Activering: visie en verschillen? Het OCMW van Antwerpen als case Lize van Dijck (OASeS) Ingrid Sterckx (OCMW Antwerpen)

Onderzoek Peter Raeymaeckers

Structuur Definitie van activering OCMW van Antwerpen als case Vier definities Discussiemoment OCMW van Antwerpen als case Onderzoeksvragen Het OCMW van Antwerpen Drie types van sociale centra Conclusie

1. Activering Vier definities van activering Remedie tegen uitkeringsafhankelijkheid Activering is onderdeel van een ruimer macro-economisch beleid Activering: versterking van de sociale cohesie Emancipatorische visie op activering: twee verschillen

1.1. Remedie tegen uitkeringsafhankelijkheid ‘workfare’ Disciplinerend activeringsdiscours Murray (1984) ‘the culture of dependency’ Restrictieve begeleiding van ‘de werkloze’ naar activering Individueel schuldmodel : Het individu is zelf verantwoordelijk voor eigen situatie

1.2. Onderdeel van macro-economisch beleid Creëren van gunstig ondernemingsklimaat Strijd tegen werkloosheid Ten koste van: kwaliteit van jobs, doorbreken van armoede, grenzen van flexibiliteit Ook hier: individueel schuldmodel

1.3. Versterken van de sociale cohesie Tewerkstelling = sociale integratie Herinschakeling door opleiding

1.4. Emancipatorische visie Twee verschillen Proces naar activering Activering is een verantwoordelijkheid van de samenleving Aanbieden van geïndividualiseerd traject Aansluiten bij noden, behoeften en wensen van cliënt W² welzijns en werk trajecten Ruimere doelstelling Activering is niet alleen een betaalde tewerkstelling Ruimere invulling: sociale tewerkstelling, arbeidszorg, vrijwilligerswerk Doelstelling op maat van individu

1.5. Discussiemoment Er bestaan grote verschillen tussen maatschappelijk werkers onderling, het is niet zinvol om een eenzijdige visie op te leggen. De visie op activering is afhankelijk van de cliënt.

2. OCMW van Antwerpen als case 2.1. Onderzoeksvragen 2.2. Het OCMW van Antwerpen als case 2.3. Drie types van sociale centra 2.3.1. Individualistische organisatiecultuur 2.3.2. Fatalistische organisatiecultuur 2.3.3. Egalitaire organisatiecultuur 2.4. Conclusie 2.5. Discussiemoment

2.1. Onderzoeksvragen Welke definities hanteren de maatschappelijk werkers van het OCMW van Antwerpen over activering? Welke verschillen zijn er tussen de sociale centra van het OCMW van Antwerpen wat betreft de visie over activering? Hoe ervaren de maatschappelijk werkers van het OCMW van Antwerpen de buurt waarin ze werken? Hoe ervaren de maatschappelijk werkers van het OCMW van Antwerpen dat hun definitie van activering wordt bepaald door de buurt?

2.2. Het OCMW van Antwerpen als case Ruime visie op activering Veel activeringsmaatregelen Aandacht voor samenwerkingsverbanden Is dat echt zo? Zijn er verschillen tussen hulpverleners? Sociale centra? Welke factoren beïnvloeden deze verschillen? Organisatiecultuur? Buurt?

2.3. Drie types van sociale centra

2.3.1. Individualistische organisatiecultuur (1) Zwakke groepsdimensie Formeel overleg: overlegmomenten tussen alle maatschappelijk werkers (teamvergadering) Informeel overleg: vrijblijvende contacten met collega’s op bureau of middagmaaltijd Inhoudelijk overleg over cliëntdossiers vooral informeel Hechte collegiale relaties: ondersteunende functie Resultaat: ondanks weinig formeel, inhoudelijk overleg wordt er een teamvisie ontwikkeld over activering en werken met cliënten. Deze visie wordt gedeeld door alle maatschappelijk werkers in dit centrum Zwakke rasterdimensie

2.3.1. Individualistische organisatiecultuur (2) Regeltoepassing Relativering van regels Individualiseringsprincipe: activering op maat ‘Activering is elke inspanning die de cliënt levert om zijn of haar situatie te verbeteren. Deze inspanning is afhankelijk van zijn of haar capaciteiten!!’ Onderhandelbaarheid van regels De buurt Positieve perceptie Investeren in netwerken Werkbezoeken Informele bijeenkomsten: recepties e.a. Gezamenlijke projecten met buurthuis

2.3.1. Individualistische organisatiecultuur (3) Functies van netwerken Verkrijgen van informatie, afhankelijk van cliëntsituatie en expertise van partnerorganisatie Doorverwijzing Overleg met als doelstelling een afstemming van taken Op basis van expertise Complementaire afstemming

2.3.1. Individualistische organisatiecultuur (4) Positie van het centrum Goede verstandhouding Toch conflicten Rolconflicten: controlerende bevoegdheid van OCMW tegenover begeleidende, cliëntperspectief van andere organisatie Inspanning om een gezamenlijke consensus te zoeken

2.3.2. Fatalistische organisatiecultuur (1) Zwakke groepsdimensie Formeel overleg beperkt tot wetgeving en voorschriften Druk naar activering hoog, geen ruimte voor maatzorg en dus overleg tussen collega’s overbodig Beperkt informeel overleg: afwezigheid van gedeelde teamvisie Sterke rasterdimensie

2.3.2. Fatalistische organisatiecultuur (2) Regeltoepassing Minimaliseren van individualiseringsprincipe Professionele activering is belangrijk Cliënt wordt geëvalueerd op capaciteiten om te activeren Werken aan ‘randvoorwaarden’ ondergeschikt aan uiteindelijke activering. Belangrijkste randvoorwaarde is aanleren Nederlandse taal Beperkte Onderhandelingsruimte

2.3.2. Fatalistische organisatiecultuur (3) Buurt Eerder negatieve perceptie over buurt (grijs, vuil, grauw) Cliënteel is overwegend van buitenlandse herkomst. Nadeel: geen echte ‘Antwerpse armen’ meer Investeren in netwerken Minder dan bij individualistisch centrum Werkbezoeken sporadisch

2.3.2. Fatalistische organisatiecultuur (4) Mix van actoren Verschillende organisaties (PSC, Steunpunt Gezondheid, Lokale wijkcentrum, Open School, VWAWV, Jongerenwinkel)

2.3.2. Fatalistische organisatiecultuur (5) Positie van centrum Spanningsvolle relaties (de ‘slechterik’) Rolconflicten Andere hulpverleningsorganisaties te weinig kennis over de ‘gang van zaken’ bij het OCMW Maar uitzonderingen zijn mogelijk: arbeidsbegeleidster! Contacten met Steunpunt Gezondheid

2.3.3. Egalitaire organisatiecultuur (1) Sterke groepsdimensie Inhoudelijk overleg zowel op formele als informele niveau Formeel: intervisies en dossierbespreking Informeel: overleg tussen collega’s Sterke teamvisie over activering op maat

2.3.3. Egalitaire organisatiecultuur (2) Zwakke rasterdimensie Relativering van activeringsvereiste Individualiseringsprincipe Buurt Positieve perceptie over buurt: gezellige stadsbuurt Investeren netwerken Minder dan in individualistische centrum. Enkel Werkbezoeken. In de toekomst meer aandacht voor netwerkvorming

2.3.3. Egalitaire organisatiecultuur (3) Mix van actoren Verschillende organisaties (Administratieve organisaties, Ontmoetingscentrum voor daklozen, CGGZ en CAW begeleid wonen) Sterkte van binding Vrijblijvend Vaste contactpersonen met socialistische mutualiteiten en ontmoetingscentrum voor daklozen Functies van netwerken

2.3.3. Egalitaire organisatiecultuur (4) Positie in netwerk Goede verstandhouding Bij conflicten: zoeken van consensus

2.4. Conclusie (1) Verschillen in één organisatie Belang van éénduidige visie in alle geledingen van de organisatie Door intervisies Communicatie Ook in dagelijkse cliëntcontacten en beslissingen visie trachten om te zetten Netwerken zijn belangrijk om visie op maat toe te passen Rolconflicten Visie duidelijk expliciteren Zoeken naar juiste rol binnen overleg die past bij de eigen organisatie Eén vertrouwenspersoon OCMW mag/moet controleren, MAAR in samenspraak met partners

2.4. Conclusie (2) Aanvullend onderzoek noodzakelijk Enkele factoren niet onderzocht Bijvoorbeeld: rol hoofdmaatschappelijk werker ; blijkt zeer bepalend te zijn Meerdere centra uit gelijkaardige (moeilijke) buurten moeten onderzocht worden

2.5. Discussiemoment Verschillen in een grote organisatie zijn nodig, de ‘omgeving’ of buurt van een sociaal centrum kan verschillen! Sociale centra hebben een bepaalde vrijheid nodig!