INK Management Model.

Presentatie over: "INK Management Model."— Transcript van de presentatie:

1 INK Management Model

2 INK managementmodel als hulpmiddel
Waar komt het vandaan? Wat is het wel en wat niet? Hoe zit het in elkaar? Hoe te gebruiken?

3 Waarom streven naar excellentie?
Externe druk Interne druk afnemende marges afnemende budgetten grotere markten afnemende doorlooptijd productontwikkeling complexere klantenomgeving toenemende complexiteit/ functionaliteit producten Goed management is noodzaak technologische verandering toenemende complexiteit maatschappij adaptie/leren wettelijke kaders personeel partnerships professionaliteit aandeelhouders/ de beurs

4 INK-managementmodel als hulpmiddel
‘Bril’ om naar de organisatie en haar omgeving te kijken. Diagnose-instrument. Gemeenschappelijk taal in verbeterprocessen. Hulpmiddel om prioriteiten te stellen. Sturingsmodel.

5 Doel van het model Het doel van het INK-managementmodel is het stimuleren van de verbetering van de bedrijfsvoering.

6 Verbeteren en vernieuwen
Het INK-model Maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen Leider- schap Management van medewerkers Strategie en beleid Bestuur en financiers Management van processen Klanten en leveranciers Medewerkers van middelen

7 Het INK-model Leiderschap

8 Het INK-model Leiderschap
Richting geven: vaststellen en expliciteren keuzes, missie, visie. Inrichten: in hoeverre is missie concreet in gedrag, processen, systemen? Verrichten: bijdrage leiders, communic., voorbeeldgedrag.

9 Het INK-model Management van Middelen

10 Management van Middelen
Het INK-model Management van Middelen Financieel: geld Kennis en techn.: KM, ICT Materieel en diensten: leveranciers, materiaal

11 Het INK-model Management van Medewerkers

12 Management van Medewerkers
Het INK-model Management van Medewerkers Organiseren: personeelsbeleid, W&S Investeren: ontwikkelen, kennis, samenwerking Respecteren: belonen, waarderen, delegeren

13 Het INK-model Strategie en Beleid

14 Het INK-model Strategie en Beleid
Oriënteren: in- en ext, informatie voor beleid, de strategie. Creëren: vormgeven strategie en beleid Implementeren: strategie, beleid vertalen naar doelstellingen.

15 Het INK-model Processen

16 Het INK-model Processen
Identificeren, ontwerpen: vaststellen, vastleggen relevante processen. Invoeren, beheersen: borgen dat proces zelfde output geeft. Doorlichten, verbeteren: aanpassen, optimaliseren processen.

17 Het INK-model Medewerkers

18 Het INK-model Medewerkers
Tevredenheid: uitdaging, motivatie, financieel voldoening, goed werkgeverschap. Ontwikkeling: groeipotentieel. Betrokkenheid: bron verbetervoorstellen.

19 Het INK-model Klanten en Leveranciers

20 Klanten en Leveranciers
Het INK-model Klanten en Leveranciers Wie is de klant: klantmanagement systemen. Wat wil de klant: tevredenheidsmeting, accenten in klantbenadering. Rol leverancier: samenwerken, verbeterproject.

21 Het INK-model Maatschappij

22 Het INK-model Maatschappij Maatschappelijke opinie:
MVO: werkgelegenheid, milieu maatschappelijke betrokkenheid. stageplaatsen, sponsorring.

23 Het INK-model Bestuur en Financiers

24 Het INK-model Bestuur en Financiers
Financiële doelen: kengetallen, omzetsnelheid, cash flow, bruto marge. Operationele doelen: kengetallen, kwaliteit, betrouwbaarheid, levertijden, voorraden, afval%.

25 Deming-cirkel: Plan, Do, Check & Act

26 PDCA als regelkring Deming-cirkel ORGANISATIE RESULTAAT PLAN
Leider- schap Strategie en beleid PLAN

27 PDCA als regelkring Deming-cirkel ORGANISATIE RESULTAAT DO
Management van medewerkers Management van processen van middelen DO

28 PDCA als regelkring Deming-cirkel ORGANISATIE RESULTAAT CHECK
Maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT Bestuur en financiers Klanten en leveranciers Medewerkers CHECK

29 Verbeteren en vernieuwen
PDCA als regelkring Deming-cirkel ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen ACT

30 Verbeteren en vernieuwen
PDCA als regelkring Deming-cirkel: Plan, Do, Check & Act Maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen Leider- schap Management van medewerkers Strategie en beleid Bestuur en financiers Management van processen Klanten en leveranciers Medewerkers van middelen PLAN DO CHECK ACT

31 Op weg naar excellentie
borg plan act check do verbeteren activiteit georiënteerd proces systeem keten excellentie

32 INK Ontwikkelingsfasen
Excelleren: Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd Systeem georiënteerd Keten georiënteerd Transformatie georiënteerd op de werkplek in het eigen proces in de gehele organisatie samen met ketenpartners in het tijdig veranderen

33 De vijf beginselen Leiderschap met lef. Resultaatgerichtheid.
Continu verbeteren. Transparantie. Samenwerking.

34 PvA stap 1. MT MT stelt aan de hand van de missie de strategische doelen vast. MT bepaalt maatstaven voor resultaatgebieden. MT bepaalt strategische acties voor organisatiegebieden.

35 Voorbeeld Maatstaven aant. klachten over beleid
Leiderschap Management van processen Bestuur & Financiers Management van medewerkers Strategie & beleid Management van middelen Maatschappij Klanten en leveranciers Medewerkers Verbeteren en vernieuwen Resultaten Organisatie Lokale werkgelegenh aant. klachten over beleid aant. innovative ideeën aant. afgest. afd. plannen marktaandeel productiekosten leverbetrouwbaarheid logistieke kosten aant. voorkeurs leveranciers klanttevredenheid

36 Voorbeeld Strategische Acties
Leiderschap Management van processen Bestuur & Financiers Management van medewerkers Strategie & beleid Management van middelen Maatschappij Klanten en leveranciers Medewerkers ISO 9001 handboek samenstellen kostenveroorzakers inzichtelijk maken interne klant-levernaciers relaties beheersen organiseren bedrijfsbezoeken invoeren job rotation innovatie workshop realiseren Barcodesysteem prod. invoeren mgt. Rapportages automatiseren sturen op prest. Indicatoren en kostenveroorzakers alliantie leveranciers voorbereiden sterker beoordelen op samenwerking Organisatie Resultaten Verbeteren en vernieuwen

37 Valkuilen INK-traject
Bewustmakingsfase wordt overgeslagen. Te weinig kennis over diepere bedoeling van het INK-managementmodel. Aanpak wordt aan kwaliteitsmanager gedelegeerd. Geen echte ruimte voor realiseren van wezenlijke verbeteringen. Verankeren binnen 2 à 3 jaar anders bloedt het dood.