Vervolg Mintzberg Week 4 organisatie en beheer deeltijd dsr3a De professionele bureaucratie

Vorige week: De professionele bureaucratie is het meest voorkomende organisatorische principe voor de inrichting van maatschappelijke ondernemingen (wij dus!) Hoog opgeleide professionals met een hoge mate van autonomie Nadruk op de uitvoerende kern Pigeonholing: de hokjesgeest: voor elke probleem is een apart organisatiemechanisme in het leven geroepen Decentralisatie

De professionele bureacratie Mintzberg onderscheidt ook nog: de machinebureaucratie (productiebedrijven) de divisiestructuur (Philips. Gloeilampen, medische apparatuur, halfgeleiders, consumentenelectronika) de adhocratie (innovatieve bedrijven)

Hiërarchieën in de professionele bureaucratie? Een directeur van een zorginstelling of een ziekenhuis heeft minder macht dan een directeur van een klein bedrijfje: dat heeft te maken met het relatieve autonome karakter van de hoger opgeleide professional Maar een bestuurder (directeur) heeft wel veel invloed. Hij heeft kennis die anderen niet of minder hebben en hij opereert in externe netwerken en vertegenwoordigt de instelling naar buiten.

Twee vormen van decentralisatie Decentralisatie is het overhevelen van verantwoordelijkheden naar lagere regionen in de organisatie. Het rijk hevelt de taken in de jeugdzorg over naar de gemeenten Horizontale decentralisatie: ASVZ biedt dezelfde dienstverlening aan op meerdere locaties. De klant gaat niet naar ASVZ maar ASVZ gaat naar de klant. Verticale decentralisatie: de leiding stoot taken af naar ondergeschikten: zelfsturing: iedere taakverantwoordelijke eenheid heeft haar eigen budget

Zeggenschap en zelfreiniging Mintzberg: de professionele bureaucratie kan moeilijk omgaan met kwaliteitsverschillen tussen professionals. Geen twee mensen zijn hetzelfde, ondanks dat ze de zelfde kwalificaties hebben In het nieuws: ruzieënde internisten. Hoe zit dat in onze sektor?

Innovatie Professionele bureaucratieën zijn oceaanstomers: moeilijk wendbaar en traag Binnen de professionele bureaucratie zijn innovaties moeilijk door te voeren Voorbeeld: reorganisaties Transitie en transformatie

Pigeonholing Hokjesgeest: aanbodgericht De ontwikkelingen vragen echter om vraagsturing en flexibiliteit

Reactie van de politiek Decentralisatie van de jeugdzorg Beddenreductie in de GGZ Wet langdurige zorg en WMO Balkenendenorm

Reacties van de buitenwereld Buitenstaanders (cliënten, niet professionele bestuurders, mensen in de samenleving, de politiek vinden dat de problemen van de professionele bureaucratieën voortkomen uit een gebrek aan controle van buitenaf op de professional en ijn beroep. De politiek wil dus proberen het werk van professionals te controleren met behulp van externe controlemechanismen (Mintzberg noemt dat coőrdinatiemechanismen)

Voorbeelden: Kritiek op de jeugdzorg Kritiek op gevangeniswezen Kritiek op ziekenhuizen Kritiek op instellingen voor mensen met een verstandelijke beperking Kritiek op de GGZ

Kritiek Kost veel geld van de belastingbetaler Bureaucratisch, onbereikbaar, communicatie is slecht Ondoorzichtig Niet klantgericht, onvriendelijk Niet ontvankelijk voor klachten Inhumaan (isoleren, fixeren, platspuiten, opsluiten) Voorbeelden??

Corporate governance Gedragscode voor bedrijven ten aanzien van Bestuur en toezicht (directie en commissarissen) Transparantie van bezoldiging, uitkering van divident, beleid ten aanzien van benoemingen Zorgvuldig personeelsbeleid Medezeggenschap Financiële verslaglegging

Code Tabaksblatt/Balkenende norm Bezoldiging topbestuurders en toezichthouders Balkenendenorm: € 228.599. publieke instellingen: ministeries, provincies, gemeenten en waterschappen; semi-publieke instellingen: ziekenhuizen, scholen, publieke omroepen en woningbouwcorporaties. Deze instellingen worden geheel of gedeeltelijk door de overheid betaald.

Corporate governance Maatschappelijk verslag Daarin financiële verantwoording (jaarrekening) Verantwoording van beleid Personeelsbeleid Visie, missie, doelstelling en realisatie Maatschappelijke verantwoording Milieubeleid