Dienstverlening en ICT in (naam van uw gemeente) voor raadsleden

Presentatie over: "Dienstverlening en ICT in (naam van uw gemeente) voor raadsleden"— Transcript van de presentatie:

1 Dienstverlening en ICT in (naam van uw gemeente) voor raadsleden
Hand-out Dienstverlening en ICT in (naam van uw gemeente) voor raadsleden

2 Inhoud presentatie De geschiedenis (wat is het verleden / waar komt u vandaan?) De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er?) Het heden (waar staan wij en hoe staan we ervoor?)

3 Inhoud presentatie De einddoelen (waar gaan wij voor?)
Hand-out Inhoud presentatie De einddoelen (waar gaan wij voor?) De strategie en aanpak (hoe, wat, waar en wanneer?) Bestuurlijke relevantie (waarom, wat kost het en wat levert het op?) Controlefunctie van uw raad (hoe en wanneer zijn beleid- en bedrijfsresultaten meetbaar?)

4 De geschiedenis (Wat is het verleden?)
Van specialistische publiekfuncties binnen afdelingen, naar generalistische publieksfuncties, maar nog met (deels) gefragmenteerde loketten binnen de organisatie. Van een beperkte rol voor ICT-middelen naar een voorname rol van ICT-middelen in de dienstverleningsprocessen. Van eilandautomatisering naar informatieplan (van ad-hoc toepassinggericht naar informatiearchitectonische integrale oplossingen).

5 De geschiedenis (Wat is het verleden?)
Van complexe en handmatige gegevenshuishouding naar integrale systematische verstrekking en verzameling (aansluiting op landelijke netwerken en voorzieningen). Van weinig rechtszekerheid (privacy) naar meer rechtszekerheid (Wpr/WbP). Van geen kwaliteitscontrole naar controle en betrokkenheid van de klant (KTO/centrale audits/ burgerjaarverslag/prestatie-indicatoren).

6 De geschiedenis (Wat is het verleden?)
Van volledige lokale regel- en productiebevoegdheid naar aanvullende lokale regel- en productiebevoegdheid (WMO, paspoort). Van een passieve klant naar een mondige en zelfs calculerende klant. Van individuele uitgangspunten in de dienstverlening naar een integrale, gemeentebrede benadering van de dienstverlening door de gemeente (van geen visie naar een moderne gemeentebrede dienstverleningsvisie).

7 De geschiedenis (Wat is het verleden?)
Van geen aandacht voor de procesgang en de kwaliteitsdimensies daarbinnen, naar meer aandacht voor de procesgang (en bijvoorbeeld de vriendelijkheid, deskundigheid, bereikbaarheid, rechtmatigheid en snelheid).

8 De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?)
Gemeente als frontoffice (voorportaal) voor de gehele overheidsdienstverlening (Antwoord 2015 / KCC). Noodzaak tot beheersing zet organieke scheiding dienstverleningsprocessen en secundaire processen op scherp. Beheersing van de uitvoeringskosten (doorlichting processen wordt onontkoombaar).

9 De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?)
Verdere integratie van publieksfuncties om vraaggerichte dienstverlening (naar klantgroep) te optimaliseren. Dit om klant nog beter (effectiever) op afstand en op maat te kunnen bedienen. Gebruik van gemeentelijke toepassingen op afstand om klant in eigen omgeving te kunnen bedienen en handhaving op locatie te vereenvoudigen. Uniformering en integratie van dienstverleningsprocessen over alle dienstverleningskanalen heen.

10 De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?)
Behoefte om klanten te ‘sturen’ naar het meest effectieve en efficiënte kanaal (multichanneling) Presteren van de gemeenteorganisatie steeds nadrukkelijker door de kiezer te meten in vergelijking met andere gemeenten (waar staat je gemeente?/KING)

11 De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?)
Uitbouwen van het kwaliteitssysteem rondom de dienstverlening met nieuwe of scherpere dienstverleningsnormen, die opgenomen zijn in de gemeentelijke klantwijzer/kwaliteitshandvest. Bijstellen bestaande gemeentelijke dienstverleningsvisie aan veranderende omgevingsfactoren. Kennisbanken andere dienstverleningspartners (overheden) voor ons toegankelijk.

12 De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?)
Hand-out De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?) Optimalisering gebruik van bestaande toepassingen in processen. Landelijke basisregistraties leveren data voor de gemeentelijke gegevensmagazijnen binnen de midoffice-systematiek (informatiearchitectuur). CMS= content management systeem DMS= document management systeem

13 De toekomst (welke ontwikkelingen zijn er herkenbaar?)
CMS en/of DMS spelen een schakelrol in het leveren van data voor het zakenmagazijn binnen de midoffice-systematiek (informatiearchitectuur). Uitvoeren van Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP, overheidsdigitalisering). Mogelijkheden digitale loket (digitale afwikkeling) worden groter door erkende digitale handtekening van overheidsorganen.

14 Het heden (hoe staan we ervoor, waar staan wij?)
Hand-out Het heden (hoe staan we ervoor, waar staan wij?) Ontwikkeling van het KCC, dienstverleningsnormen, vraaggerichte dienstverlening, digitaal loket (omvang mogelijkheden en gebruik). Huidige gemeentelijke organisatie van loketfuncties en informatiearchitectuur en de gewenste ontwikkeling van onze dienstverlening (dienstverleningsvisie). Hoe ver staat het met de andere ontwikkelingen (zie toekomst) in onze gemeente? Ga voor u zelf na, aan de hand van de hiervoor geschilderde toekomstontwikkelingen (bijv. fasering ANTWOORD), welke dienstverlening en informatievoorzieningprojecten er de afgelopen vier jaar (denk bijvoorbeeld aan: egem-i) zijn gestart, afgerond en nog lopen. In welke ontwikkelingsfase van ANTWOORD bent u? Licht het belang en effect toe op de klant, organisatie en dienstverleningsvisie. Neem deze informatie in uw presentatie op of geef aan waar u staat in de uitvoering van uw (deel)project. Geef de raad aan welke knelpunten u ervaart in de uitvoering en wat u (aanvullend) nodig hebt om ze op te lossen. Tip1: Geef aan hoe de dienstverleningsvisie van de gemeente eruitziet. Is die er niet kondig dan bij doelen aan dat u namens het college een voorstel zult doen. Tip2: Geef aan wat uw oordeel is over het ontwikkelingsniveau organisatiebreed als het om de waarden van de dienstverlening gaat (kennis, vaardigheden, vriendelijkheid, effectiviteit, efficiency, rechtszekerheid, bereikbaarheid, toegankelijkheid). Beperk uzelf waar mogelijk niet tot processen en ICT alleen, maar neem alle organisatieonderdelen mee: Beleid en Strategie, Medewerkers, Andere Middelen en Leiderschap. Tip3: Laat bij dit onderdeel een organogram van de huidige organisatie van de dienstverleningsprocessen zien en laat cijfers zien rondom de dienstverlening. Het geeft nieuwe raadsleden minimaal het inzicht dat beheersing van de ruim 240 verschillende (dienstverlenings)processen en doorontwikkeling daarvan, geen ‘fluitje van een cent’ is.

15 Onze einddoelen (waar gaan wij voor?) zelf in te vullen
Hand-out Onze einddoelen (waar gaan wij voor?) zelf in te vullen Schets de (visionaire) einddoelen zoals in het gemeentelijk dienstverleningsbeleid zijn vastgelegd. en/of Schets de doelen vanuit lopende projecten. en/of Schets de doelen vanuit nog te starten projecten. Mocht u niet beschikken over visionaire geschetste einddoelen, dan kunt u desgewenst contact opnemen met de vakinhoudelijke adviseurs van het team Dienstverlening&ICT van de Segment Groep. U kunt zich hier natuurlijk ook beperken tot de te verwachten eindresultaten van de projecten of de fasering in het bereiken van de einddoelstellingen.

16 Strategie en planning (hoe, wat, waar en wanneer?)
Hand-out Strategie en planning (hoe, wat, waar en wanneer?) Onderlinge samenhang (organisatievorm) tussen projecten en/of activiteiten (hoe voeren we dit uit?). Cultuur en betrokkenheid van de organisatie (hoe creëren we draagvlak?). Implementatie (hoe zorgvuldig zijn we, wanneer kan het, met hoeveel capaciteit?). Evaluatie (garantie). Rapportage (verantwoording). Het is van eminent belang ten behoeve van het bereiken van einddoelen dat alle projecten of projectactiviteiten in samenhang met elkaar worden uitgevoerd. Ontwikkelingen aan de CMS-kant kunnen bijv. uw multichannelingsdoelen positief of negatief beïnvloeden. Een andere inzet op rechtmatigheid kan uw doorlooptijden positief of negatief beïnvloeden. In veel gemeenten wordt thans de noodzaak gezien om dienstverleningsontwikkelingen en ICT-ontwikkelingen centraal te managen met een programma, maar de uitvoering van de deelprojecten als decentrale verantwoordelijkheid weg te zetten. In dienstverleningsprojecten worden vrijwel allemaal primaire processen geraakt, er moet daarom worden nagedacht over het creëren van betrokkenheid en draagvlak voor proceswijzigingen. Proeftuinen, proefperiodes en evaluatie kunnen middelen zijn om draagvlak te creëren. Ook hier geldt dat op alle echelons betrokkenheid moet worden gecreëerd. De wijzigingen kunnen mogelijk beoogde cultuurwijzigingen ondersteunen. Op dit gebied is de nodige samenhang te zoeken, ook hier kan uitvoering in een programma behulpzaam zijn. Hoe implementeren we zonder al te veel risico’s? Proeftuinen en proefperiodes zorgen er voor, dat al te grote risico’s worden vermeden en maken een adequate tussenevaluatie van de implementatie mogelijk. In het projectplan moet beschreven zijn aan wie, op welke minimale momenten en op welke wijze er verantwoording wordt afgelegd. De raad wordt op hoofdlijnen met deze sheet meegenomen in de aanwezige, benodigde/vereiste professionele aanpak en strategie. Uiteraard kunt u er voor kiezen om de nieuwe raad aan te geven dat de huidige inspanningen worden gebundeld in een programma of een overkoepelend project. En dat de raad dan ook tot overwegingen kan komen omtrent de investeringskosten en incidentele kosten.

17 Bestuurlijke relevantie (waarom zouden we het doen?)
Hand-out Bestuurlijke relevantie (waarom zouden we het doen?) Waarom? Wat zijn de kosten? Wat levert het de klant op? Waarom? Uiteraard is de gemeente gehouden landelijk vastgesteld beleid, wet- en regelgeving uit te voeren: Denk aan projecten als o.m. ANTWOORD, WABO, BAG, maar ook projecten uit het NUP zijn onontkoombaar (bijvoorbeeld digitaal klantdossier). Het bestuur wil het op een andere wijze (anders: effectiever en goedkoper) Multichanneling en digitalisering kunnen besparingen in de uitvoeringskosten opleveren. Uniformering van processen onder gebruikmaking van ICT kunnen voor een veel effectievere (zorgvuldigheid, rechtmatigheid, gelijkheid) beleidsuitvoering zorgen. Het ‘op maat’ bedienen van de klant of uitvoeren van het proces in de omgeving die er toe doet, vanuit bijvoorbeeld zorg- of handhavingoptiek, kan tot veel meer doelmatigheid leiden. Door ICT eerder en duidelijker bij de ontwikkeling van de beleidsuitvoering (dienstverlening) te betrekken kan gekozen beleid effectiever zijn. Politieke wil te komen tot bezuinigingen, dwingt ook tot overwegingen in de beheerkosten (processen doorlichten). Wat zijn de kosten? Uiteraard maakt u inzichtelijk, voor zover uw plannen concreet zijn, wat de investeringskosten en incidentele kosten zijn en wat de “inwinverdiensten” zijn. Wat levert het op: Wij zetten een aantal winstpunten willekeurig voor u bij elkaar. Een en ander is natuurlijk afhankelijk waar u binnen uw gemeente op gaat inzetten. De kwaliteit van de dienstverlening rondom bereikbaarheid, zorgvuldigheid, rechtmatigheid, snelheid en vriendelijkheid wordt aanzienlijk verhoogd. Het kwaliteitsinstrumentarium(systeem) ten behoeve van de totale bedrijfsvoering wordt aanzienlijk verbreed en verdiept, dienstverleningsnormen worden als gangbaar beschouwd, waardoor het ‘presteren’ op het vlak van de dienstverlening door de organisatie duidelijk inzichtelijk is. De vraag achter de vraag zal binnen veel complexere overheidsdienstverlening een centrale positie innemen. Integratie van loketfuncties zal uiteindelijk een must zijn. Dit komt, omdat bij de uitvoering van complexere dienstverlening, de effectiviteit zo optimaal mogelijk moet zijn, teneinde de beleidsuitvoering succesvol te laten bijdragen aan de beleids- en bestuursdoelstellingen. Deze wens zorgt er uiteindelijk voor dat het besef groeit en dat de dienstverlening daadwerkelijk ‘op maat’ geleverd dient te worden. Het inzicht om de dienstverlening ‘op maat’ te leveren, omdat anders de integrale klantbenadering te beperkt blijft, zal snel gaan ontstaan. Het ‘op maat’ bij de klant toepassen van een integrale benadering, zal het welbevinden of de werkelijke behoefte van de klant, beter kunnen benaderen. Hierdoor wordt uiteindelijk meer effectiviteit binnen beleidsuitvoering bereikt. De dienstverlening rondom louter minder complexe diensten, weliswaar zo integraal mogelijk op ‘afstand’ met de burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen, wordt geregeld. Organisaties zullen hier op willen sturen (multichanneling) en willen voorkomen dat klanten, waar dit niet noodzakelijk is, geen fysiek contact zoeken, behoudens enkele ‘bijzondere’ klantgroepen. Het optimaal overheidspresteren op het vlak van de dienstverlening is uiteindelijk alleen in ultieme en beheersbare zin te bereiken, als de doorzichtigheid binnen de organisatiestructuur wordt verhoogd. Dit kan alleen optimaal als de primaire processen duidelijker worden gescheiden van secundaire processen (KCC: dienstverlening als kapstok voor de ‘kanteling’). Bijzondere opdracht daarna wordt het dan om te zoeken naar de integratie binnen het KCC om de klant uiteindelijk integraal te kunnen bedienen. ICT-middelen en vergaande digitalisering spelen een centrale rol in het uitvoeringsproces bij de primaire en secundaire processen. Kwaliteitsleer en informatieleer verdienen als nieuwe kennisgebieden een nadrukkelijke rol als het gaat om opleidingsplannen voor de ‘veranderende’ medewerkers en het ‘andersoortige’ management. De gewenste veranderingen in de bedrijfscultuur worden eerder bereikt en beter beklijven als men deze veranderingen tegelijkertijd verweeft met veranderingen in de (dienstverlenings)processen. De inzet van ICT-middelen voor overige beleidsterreinen zoals zorg en ruimtelijke ordening in de fase van beleidsontwikkeling, maakt de beleidsuitvoering efficiënter en effectiever. De dienstverleningsprocessen langs de verschillende kanalen dienen op elkaar te worden afgestemd (gelijkheid en rechtmatigheid), waardoor meer effectiviteit en efficiency wordt bereikt. Gemeenten dienen als ‘voorportaal’ van de overheid te gaan fungeren voor de klant. Samenwerking op sommige primaire en vele secundaire aspecten in de dienstverlening in formele of informele zin zijn veelal een onontbeerlijk onderdeel van de verbeterstrategie.

18 Hand-out De controlefunctie van uw raad (hoe en wanneer zijn de resultaten meetbaar?) De project- en/of programmaresultaten De prestatie-indicatoren voor de gemeentelijke dienstverlening De project- en/of programmaresultaten zijn te herleiden uit bestaande projectplannen. Indien u opzoek bent naar prestatie-indicatoren, begrotingstechnisch en kwalitatief, die ingaan op een zich verder ontwikkelende gemeentelijke dienstverlening, kunt u desgewenst contact opnemen met de vakinhoudelijke adviseurs van het team Dienstverlening & ICT van de Segment Groep.