risicomanagement"— Transcript van de presentatie:

1 Uitbesteding en risicomanagement
Strategie en planning HOOFDSTUK 8 Uitbesteding en risicomanagement Hoofdstuk 8

2 Programma Uitbesteding als bedrijfsconcept Definities en concepten
Balanceren tussen plus en min Het uitbestedingsproces Risicoanalyse Hoofdstuk 8

3 Uitbesteden als bedrijfsconcept
Oorzaken trend in uitbesteding Behouden van concurrentievoordeel Bereiken van strategische doelen Beperking van kosten Verhogen van klanttevredenheid Verbeteringen in efficientie en effectiviteit Voorheen hoofdzakelijk uitbesteding van activiteiten Steeds meer worden hele bedrijfsfuncties uitbesteed Hoe kan men succes daarin verzekeren? Welke vormen kan men nastreven? Hoofdstuk 8

4 Definities en concepten
Kenmerken: Werkzaamheden die voorheen intern uitgevoerd werden, worden overgeheveld naar een externe partij. Bedrijfsmiddelen, kennis en soms mensen gaan over naar de externe partij Voor langere tijd een intensieve relatie tussen partijen De inkoper krijgt te maken met een gewijzigd kosten- en risicoprofiel Vaak definitief karakter Specialistische uitbesteding vs. capaciteitsuitbesteding Belangrijkste dimmensies: Beslissing tot uitbesteding Overdracht van de functie of activiteit Hoofdstuk 8

5 Typen van uitbestedingsdiensten
Uitbesteding van arbeid Gemengde uitbesteding Integrale uitbesteding De aanbieder levert... Een deel van alle: Arbeidskrachten Een deel van of alle: Materialen Processen en systemen Technologie en apparatuur Faciliteiten Management / supervisie De uitbestedende organisatie levert... Programmamanagement Typen van uitbestedingsdiensten (Bron: Allen en Chandrashekar, 2000) Hoofdstuk 8

6 Partiële en integrale uitbesteding
Hoofdstuk 8

7 Uitbesteding: balanceren tussen plus en min
Redenen voor uitbesteden Varieren van tactisch tot strategisch Algemeen doel: prestatie verbeteren en waardepropositie verhogen Verkrijgen van capaciteit of expertise Voordelen Vrijmaken van gelden: investeringen kunnen gericht worden op kernactiviteiten Optimaal gebruik van kennis, apparatuur en ervaring van de externe partij Toegenomen flexibiliteit: schommelingen in de werklast zijn beter op te vangen Uitbesteding leidt tot soepeler en overzichtelijker primaire processen in de organisatie Input via het gezichtspunt van een onafhankelijke partij, waardoor het risico op bedrijfsblindheid in de organisatie afneemt Nadelen Toenemende afhankelijkhed van leveranciers Voortdurende bewaking en controle van de leveranciersrelatie is noodzakelijk Kans op communicatie- en organisatieproblemen bij het overdragen van werkzaamheden naar een externe partij Risico van het lekken van vertrouwelijke informatie Afhankelijk van de machtsbalans tussen de partijen: onvermogen om contractueel vastgelegde prestatietoeslagen en boestes af te dwingen Risico dat men essentiële strategische kennis kwijtraakt Hoofdstuk 8

8 Uitbesteding: balanceren tussen plus en min
Kritische succesfactoren voor uitbesteding Inzicht in bedrijfsdoelen Strategische visie en strategisch plan De juiste leverancier selecteren Een correct gestructureerd contract Open communicatie met de betrokken partijen Continu beheer van de relatie Ondersteuning en betrokkenheid senior management Zorgvuldige aadacht voor personeelskwesties Strategische positionering van onderneming t.o.v. de toekomstige aanbieder Hoofdstuk 8

9 Het uitbestedingsproces
Drie verschillende fasen Strategische fase (waarom, wat, wie?) Overgangsfase (hoe?) Operationele fase (hoe beheren?) Het proces van uitbesteding (Momme et al., 2002) Hoofdstuk 8

10 Het uitbestedingsproces
Strategische fase Doel van uitbesteding In overeenstemming met strategie van de onderneming Welke activiteiten komen in aanmerking? Transactiekostenbenadering: laagst mogelijke kosten voor elke transactie (Arnold, 2000) Transactiekosten: kosten die samenhangen met een ruil tussen twee partijen (Williamson, 1983, 1985) Frequentie van transactie Niveau van investeringen Externe en interne onzekerheid Kerncompetentiebenadering (Quinn en Hilmer, 1994) Onderneming moet de middelen concentreren op kerncompetenties t.b.v. superioriteit Kerncompetenties zorgen voor concurrentievoordeel op langere termijn Hoofdstuk 8

11 Het uitbestedingsproces
Strategische fase Kwalificaties van de leverancier Technische en bestuurscapaciteiten om prestatieniveau te kunnen leveren Selectieproces van Momme en Hvolby (2002): Identificatie en beoordeling Doorlichting en goedkeuring Projectuitvoering Prestatiemanagement Wynstra (2002) noemt nog een aantal aspecten: Structuur van leveranciersmarkt Technische en organisatorische capaciteiten Strategische en culturele ‘fit’ Vermogen bij te dragen aan innovaties Hoofdstuk 8

12 Vierfasenmodel voor strategische uitbesteding
Momme en Hvolby (2002) Hoofdstuk 8

13 Het uitbestedingsproces
Overgangsfase Contractonderhandelingen Contract heeft een sterke invloed op het succes Het type contract hangt af van kenmerken en reikwijdte van het contract en de activiteiten die uitbesteed worden Elementen van het contract: Omvang van de dienstverlening Contracttermijn Service Level Agreement (SLA) Prijzen, tarieven en prestatiepremies Beëindigingsplan Conflictoplossing Communicatie Management en controle Overige (garantie, vertrouwelijkheid etc.) Hoofdstuk 8

14 Het uitbestedingsproces
Overgangsfase Overdragen van de functie Wijze van integratie en afstemming met uitbesteder Definiëren van de interfaces Aanpassing van de organisatie van de uitbesteder Vanwege complexiteit vaak een beladen onderwerp Transitiemanager voor een solide overgangsplan Testfase Hoofdstuk 8

15 Het uitbestedingsproces
Operationele fase Relatiebeheer Beheer van de relatie is cruciaal voor het slagen Regelmatige beoordeling van de geleverde dienst Opdrachtgever moet ruimte laten voor leverancier om te bepalen hoe resultaten te behalen Periodieke evaluatie van het contract Contractbeëindiging Kernwaarden Ondersteunende factoren Gemeenschappelijke doelen Wederzijdse afhankelijkheid Open communicatielijnen Aandacht voor de winstgevendheid van de ander Wederzijdse verplichting zich in te zetten voor klanttevredenheid Vertrouwen Goede persoonlijke verstandhouding Wederzijds professioneel respect Investering in de relatie door directie Inzet voor continue resultaatverbetering Hoofdstuk 8

16 Risicoanalyse Bij weinig vertrouwen zullen partijen risico’s proberen te ondervangen via gedetailleerde afspraken: Technische risico’s Commerciële risico’s Contractuele risico’s Prestatie risico’s Prioritering van risico’s in analyse naar 2 aspecten: Negatieve effect op het resultaat van de samenwerking Kans en waarschijnlijkheid waarmee risico’s zich kunnen voordoen Kans op succesvolle relaties is vooral aanwezig wanneer partijen elkaar reeds langer kennen Hoofdstuk 8