Persoonlijke en sociale vaardigheden van de commerciële professional Ondernemendheid Persoonlijke en sociale vaardigheden van de commerciële professional

Hoofdstuk 5 Leidinggeven ESSENTIE JE HEBT MACHT, AFKOMSTIG VAN EEN MACHTSBRON EN JE HEBT MACHTSMIDDELEN OM ERVOOR TE ZORGEN DAT ANDEREN DOEN WAT JIJ ZEGT LEIDINGGEVEN BREED OPGEVAT, DUS NIET ALLEEN IN DE ‘FORMELE’ BAZENROL AAN JEZELF KUN JE OOK LEIDINGGEVEN!

HEEFT EEN DOCENT DE MACHT NAAR STUDENTEN? DOEN ZIJ WAT HIJ ZEGT? NIET IN ALLES, MAAR WEL: DIT BOEK LEZEN, DIE VRAGEN MAKEN, DAT HUISWERK INLEVEREN, TENTAMEN MAKEN WELKE MACHTSBRONNEN HEEFT DE DOCENT? HIJ IS DOOR DE INSTELLING AANGESTELD OM BEPAALDE ZAKEN TE EISEN VAN STUDENTEN: LEGITIEME MACHT HIJ BEOORDEELT MET VOLDOENDE/ONVOLDOENDE: SANCTIEMACHT HIJ KAN ERG GOED UITLEGGEN, HEEFT VEEL ERVARING DESKUNDIGHEIDSMACHT HIJ IS ZEER GELIEFD BIJ STUDENTEN, DIE ALTIJD BIJ HEM OPLETTEN : REFERENTIEMACHT

MEESTAL: DE MACHT VAN IEMAND BINNEN EEN ORGANISATIE IS NIET ONBEPERKT! HEBBEN STUDENTEN MACHT NAAR DE DOCENT? SANCTIEMACHT KUNNEN HEM (ON)VOLDOENDE CIJFERS GEVEN BIJ BEOORDELING LEGITIEME MACHT KUNNEN ZICH BEROEPEN OP BESTAANDE REGELS EN PROCEDURES VAN DE OPLEIDING MEESTAL: DE MACHT VAN IEMAND BINNEN EEN ORGANISATIE IS NIET ONBEPERKT! TWEE AANVULLENDE MACHTSBRONNEN Bron: enneagram-training.nl

LEIDINGGEVEN AAN JEZELF NIET VAN ANDEREN AFHANKELIJK ZIJN VOORUIT DENKEN, PLANNEN ACHTERUIT DENKEN, REFLECTEREN INTRINSIEK GEMOTIVEERD ZIJN (zelfontplooiing, expert worden op een gebied) INITIATIEF NEMEN EXTRINSIEKE MOTIVATIE NIET LATEN OVERHEERSEN DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID STAAT VOOROP

LEIDINGGEVEN IN EEN GROEP LEVER EEN BIJDRAGE IN ELKE FASE VAN ONTWIKKELING (Tuckman), HELP DE GROEP OP WEG MET TAAKGERICHT EN GROEPSGERICHT GEDRAG NEEM ALTIJD INITIATIEF TOT IETS, DOE VOORSTELLEN, LUISTER NAAR ANDEREN, VAT SAMEN, MAAK EEN EINDE AAN MISVERSTAND EN RUZIE BINNEN DE GROEP. COMMUNICEER! GEEF HET GOEDE VOORBEELD. VAAK WORD JE ZO SNEL ALS DE ‘NATUURLIJKE’ LEIDER GEZIEN! GROEPSLEDEN ERKENNEN DAT JIJ MEEST BIJDRAAGT AAN HET BEREIKEN VAN GROEPSDOELEN DENK AAN E = K x A Bron: fransvanderreep.com

LEIDINGGEVEN IN EEN ORGANISATIE POSITIEGEBONDEN VERSUS PERSOONSGEBONDEN MACHTSMIDDELEN ALLES WAT VOORTKOMT UIT VERTROUWEN DAT JE GEEFT DE POSITIE VAN LEIDINGGEVENDE PRETTIGE OMGANGSVORMEN OVERWICHT DAT JE ALS PERSOON HEBT DE PERSOONLIJKE STIJL VAN LEIDINGGEVEN TYPEN LEIDERSCHAPSSTIJLEN Op basis van invloedsverdeling : 7 stijlen Op basis van het accent in de beslissing

AD 1 DE LEIDINGGEVENDE versus DE MEDEWERKERS 7 MOGELIJKE STIJLEN / VERDELINGEN VAN INVLOED ALLEEN DE LEIDINGGEVENDE DE MEDEWERKERS SAMEN INVLOED LEIDINGGEVENDE INVLOED MEDEWERKERS STIJL STIJL STIJL STIJL STIJL STIJL STIJL 1 2 3 4 5 6 7 1 = ZUIVER AUTOCRATISCH 3, 4, 5 = CONSULTEREND 7 = ZUIVER PARTICIPATIEF

AD 2 ACCENT OP TAAK, RELATIE OF EEN MIX DAARVAN TAAKGERICHT = ACCENT OP DOELEN, AANPAK, PROCEDURE, VOORTGANGSMETING RELATIEGERICHT = ACCENT OP DE ONDERLINGE VERSTANDHOUDING, DE SFEER , BEWAKEN VAN GOEDE RELATIES TWEE MODELLEN DIE HIEROP ZIJN GEBASEERD: Theorie X en Theorie Y van McGREGOR Managerial grid van BLAKE en MOUTON

Theorie X en Theorie Y McGregor LEIDINGGEVENDE LAAT AANPAK AFHANGEN VAN HET TYPE, MEDEWERKER: X of Y X = NIET TOT INZET BEREID, MOET WORDEN INGESTRUEERD EN GECONTROLEERD, EXTRINSIEK GEMOTIVEERD LEIDER NEEMT ALLE BESLISSINGEN = x-stijl Y = WIL ZICHZELF ONTPLOOIEN, VERANTWOORDELIJKHEID, INTRINSIEK GEMOTIVEERD LEIDER LAAT VEEL AAN MEDEWERKERS OVER = y-stijl

MANAGERIAL GRID VAN BLAKE en MOUTON B&M gaan net als McGregor ook uit van taakgericht versus relatiegericht, maar brengen nuancering aan: 9 x 9 matrix, met 81 mogelijke stijlen 5 stijlen worden onderscheiden 9.9. is de optimale stijl 1.1 (helemaal niets doen), 1.9 en 9.1 zijn slecht 5.5 is van alles wat, net (on)voldoende

Managerial grid met 9 x 9 stijlen, afgezet tegen de ACCENT OP TAAK en op ACCENT OP RELATIE veel 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 VERSCHRAALD TEAMSTIJL ACCENT OP TAAK RISICOLOOS ONZICHTBAAR GEZELLIG ACCENT OP RELATIE veel weinig/weinig

SITUATIONEEL BEPAALDE LEIDERSCHAPSSTIJLEN KRITIEK OP ‘VASTE’ IDEALE STIJLEN: HOUDEN GEEN REKENING MET OMSTANDIGHEDEN, SPECIFIEKE SITUATIES HERSEY en BLANCHARD: EERST DE SITUATIE BEOORDELEN, DAARNA DE PASSENDE STIJL DAAROP TOEPASSEN

WAARVAN HANGT ‘DE SITUATIE’ AF? ANTWOORD: VAN DE MATE VAN TAAKBEKWAAMHEID VAN DE MEDEWERKER(S) TAAKBEKWAAMHEID VAN HOOG NAAR LAAG: T4 WEL BEKWAAM , WEL BEREID TOT INZET T3 WEL BEKWAAM, NIET VOLDOENDE BEREID T2 NIET BEKWAAM, WEL BEREID T1 NIET BEKWAAM, NIET BEREID

PASSENDE STIJL IS ONTLEEND AAN TWEE VARIABELEN: STURING: accent op taakuitoefening, geven van aanwijzingen, regelmatige controle ONDERSTEUNING: accent op feedback door de leidinggevende tijdens de taakuitoefening WELKE STIJL IN STIJL 1 BIJ TAAKVOLWASSENHEID 1 WELKE SITUATIE? STIJL 2 BIJ TAAKVOLWASSENHEID 2 STIJL 3 BIJ TAAKVOLWASSENHEID 3 STIJL 4 BIJ TAAKVOLWASSENHEID 4 STIJL 1 Veel sturing, weinig ondersteuning STIJL 2 Veel sturing, veel ondersteuning STIJL 3 Veel ondersteuning, weinig sturing STIJL 4 weinig ondersteuning, weinig sturing

OVERGANG VAN DE ENE NAAR DE ANDER STIJL (hier met woorden aangegeven, de S staat voor SITUATIE) GAAT GELEIDELIJK S4 = DELEGEREN: LEIDINGEVENDE LAAT ZOVEEL MOGELIJK AAN DE MEDEWERKER OVER S1 = LEIDEN: LEIDINGGEVENDE GEEFT DIRECTE ORDERS EN CONTROLEERT VAAK