Mintzberg en Argyris De bouwstenen en het cement van de organisatie De structuur van een organisatie is het totaal van verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd Link Powtoon (moet nog aan gesleuteld worden, de hele presentatie hierin visualiseren) In vogelvlucht....

Mintzberg: configuraties Eigenschappen die bepalend zijn voor de organisatiestructuur: 1. Organisatiedelen 2. Coördinatiemechanismen 3. Ontwerpparameters 4. Contingentiefactoren (situationele factoren) Henry Mintzberg hield zich bezig met organisatiestructuren en noemde ze configuraties. Bij configuraties worden de 4 eigenschappen in elkaar gepast.  

De organisatie delen: Model Mintzberg Directie Middenkader Uitvoerders Technische staf Ondersteunende staf Strategische top:de directie Middenkader: de managementlagen onder de top en boven de werkvloer Ondersteunende diensten: diensten zoals personeelszaken De technische staf: de planningsafdelingen, de afdelingen die de standaarden voorschrijven Uitvoerende kern: de werkvloer, de mensen die het eigenlijke werk in het bedrijf doen Model Mintzberg

5 Coördinatie mechanismen - Onderlinge afstemming - Rechtstreeks toezicht - Standaardisatie van werkzaamheden - Standaardisatie van resultaten (output) - Standaardisatie van vaardigheden   Coördinatiemechanismen die door iedere organisatie gebruikt worden zijn nodig om werkzaamheden efficiënt en effectief uit te voeren. Er is sprake van een rangorde, waarbij er vaker een directe leiding is naarmate het werk gecompliceerder wordt.

Ontwerpparameters - Ontwerp van posities (functiespecificatie) - Omvang en groepering van afdelingen - Overlegstructuren - Besluitvormingssysteem (centralisatie of decentralisatie) Ontwerpparameters zijn bepalend voor de arbeidsverdeling en kunnen worden onderverdeeld in: ontwerp van posities (functiespecificatie), omvang en groepering van afdelingen, overlegstructuren, besluitvormingssysteem (centralisatie of decentralisatie).

Contigentiefactoren Het technisch systeem De omgevingskenmerken De leeftijd De omvang Contingentiefactoren hebben invloed op de keuze van de organisatieonderdelen, de coördinatiemechanismen en de ontwerpparameters. Belangrijke situationele factoren zijn het technische systeem van de organisatie, de omgevingskenmerken van de organisatie en de leeftijd en omvang van de organisatie.

De eenvoudige structuur - Een ondernemersorganisatie heeft een platte structuur zonder stafafdelingen en middenmanagement. De meeste ondernemingen starten als ondernemersorganisatie. - Het primaire coördinatiemechanisme is direct toezicht. De ondernemersorganisatie is een organisatiestructuur met weinig afdelingen die gegroepeerd zijn naar functie en geleid worden door een ondernemer zonder veel regels of werkvoorbereiding. - Voorbeelden zijn de kledingwinkel en kleine, startende ondernemingen. Groepsopdracht: teken m.b.t. de bouwstenen van Mintzberg je onderwijsorganisatie (3 personen per groep, tekening op A3 formaat) Na afloop ophangen Opdracht: teken eigen onderwijsorganisatie m.b.v. bouwstenen van Mintzberg.

Professionele bureaucratie. In een professionele bureaucratie hebben de werkzaamheden een routinematig karakter. De inrichting van het werk in de uitvoerende kern wordt uitgevoerd door de autonomie van de professionals, waardoor de technische staf beperkt is. In een professionele bureaucratie is de operationele kern hoog opgeleid. Het coördinatiemechanisme is afstemming van vaardigheden. De professionele bureaucratie werkt het best in een stabiele omgeving. Voorbeelden zijn ziekenhuizen, universiteiten, en advocatenkantoren. Er zijn er in totaal 5 organisatie typen. Deze worden in de samenvatting uitgewerkt.

Veranderingsprocessen / effectieve organisatie Argyris Mintzberg Effectieve organisatie: Lerende organisatie Communicatie is de plek waar iedereen elkaar vindt Effectieve organisatie: Configuratie past bij de organisatie Beweegt mee indien nodig Ieder type heeft eigen communicatie structuren Filmpje vuur en/of wiel, link aanklikken. Het filmpje visualiseerd de ‘gevolgen’ van niet effectief communiceren. KILLING GOOD IDEAS

Argyris Communicatie model voor organisaties Single-loop-learning: medewerkers worden van veranderingen op de hoogte gebracht via orders, memo´s en richtlijnen van hogerhand. Dit leidt vaak tot cynisme, demotivatie en defensieve houding, wat weer leidt tot verminderde coöperatie. Double-loop-learning: eerdere strategieën, doelstellingen, regels en procedures worden ter discussie gesteld en weegt de mening van medewerkers zwaar. Kaders worden losgelaten en er wordt bewust gezocht naar verrassende, paradoxale oplossingen. Filmpje over creativiteit. KILLING GOOD IDEAS: INNOVATIE

Espoused theorie /theorie in use Espoused theory of beleden theorie ---theory in use of actietheorie 1. Theory-in-use is het actuele gedrag van iemand, vaak gebaseerd op onbewuste, achterliggende structuren. 2. Espoused theory zijn de woorden die we gebruiken om te vertellen wat we doen of wat we willen dat anderen doen. Een voorbeeld ter verduidelijking: je zegt (espoused theory) tegen je collega, als je in vliegende vaart van kantoor vertrekt, dat je een spoedklus hebt... maar (theory-in-use) eigenlijk ben je moe en wil je naar huis. ESPOUSED THEORY vs THEORY IN USE

Model 2 Model 1 Enkel- en dubbelloops leren in organisaties Niet alleen individuen leren op een van beide manieren: ook organisaties kunnen enkel- en dubbelloops leren. Werknemers in organisaties creëren theory-in-use over de organisatie. Deze theory-in-use is echter niet altijd compleet, waardoor er problemen kunnen optreden: en dan is het tijd voor leren. Bij enkelloops leren in organisaties wordt alleen maar de fout zelf hersteld. Bij dubbelloops leren in organisaties worden eerst de achterliggende ideeën van mensen onderzocht en eventueel veranderd. Pas daarna wordt er overgegaan tot actie. Bij single-loop-learning worden medewerkers van veranderingen op de hoogte gebracht via orders, memo´s en richtlijnen van hogerhand. Helaas leidt dit vaak tot cynisme, demotivatie en defensieve houding, wat weer leidt tot verminderde coöperatie. Bij double-loop-learning worden eerdere strategieën, doelstellingen, regels en procedures ter discussie gesteld en weegt de mening van medewerkers zwaar. Kaders worden losgelaten en er wordt bewust gezocht naar verrassende, paradoxale oplossingen. Wil je double loop learning toe kunnen passen dan heb je model 2 nodig. Dit moet gefaciliteerd worden. Model 1 en 2 Model 1: Met behulp van methoden en strategieën verandering van bovenuit op gang brengen (voorschrijven). Model-1 leren of defensief leren betekent dat mensen de controle over een situatie in eigen handen houden, gericht zijn op het winnen in elke situatie, negatieve gevoelens onderdrukken en hun denken laten leiden door impliciet gehouden en niet gedeelde redeneringen en gedachten. Model 2: Effectief gedrag is gebaseerd op geldige en toetsbare informatie en gaat uit van intrinsieke motivatie en betrokkenheid. Model-2 leren of productief leren vraagt een grote interne betrokkenheid van medewerkers en het voortdurend expliciteren en toetsen van gedachten en redeneringen. Model 2 maakt gebruik van double loop learning. Model 1 Enkel- en dubbelloops leren in organisaties

Op welke manier leren we zelf in een professionele bureaucratie? Midden door het lokaal is tape geplakt. Bij de vragen die gesteld gaan worden, lopen de toehoorders naar het rechter stuk als ze voor het ene antwoord kiezen, of naar het linker stuk als er voor het andere antwoord gekozen wordt. De begeleider geeft per vraag aan wanneer rechts / links. Doorvragen aan een aantal toehoorders waarom ze in het betreffende vak staan.

Mintzberg en Argyris Vormen samen

Hiervoor geven we het stokje over aan het Senge leerteam

Waar is de informatie te vinden? BLOG LA 3 Nog een link maken