Cross-cultural analysis of PDM Sagie, A., & Aycan, Z. (2003). Human Relations, 56(4),

PDM Participation is the totality of forms (direct or indirect) and of intensities (from minimal to comprehensive) by which individuals, groups, collectives secure their interests or contribute to choice process through self-determined choices among possible action during the decision process (Heller et al., 1998)

PDM beïnvloed door: Sociopolitieke omgeving Wettelijke context Historische ontwikkelingen Organisatorische contingencies Culturele context: niet systematisch onder- zocht  framework dat types van PDM linkt aan culturele context.

Cultuur Waarden, normen, assumpties, beliefs, gedragspatronen die groepen van mensen onderscheidt van elkaar Multilevel construct (nationaal, organisatie, team etc) Dynamisch, maar trage verandering Impact van cultuur op PDM vanuit wetenschappelijk en praktisch standpunt.

Hoe beïnvloedt cultuur PDM? Beïnvloedt de betekenis die managers en ondergeschikten hechten aan PDM Geeft verschillende antwoorden op: –Wat is essentie van PDM? –Wat is voornaamste reden voor PDM? –Wie zijn participanten in PDM? –Wat zijn voornaamste punten op PDM-agenda? –Is PDM gebaseerd op cognitieve (human resources) of motivationele (human relations) processen?

PD, I/C, en PDM PD en I/C van Hofstede in relatie met PDM –PD beïnvloedt mate van participatie Hoge PD = ongelijkheid  top gerespecteerd en vertrouwd  PDM bij top en geen delegatie Hoge PD  DM is privilege van management  PDM = afbreuk van prerogatieven van management Hoge PD  = ongelijkheid  angst indien oneens met, of in vraag stellen van management –I/C beïnvloedt wie participeert in DM Individualistische culturen, PDM relevant voor individuen Collectivistische culturen, PDM relevant voor groepen

4 benaderingen van PDM Steeds andere antecedenten naast cultuur Table 1(p. 458) en Table 2 (p. 459): –Face-to-face PDM (Noord Amerika, employee involvement, meritocratisch) –Collective PDM (West Europa, industrial democracy, codetermination, vakbonden, gelijkheid, EU) –Paternalistic PDM (India, Korea, Turkije, Mexico, superior leidt en beschermt, ondergeschikten zijn loyaal en hebben respect, PDM = consulteren en informeren) –Pseudo-PDM (Oost Europa, manipulatief, onder het mom van participatie)

Japanese Loose-Tight Japan = collectivisme en hoge PD  paternalistic PDM echter collectivitische waarden op werk (wns identificeren met org, maar hebben ook hun zeg), verder discipline en autoriteit volgens hiërarchisch niveau  geen spanning tussen participatie (loose) en autoriteit (tight), het zijn natuurlijke complementen.

Kibbutz benadering van PDM Self-managed plants Joegoslavië Israel, levensgemeenschap, eigendom van leden, gemanaged als coöperatie “communal socialism” met collectivisme en lage PD  collective PDM Echter, directe participatie, “gelijkheid” waarden en atttudes, democratische coöperaties, self- management (ook vroegere Joegoslavië) In verval door financiële crisis maar ook individualisme en privatisering

Self-managing teams Lage PD en individualisme  face-to-face PDM Echter, implementatie van teamwerk, organisatorische belangen, sociotechnische benadering, empowerment van teams  westerse self-managing teams of autonome werkgroepen (Saab, Volvo), PDM in dagelijkse activiteiten Hebben nog niet bewezen dat ze de meest succesvolle PDM vorm zijn (productiviteit, satisfactie).

Discussie Heterogeniteit cultuur op elk niveau van analyse Cultuur draagt bij tot dominante (maar niet exclusieve) vorm van PDM Wat in ene cultuur PDM is, is dat niet noodzakelijk in een andere cultuur Verder onderzoek: aanvaarden/verwerpen vormen PDM in een bepaalde cultuur; prestatie, satisfactie, turnover bestuderen over vormen PDM; relatie tussen vormen PDM en TQM, MBO, quality circles; cultuur is niet enige antecedent van PDM.