'Als er te veel plannen zijn, is er een plan tekort.' Publius Syrus Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 – Strategisch management 'Als er te veel plannen zijn, is er een plan tekort.' Publius Syrus

Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ben je bekend met de belangrijkste begrippen op het terrein van strategisch management kun je de verschillende fasen binnen het klassieke proces van strategisch management onderscheiden kun je een relatie leggen tussen strategisch management en de implementatie van strategieën in organisaties heb je inzicht in recente benaderingen van strategisch management heb je inzicht in de wijze waarop strategisch management in het bedrijfsleven vorm krijgt heb je kennis over het belang van een goed informatiesysteem

Proces van strategisch management Strategie is een plan waarin wordt aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren Strategisch management houdt in het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken Twee benaderingen: Klassieke benadering: strategisch management = strategische planning Moderne benadering: strategisch management = strategisch denken

Klassieke benadering van strategisch management

Situatieanalyse Situatieanalyse is het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie intern onderzoek extern onderzoek Het sluitstuk van de situatieanalyse is de SWOT S = Strenghts W = Weaknesses O = Opportunities T = Threats

Visie Visie is een algemeen gedachtebeeld van de toekomst van de organisatie visie = missie + principes Visie als managementinstrument

Doelstellingen en strategie Op basis van de visie worden de doelstellingen geformuleerd Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers doelstellingen hebben betrekking op: belangenevenwicht winstgevendheid kwaliteit effectiviteit en efficiency imago gedragsregels 'If you don't know where you're going, any road will take you there.' Strategie: in hoeverre zijn de doelstellingen bereikt met de gekozen strategie?

Intern onderzoek Zelfkennis is zeer belangrijk bij het proces van strategisch management haalbaarheid keuzes Een intern onderzoek (sterkte-zwakteonderzoek) vindt plaats vanuit: functionele gebieden marketing, inkoop, verkoop, enzovoort resultaten financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten

Intern onderzoek vanuit functionele gebieden

Intern onderzoek vanuit resultaten Strategische businessunits (SBU's) zijn 'zelfstandige' ondernemingen binnen een concern Portefeuilleanalyse (portfolioanalyse) is het onderbrengen van SBU's in een cellenstructuur gebaseerd op een aantal bedrijfseconomische criteria Boston Consulting Group (BCG)-matrix omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel) marktontwikkeling (marktgroei) geldstroomontwikkeling (cashflow)

Intern onderzoek vanuit resultaten Toepassen van de portfoliotechniek stelt eisen aan de organisatie en het management van de organisatie Organisatie organisatorische eenheden vallen samen met de SBU's afstemmen financiële rapportages op de SBU's aansluiting overige informatiesystemen op de SBU's Management juiste manager op de juiste plaats

Type manager binnen de BCG-matrix

Kritische kanttekeningen BCG-matrix Hoge marktgroei pas bij 10% of meer maakt van veel SBU's een 'Dog' Investeringen vanuit de 'Cash cows' in andere SBU's gaat ten koste van de 'Cash cows' Belang van een groot marktaandeel wordt overschat

Extern onderzoek Structuur van de omgevingscomponenten interne omgeving uitmondend in sterktes en zwaktes taakomgeving concurrentieomgeving macro-omgeving uitmondend in kansen en bedreigingen

Taakomgeving

Concurrentieomgeving Analyse aan de hand van de volgende vragen: Wie zijn de concurrenten? Welke informatie over de concurrenten is nodig? Wat is de intensiteit van de concurrentie? Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten?

Wie zijn de concurrenten? Definiëren van de bedrijfstak Een bedrijfstak is een verzameling ondernemingen die gelijksoortige producten produceert, vaak op basis van een gelijksoortige technologie Twee benaderingen om de bedrijfstakconcurrenten te identificeren: afnemergerichte benadering; potentiële afnemers strategische groepen; groep van organisaties die gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren bijvoorbeeld BMW en Audi

Welke informatie over de concurrenten is nodig? Deelvragen: Wat zijn de huidige strategieën van de concurrenten en welke strategieën zijn in het verleden gevolgd? Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrenten? Wat is de bedrijfsgrootte en de winstgevendheid van de concurrenten? Wat is de bedrijfscultuur van de concurrenten? Welke strategische beslissingen van de concurrenten liggen het meest voor de hand? In hoeverre en op welke punten zijn de concurrenten kwetsbaar? Welke reactiepatronen mogen van de concurrenten verwacht worden?

Wat is de intensiteit van de concurrentie? Intensiteit van de concurrentie is afhankelijk van structurele en strategische factoren structurele factoren mate van concentratie in de bedrijfstak entreemogelijkheden in de bedrijfstak schaalvoordelen productdifferentiatie benodigde investeringen toegangsmogelijkheden tot de distributiekanalen strategische factoren bereidheid tot samenwerking onzekerheid over de strategieën van de concurrenten

Heeft de organisatie differentiële concurrentievoordelen op de verschillende markten? Vaststellen sterke punten waarmee de organisatie zich kan profileren ten opzichte van de concurrenten kosten imago unieke producteigenschappen Hoe groter het verdedigbare concurrentiële voordeel des te minder gevoelig is de organisatie voor haar concurrenten

Concurrentieanalyse volgens Porter

Strategievorming Strategievorming bestaat uit drie fasen: vaststellen van het toekomstbeeld ontwikkelen van verschillende strategieën evaluatie en keuze van een strategie

Vaststellen van het toekomstbeeld Vaststellen of de organisatie de gekozen doelstellingen kan realiseren met de huidige strategie bij niet (volledig) realiseren doelstellingen: strategie of doelstellingen bijstellen

Ontwikkelen van verschillende strategieën Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie marktleider vergroten van de totale markt aantal gebruikers vergroten meer consumeren van het product product voor nieuwe doeleinden gebruiken verdedigen en uitbreiden van het marktaandeel positieverbetering flankaanval mobiliteitsverhoging uitdagers doelstelling om marktleider te worden frontaal aanvallen in de flank aanvallen marktleider omcirkelen marktleider aanvallen via omweg guerillastrategie voeren

Ontwikkelen van nieuwe strategieën Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie volgers streven niet naar marktleiderschap, maar volgen de marktleider 'kort' volgen van de marktleider (imiteren) op afstand volgen (zekere mate van differentiatie) selectief volgen (mix tussen volgen en eigen beleid voeren) specialisten organisaties die zich richten op bepaalde gedeelten van de markt (geen of weinig concurrentie te duchten) geografische specialisatie productspecialisatie marktspecialisatie

Ontwikkelen van verschillende strategieën Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving Immunificatie: niet vatbaar voor veranderingen in de omgeving Adaptatie: aanpassen aan de omgeving (flexibiliteit) Manipulatie: (gedeeltelijk) terugwinnen van economische macht ten opzichte van de omgeving Innovatie: inspelen (anticiperen) om veranderingen in de omgeving

Ontwikkelen van verschillende strategieën Expansiestrategieën (product-marktmatrix)

Strategievorming: evaluatie en keuze van een strategie Keuzecriteria (beslissingsregels) consistentie financiële consequenties flexibiliteit gemak van implementeren …

Strategievorming volgens Porter

Planningscyclus Strategische planning is de planning op het hoogste niveau twee- tot driejaarlijks plan (met jaarlijkse aanpassingsmogelijkheid) Operationele planning betreft de planning voor één jaar: het jaarbudget Functiegerichte werkplanning: uitwerking van het operationeel plan binnen de functionele afdelingen naar de dagelijkse werkzaamheden

Problemen bij strategisch management Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch management Onvoldoende expliciet maken van de strategie Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen Invloed van snel veranderende omgeving Oplossingen: Zorg voor een goede opleiding en voorbereiding van de personen die bij het strategisch managementproces zijn betrokken Vorm teams die afkomstig zijn van verschillende afdelingen Ontwikkel gedetailleerde actieplannen Ontwikkel op elkaar afgestemde informatiesystemen Zorg dat het proces niet te rigide is

Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering Mintzberg bekritiseert in zijn boek The Rise and Fall of Strategic Management de klassieke benadering gerealiseerde strategie = bedoelde strategie en een aantal ongeplande acties strategie kun je nooit plannen (creativiteit wordt beperkt) scheiding tussen denken en doen menselijke intuïtie is niet volledig te formaliseren

Strategisch management in perspectief Strategiemodel van Hamel & Prahalad kern is de 'strategic intent': de obsessie van een onderneming met als doel in een periode van 10 jaar marktleider te zijn

Strategisch management en Business Intelligence Business Intelligence zijn alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluitvorming Plaats van Business Intelligence in de organisatie: in de business (voorkeur) binnen de afdeling Finance binnen de afdeling IT