PROCES GROEI EN DOORONTWIKKELING Ruth Claes VZW ISIS PROCES GROEI EN DOORONTWIKKELING Ruth Claes

Kenmerken van de organisatie Op 10 jaar tijd uitgegroeid tot organisatie met meer dan 500 werknemers. Vooral laatste jaren zeer sterke groei 5 regio’s en ondersteunende “centrale diensten” 1 algemene directeur, 1 directeur regio’s en 1 directeur centrale diensten 5 regioverantwoordelijke + verantwoordelijke personeeldienst = MIDDENKADER Interne doorgroei als principe omwille van specifieke achtergrond en beperkte middelen.

Aanleiding van de doorontwikkeling Eind 2005, begin 2006 Behoefte aan teamdagen omwille van: Gevoel van afstand met beleid Veel nieuwe medewerkers door groei Gevoel “op zoek naar drive”

Ervaring van vorige teamdagen Vorige 2-daagsen gewerkt rond verschillende thema’s: Wat bindt ons? Waarin verschillen we? Teambuilding Positieve ervaringen voor herhaling vatbaar?

Organisatie Itineris wordt ingeschakeld Voorbereiding van een volgende teamdag / opleidingsdag Eerste gesprek middenkader: Nood aan meer diepgang De hele organisatie werd in vraag gesteld. Tegelijkertijd had de directie een gelijklopende ervaring: Groei leek tot een bepaald moment (lijn van 500 werknemers) beheersbaar en kon opgevangen worden door gerichte reorganisaties. Na die lijn van 500 werknemers bereikt te hebben was er een gewaarwording van verlies van overzicht, overal tegelijk problemen. De bestaande structuren waren letterlijk te klein voor onze organisatie Dringende noodzaak aan optimale werking financiële dienst In overleg tussen directie, middenkader en Itineris werd besloten om een “gezamenlijk verbeterscenario” op te zetten en eerst duidelijk te stellen.

Het verbeterscenario Opstellen van een gezamenlijk verbeterscenario Welke stappen zetten we nu om dit op te lossen? Waarom zetten we die stappen? Welk resultaat moet dit geven?

Welke stappen? Enerzijds proces met Procura: analyse van de huidige werking financiële dienst doorlichting administratieve processen ontwikkeling functieprofiel financiële verantwoordelijke en aanwerving van financiële verantwoordelijke Anderzijds proces rond I.T. ontwikkeling van database op maat Ten derde een participatief proces rond de brede doorontwikkeling van de organisatie oefening rond rollen en verwachtingen scherp stellen van de missie en visie van verbeterscenario naar doorontwikkeling DEZE STAPPEN VORMEN SAMEN EEN OVERKOEPELEND GEHEEL

Oefeningen rond rollen en verwachtingen Wat verwacht ik van wie binnen de organisatie? Welke rollen? Welke verwachtingen? Welke taken? Welke kwaliteiten? Resultaat: ingrijpende verandering van iedere leidinggevende functie

Scherp stellen van de missie en visie Formulering van missie en visie scherp stellen: Staan we nog achter de zelfde principes? Externe missie en interne missie Wensen we te blijven: Nabijheid Familiale cultuur / openheid Professioneel /duidelijkheid Vrijheid van handelen Individuele benadering Duidelijke missie en visie: hoe zit het met onze sociale kant? Groei? Er samen voor gaan Begeestering: actie, sneller inspelen op, …, vlot, dynamisch Communicatie, tijd voor reflectie Kwaliteit van de arbeid Procesmatig veranderen Flexibiliteit

Van verbeterscenario naar doorontwikkeling Uit oefening rollen en missie Er is meer aan de hand Ongenoegen bij medewerkers en helpsters Nood aan meer diepgang De doorontwikkeling Allesomvattend De missie en visie voorgelegd en besproken aan staf en raad van bestuur (participatie) Communicatieplan in actie Nieuw scenario Instapgesprekken leidinggevenden arbeidsvoorwaarden

SWOT-analyses Ieder team maakt een swot-analyse Scenario als hulpmiddel Directie maakt een swot en werkt een veranderingskader uit Swot-analyse Doelstellingenkader Organisatiestructuur

Nieuwe organisatiestructuur Reorganisatie van de basiswerking Afstappen van vanzelfsprekendheden Gebaseerd op missie en visie, eigenheid van vzw ISIS Met oog voor actualiteit en toekomst Professionalisering van de staf: financiën, personeelsbeleid, marketing Rol van de directeur Ondersteunend systeem vernieuwen

Tweedaagse beleidsdag Inzicht in al de SWOTS (literatuur) Verwerkt en samengevat Omgevingsanalyse Veranderingskader door de directie Nieuwe organisatiestructuur Doelstellingenkader

Resultaten Gezamenlijke bepaling van de prioriteiten 12 prioriteitsdomeinen algemeen gedragen Al de swots mee in rekening Concretisatie van de veranderingen Uitwerking basisactiviteiten Uitwerking andere prioriteiten Communicatieplan Directeur gaat naar al de vestigingen Communicatie naar de stafmedewerkers Communicatie naar de helpsters