Iedereen op deze wereld heeft het recht om met goesting te werken Kunnen wij leerlingen oriënteren vanuit hun talent en hun passie en er voor zorgen dat ze hun start-kwalificatie behalen en uiteindelijk met heel veel goesting hun loopbaan in de maatschappij te starten. We gaan er ook vanuit dat mensen die opleiden met goesting goesting geven.

De moderne sociotechniek onderzoekt het aanpassen of herontwerpen van werkprocessen en menselijke taken . De basisideeën komen uit de klassieke sociotechniek : die wil een switch maken van een complexe organisatie met eenvoudige taken naar een eenvoudige organisatie met complexe taken voor teams. Ze verzet zich tegen arbeidsdeling en het onderscheid tussen denken (controle) en doen (uitvoering) De moderne sociotechniek gaat voor een integrale benadering (zowel de sociale – zachte - mensen en cultuur als de technisch – harde – structuur en systemen -variabelen van een organisatie) Door te werken op al die variabelen kan men het gewenste gedrag veroorzaken. Als je de organisatie wil optillen, gedrag wil aanpassen, dan moet je alle zuilen samen naar omhoog trekken Vandaag is de schoolstructuur gebaseerd op individuen die een specifieke functie opnemen bijv de klastitularis vertrouwt erop dat de zorgleerkracht de zorg opneemt via CLB en ouders De cultuur is gericht op individuele autonomie en minder op samenwerken Het systeem van regelgeving bijv voor zorg – jij krijgt daar uren voor …. We moeten alle variabelen aandacht geven - door de juiste condities te scheppen waarin men zichzelf kan motiveren en met ‘goesting’ kan werken De kracht om te conserveren kan vandaag groot zijn … daarvoor is leiderschap nodig dat mensen inspireert, enthousiasmeert en in beweging brengt (en houdt). Management van de verandering : De ongewenste gedragingen trachten weg te organiseren zodat we meer van het gewenste gedrag krijgen. Visie: 3 visie vragen : waarom bestaan we (= 4 kernopdrachten), waarvoor staan we, waar gaan we naartoe ? Structuur: waarin mw’s in resultaatgedreven teams kunnen werken aan de ontwikkeling en begeleiding van een groep jongeren Systemen : ter ondersteuning van het team (intranet, leerlingvolgsysteem, visual factory om resultaten op te meten en te rapporteren,.. Cultuur: gebaseerd op vertrouwen, op streven naar meesterschap, op innvatie en resultaatgerichtheid Mensen: geef de lkn kansen om hun talenten en passie verder te ontplooiien en een evenwichtig leven uit te bouwen zowel fysiek/psychisch als werk/privé Leiderschap: hanteer een coachend leiderschap : ruimte en autonomie geven en vertrouwen om binnen afgesproken kaders initiatieven te nemen om de kernopdrachten gerealiseerd te krijgen.

Photo by leosam - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/59692521@N00 Created with Haiku Deck

2020: 100 ouderen die vertrekken wordt opgevangen door 60 jongeren die erbij komen

EEN VOCA WERELD VOLATIEL ONZEKER COMPLEX AMBIGU Steeds snellere en continue verandering. Soms radicaal. Hoge pieken en diepe dalen. Geen stabiliteit. Grote variabiliteit in instroom leerlingen VOLATIEL De voorspelbaarheid neemt af. De evolutie van technologie, economie, maatschappij, ... Is onzeker. ONZEKER Grenzen vervagen. Steeds meer is verweven en interacties zijn moeilijk te doorgronden. COMPLEX Problemen hebben niet altijd een eenduidige oplossing, Dingen kunnen verschillend worden geïnterpreteerd. AMBIGU

VOCA –wereld en VOCA-principes Kernopdrachten die zin geven Veel informatie VOCA –wereld en VOCA-principes Kernopdrachten die zin geven Innovatie in turbulentie / doenk Richting / visie / waarden / ambities Professionele Leider-Manager-Coach Kennis delen = gezag - netwerking Wisselende teams werken KWIC Werken met goesting, passie, talent Autonomie en regelvermogen Innovatieve arbeidsorganisatie Ook socio-organisatorisch VOCA-gehalte (Volatiel –Onzeker-Complex-Ambigu) Beschikbare Informatie Hoe managen? Hoe handig voor elkaar krijgen? Weinig informatie Stabiliteit en eenvoudig Voorspelbaar en duidelijk SMART-doelen Functiebeschrijvingen (vak-)experts worden “manager” Kennis+hiërarchie=macht - functies Veel procedures voor het “hoe” Klassieke arbeidsorganisatie Technisch organisatorisch Team-coach (HR) Info-coach (leren) Invest-coach (resources) Yves Demaertelaere 2015 … - … babyboomgeneratie … - … X-generatie … – … Y generaties … – … Z-generatie … – … digitale generatie … - … Generaties VOCA-netwerkwereld – zeesterorganisatie Procesgericht organiseren Functiewereld – spinorganisatie Functioneel organiseren Kantelen

Waarom bestaan we? Waarvoor staan we? Naar waar gaan we? 3 vragen Welke bewerkingen doen we die een meerwaarde biedt ? Nieuwe aanpak : vertrekken van de 4 kernopdrachten (of geven na 20 minuten)-> wat doen we daarin dat meerwaarde die voor het kind meerwaarde biedt en waardoor het kind gaat meewerken ? Vraag 1 – wie is die partij die daarin betrokken is (enkel de school ?) Welke partners nodig - the village to raise a child. Vraag 2 – afhankelijkheden oefening. Wat kan niet zonder wat ? Vraag 3 – welke activiteiten je in theorie beter met andere scholen samen zou organiseren ? Waar geeft samenwerking over scholen heen bijkomende mogelijkheden

Photo by Nina Matthews Photography - Creative Commons Attribution License http://www.flickr.com/photos/21560098@N06 Created with Haiku Deck

Photo by jonmartin () - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/41178808@N00 Created with Haiku Deck

Afstemming over de leerlingen tussen de verschillende leerjaren Afstemming over de leerlingen van hetzelfde jaar Afstemming over de vakken tussen de verschillende leerjaren/richtingen Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Afstemming over het vak tussen parallelle klasgroepen Afstemming tussen de vakken in hetzelfde jaar Afstemming over de relevante beleidsdomeinen van de school

Kwaliteitseisen ICT en technologie Gevarieerde instroom Regelgeving Mondige leerlingen/ouders Krappe arbeidsmarkt Efficiëntie

Photo by Celanth - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/23559658@N04 Created with Haiku Deck

Photo by PBoGS - Creative Commons Attribution-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/56981926@N00 Created with Haiku Deck

Photo by *Lie ... on & off ... ! - Creative Commons Attribution-NonCommercial License http://www.flickr.com/photos/8458761@N08 Created with Haiku Deck

Photo by marsmet548 - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/95284782@N06 Created with Haiku Deck

GEEN PRESTATIES ZONDER RELATIES Voor heel veel zaken voelen lkn zich niet verantwoordelijk : Kwalificeren van lkn Coördineren van de zorg voor lln Coaching van nieuwe lkn Samenwerken en afstemmen … GEEN PRESTATIES ZONDER RELATIES

Duid op het organogram aan waar er verstoringen optreden Duid op het organogram aan waar er verstoringen optreden? Gebruik hiervoor het instrument 10 verstoringen als inspiratie Eerst iedereen 10’ individueel nadenken, vervolgens 20’ benoemen en op organogram plaatsen Post its waar komt men verstoringen tegen ? Welke problemen herkennen we ? Dit wordt veroorzaakt door de structuur van vandaag – geen of heel veel …- discussie – wat zijn voor u de 4 à 5 verstoringen en welke moeten we wegkrijgen Verstoringen opsommen, noteren - kunnen we dit verklaren door de structuur ---

Photo by Yndra - Creative Commons Attribution License http://www Created with Haiku Deck

Teams zijn de bouwstenen van de nieuwe organisatie

STROOMSGEWIJS ORGANISEREN

Photo by Jason A. Samfield - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/28879181@N06 Created with Haiku Deck

Teams vervullen de 4 kernopdrachten voor een community van leerlingen, over de leerjaren heen, over de vakken heen, over de leeftijd van leerlingen heen Photo by xavi talleda - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/46527925@N04 Created with Haiku Deck

http://www.youtube.com/watch?v=C1kwGBrX9QU&feature=plcp

het team is onafhankelijk en heeft gestructureerde vrijheid om de 4 kernopdrachten te plannen, te verbeteren en te vernieuwen wat de kwaliteit van hun werk sterk beïnvloedt, kunnen zij zelf beslissen zonder leiding of ondersteunende diensten Photo by Robert S. Donovan - Creative Commons Attribution License http://www.flickr.com/photos/10687935@N04 Created with Haiku Deck

Photo by Anduze traveller - Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/45306251@N00 Created with Haiku Deck

Photo by sachac - Creative Commons Attribution License http://www Created with Haiku Deck

een team is herkenbaar (heeft eigen middelen, eigen ruimte, eigen info, .... ) een team heeft bestaanszekerheid over de schooljaren heen

de kern van het team is verantwoordelijk en legt rekenschap af de schil van het team wordt door het kernteam betrokken en voert in overleg uit wat door het kernteam werd beslist de kern van het team is verantwoordelijk en legt rekenschap af

de teams zorgen ervoor dat ze, vanuit de visie, op elkaar zijn afgestemd aangezien we gepassioneerd zijn van de visie is verticale controle beperkt

Intern en extern communiceren (met de andere teams) Organiseren en meehelpen tot besluitvorming Bewaken van gemaakte afspraken Stimuleren en coördineren van verbeteringen Overdragen van regeltaken naar teamleden Als voortgangsbewaker proces volgen Nemen van beslissingen binnen de visie Verantwoording afleggen in team over eigen rol Verantwoordelijkheid om beslissing om te zetten in praktijk Photo by Nita J Y - Creative Commons Attribution-ShareAlike License http://www.flickr.com/photos/33356155@N05 Created with Haiku Deck

Elke sterrol is het geweten van de bevoegdheid Elke sterrol is het geweten van de bevoegdheid. Bewaakt en zorgt voor focus en resultaat.

Ieder team is bezig met activiteiten van zijn eigen tijdshorizon, maar is wel betrokken bij de andere tijdshorizonten  contact houden! Teams in de operationele laag ( dagelijkse werking), tactische laag ( MLT) en strategische laag (LT)

Het KWIC-ondernemerschap geeft houvast aan het team op weg naar kind- of klantgerichte kwaliteit en naar efficiënt en integer samenwerken in een optimale collegialiteit. Het beschrijft het gewenste gedrag en geeft aan waar het team naar toe gaat.

Photo by CoenV - Creative Commons Attribution-NonCommercial License http://www.flickr.com/photos/27897838@N05 Created with Haiku Deck

WAARDEN WAARDEN STREEF- TOEVALLIGE STREEF- KERN- UNIVERSELE KERN- Waar ligt uw kleur ? Of grijze muis zijn ? Zoeken naar onderscheidend vermogen … --- Soorten waarden : Universele waarden: is niet onderscheidend / waarden zoals respect, openheid, integriteit, verdraagzaamheid, … wie deze heeft is logisch Kernwaarden : Wat in uw behangpapier zit, we zijn er ons dikwijls niet echt van bewust- soms explicieter maken om te onderscheiden Bijv. onderneming met veel ingenieurs, of een school met veel techniekers,… Streefwaarden : hebben we nog niet maar we willen ze wel hebben We hebben interesse in kernwaarden en de streefwaarden Bijv multicultureel werken kan een waarde zn – gaat verder dan de norm vb kerstfeest en islamfeest, spreekbeurten,… UNIVERSELE WAARDEN WAARDEN

Waarin het minimum halen? Waarin uitmuntend zijn? Samenwerking Innovatie, co-creatie Waarin het minimum halen? Waarin uitmuntend zijn? Efficiëntie,procedures Normen halen, productiviteit Model Quinn over concurrerende waarden: Waarin willen we beter zijn dan de rest ? Zoektocht naar kleur – geeft drang Eens rondkijken naar andere scholen… waar zetten zij op in ? Waar ben je jaloers op ? Het model van Quinn komt overeen met de 4 strategische beleidsdomeinen van de school : D3 Analytisch : proces in orde / komt overeen met het streven naar efficiëntie en kwaliteit van de interne werking -- anders negatief advies van de inspectie D1 Betrokken : goesting om te werken / streven naar betrokken mw’ s die participatief samenwerken -- anders lopen lkn weg D2 Creatief : meedoen aan competities / streven naar innovatieve doorbraken (door co creatie met een open netwerk van partners) -- anders weigeren de afnemers nog samen te werken met de school D4 Daadkracht : streven naar geïndividualiseerde doelen voor de lln en maatwerk + doelen nastreven met partners. -- anders lopen de lln weg ----- De norm is het olympisch minimum 1/ 2 uur : In de disciplinaire groepen discussiëren over de cultuur van vandaag en wat hen typeert. Iedere lid van ieder team geeft met groene sticker aan wat de discipline typeert. Ieder lid geeft ook aan met gele sticker wat hem/haar persoonlijk typeert. Welke conclusies kunnen wij hieruit trekken voor ons team? 20 minuten : Presentatie en plenum conclusie. -- -- Tool spelbord “onze cultuur vandaag” Overloop de 4 culturen op het spelbord. Gebruik hiervoor de checklists met vaak voorkomend gedrag. Discussieer over hoe vaak het omschreven gedrag in iedere cultuur voorkomt. Zet bij iedere cultuur een rode sticker op een waarde tussen 1 (komt bijna nooit voor) tot 7 (komt bijna altijd voor). Wanneer de 4 culturen zijn geëvalueerd, verbind je de rode stickers van iedere cultuur. De bestaande cultuur staat nu “op” kaart. Nadien : In de disciplinaire groepen discussiëren ze over de visie en de gepaste cultuur. Presentatie in plenum Tool spelbord “onze cultuur morgen” Neem het spelbord er bij. In welke cultuur vinden wij de waarden en de meeste prioriteiten terug? Wat leert ons dat over de richting waarin onze cultuur moet “stretchen”? Zet bij iedere cultuur een gele sticker op een waarde tussen 1 en 7 die aangeeft in welke mate die cultuur moet gestretcht worden. Wanneer de 4 gele stickers zijn bevestigd, verbind je de 4 gele stickers. De gewenste cultuur staat nu ook in “kaart”. “hekelvinger” De post-its met de 4 meest belangrijke hekelvingers kleef je op het spelbord. Kleef ze in het gepaste cultuurkwadrant. “pink” De post-its met de 4 meest belangrijke groeipunten kleef je op het spelbord. Kleef ze in het gepaste cultuurkwadrant.

Onze keien zijn ambitieuze doelen Start with the end in mind! A goal is a dream with a deadline De beste garantie om te falen is zeer efficiënt te werken in de verkeerde richting. Visie is geen compromis sluiten om iedereen goed gezind te stemmen.

WELK GEDRAG WERKT MEE EN WELK GEDRAG WERKT TEGEN?

VAN NAAR Intern georiënteerd Gericht op partnerschap Soloslim Beheersend en controleren Instructeur van voorbedacht onderwijs Vakgericht resultaten nastreven Gericht op partnerschap Samenwerking Onderzoekend en innoverend Fiere professional Leerlinggerichte resultaten nastreven Photo by ultraBobban - Creative Commons Attribution-NonCommercial License http://www.flickr.com/photos/8274291@N04

om de werking te plannen om kennis te borgen om overleg te plegen om leerprestaties te meten om medewerkers te waarderen Systemen kunnen een stevig handvat vormen om de teams te ondersteunen In de spinorganisatie dienden de systemen om te instrueren, te coördineren en te controleren In de zeesterorganisatie ontwerpt de school systemen om de teams te ondersteunen en brengen het team dichter bij het doel om onderwijsprocessen te ondersteunen

COOPERATIEF IN NETWERK VOCA PRINCIPES Werk vanuit de kernopdrachten die zin geven. De inspanningen zijn conform de waarden die belanghebbenden zinvol vinden. VISIE Experimenteer. Ontdoe je snel van wat niet werkt, leer van je fouten en begin opnieuw. Daag de status quo uit. Denk systemisch OPEN GEEST Verlaat de rigiditeit van de bureaucratie. Werk interdisciplinair in team rond communities van leerlingen en organiseer hierrond een netwerk COOPERATIEF IN NETWERK Vertrouw op intuitie. Denk al doende (doenk). Innovate or die. Zorg voor voldoende diversiteit en variëteit in je netwerk. Co-evolueer met je omgeving. AGILE

COLLECTIEF LEIDERSCHAP Iedereen is leider en krijgt verantwoordelijkheid in het team. Teams leiden teams.

Nieuw paradigma: iedereen leider controleren plannen organiseren span of control is te groot (hiërarchie, status, macht) Oude paradigma uit noodzaak Gevolg: afwachtend gedrag, … Traditioneel leiderschap bij spin richting geven en visie ontwerpen doenken en vuur aansteken, vertrouwen creëren samenwerken aan gemeenschappelijk resultaat span of support (mandaat van medewerkers) Nieuw paradigma: collectief leiderschap Leiding wordt ook gedeeld met alle teams Condities creëren om te kunnen leiden met teams Inspirerend leiderschap bij zeester Tijd om echt te coachen en te begeleiden Ontwrichtend: afstand nemen van “baas” om “leider” te worden

HuWe Wet Eco Latijn 1ste gr. EDD 1ste gr. LBL 1ste gr. PAT

Teams in EDD: schooljaar 1415 September – maart Teamwerking loopt maar ‘worstelt’ nog met volgende problemen: Verschillende interpretaties VISIE binnen een team Verschillende snelheden van de teams Structurele problemen (bv. Structureel teamoverleg plannen) Wat met andere campussen?

Teams in EDD: effecten? Groter wij-gevoel bij leerkrachten Betere invulling kerntaken: - leerlingen kwalificeren - talenten ontwikkelen - zorg detecteren - welbevinden creëren

Leerlingen kwalificeren Beter overleggen tussen verschillende teams in functie van oriëntatie. Men is beginnen nadenken over evaluatiesystemen en wil dit volledig hervormen

Talenten ontwikkelen Omwille van het feit dat de teams gebouwd zijn rond studierichtingen: Betere en duidelijkere profilering van de studierichtingen Lesgeven in functie van de studierichting Veel meer experimenteren met andere stijlen van les geven Zelfredzaamheid leerlingen stimuleren

Zorg detecteren Grootste sprong voorwaarts goede onderlinge afstemming omwille van heel veel informeel overleg Leerkrachten lossen llnproblemen meer en meer op binnen het team, weinig tussenkomst van de directie Grote onderlinge bereidheid bij de leerkrachten om elkaar te helpen

Welbevinden verbeteren Leerlingen voelen zich duidelijk goed op de school. Ook meer autonomie aan de leerlingen Meer inspraak voor de leerlingenraad Ook leerkrachten voelen zich duidelijk beter Ook directie voelt zich beter ;)