Van Personeelsmanagement naar Human Resource Management HRM bedrijfskundig bezien door Frits Kluijtmans

most important ingredient Een opmerkelijke gedaanteverwisseling in 20 jaar People are our most important ingredient

Maar succesvol ???

Opbouw Terug in de tijd: ontstaansgronden van personeelsmanagement; Regelgeving van de klassieke arbeidsrelatie Veranderingen in organisatiecontext werknemerspopulatie institutionele context Gevolgen voor arbeidsrelaties Gevolgen voor HRM Opzet van nieuw bedrijfskundig masterprogramma .

Personeelsmanagement Context: organisaties als machines en mensen als radertjes…..

De vele moeders van klassiek personeelsmanagement charitatieve verheffingsidealen verweer tegen opkomende vakbonden rationalisering en interne disciplinering regulering van uitwassen door overheid gedragswetenschappelijke inzichten

Klassieke Arbeidsrelaties Organiseren is zaak van het management Buiten organisaties collectief geregeld Ruil Samenwerking Gezag Drie kanten van een arbeidsrelatie Personeelsmanagement Control and Care

Human Resource Management Organisaties als hersenen en medewerkers als cellen

Veranderde context van organisaties Andere performancecriteria Andere ondernemingsarchitectuur: dichter op de markt, platter, wendbaarder Vervaging van grenzen van de organisaties: netwerken en ketens

Andere populatie van werknemers het verdwijnen van het kostwinnermodel meer vrouwen meer parttime werkers grensconflicten privé-werk nemen toe meer inleen en detacheringen

Verandering in institutionele context Differentiatie in CAO-land (raam- en bedrijfs-CAO) Meer keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden Meer marktprincipes in arbeidsrelaties Overleg en onderhandelen decentraliseert

Gevolgen voor arbeidsrelaties Ruil-, organisatie- en gezagsvraagstukken dalen weer in organisaties Arbeidsrelaties worden gedifferentieerder Paternalisme in arbeidsrelaties is taboe Arbeidsrelaties krijgen een meer “berekenend” karakter Verschillende betrokkenheden strijden om voorrang

Gevolgen voor HR-functie Strategische rol van HR neemt toe (maar niet de strategische functie van een HR afdeling) Operationele zaken worden (weer) een onderdeel van de taak van leidinggevenden Naast het leveren van employee en management services zou een HR afdeling voor alle niveaus een business partner moeten zijn.

Een bedrijfskundige insteek

Enkele voorbeelden Wat is de ideale wervings- en bezettingsmix? En welk type HR beleid past daarbij? Professionals Werkgelegenheidsmodel: Acquisitie Arbeidsrelatie: symbiotisch (boeien) HR configuratie: Marktgeoriënteerd Kernwerknemers Werkgelegenheidsmodel : interne ontwikkeling Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek (binden) HR configuratie: betrokkenheid Uitvoerders/ ondersteuners Werkgelegenheidsmodel: contracting Arbeidsrelatie: transactioneel HR configuratie: Onderschikking Ondersteunende specialisten Werkgelegenheidsmodel: alliantie Arbeidsrelatie: partnership HR configuratie: samenwerking 3 4 2 1 hoog laag Verwachte meerwaarde schaarste/ uniciteit van competenties Lepak en Snell, 2002

Enkele voorbeelden Zijn wij in staat om voldoende talent aan te trekken en te behouden om onze strategie te realiseren? Noodzaak van employer en internal branding met vier vragen: wat is onze organisatie-identiteit draagt die bij aan het gewenste imago maken wij verwachtingen waar vertonen we consistent gedrag

Meer aandacht ook voor impact van HR beleid Impact is afhankelijk van: onderscheidend vermogen: zichtbaarheid, begrijpelijkheid, legitimiteit en relevantie; consistentie tussen activiteiten en regelingen consensus tussen beleidsmakers (Bowen en Ostroff, 2004)

Enkele voorbeelden Als we competenties niet in huis hebben: gaan we die dan zelf ontwikkelen, gaan we een alliantie aan met een partner die er al wel over beschikt of gaan we mensen vervangen? Professionals Werkgelegenheidsmodel: Acquisitie Arbeidsrelatie: symbiotisch (boeien) HR configuratie: Marktgeoriënteerd Kernwerknemers Werkgelegenheidsmodel : interne ontwikkeling Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek (binden) HR configuratie: betrokkenheid Uitvoerders/ ondersteuners Werkgelegenheidsmodel: contracting Arbeidsrelatie: transactioneel HR configuratie: Onderschikking Ondersteunende specialisten Werkgelegenheidsmodel: alliantie Arbeidsrelatie: partnership HR configuratie: samenwerking 3 4 2 1 hoog laag Verwachte meerwaarde schaarste/ uniciteit van competenties

Enkele voorbeelden Welke bijdragen leveren onze HR-diensten aan de performance van onze onderneming. Moeten we dat allemaal blijven doen? Kunnen sommige zaken niet beter uitbesteed worden en zo ja aan wie? Lourens en Brughmans, 2004

Een mogelijk HR model Lijn Manage - ment Mede werkers HR processen HR Business Partner Service provider Strategie Planning Inkoop Leverancier mgt Controlling 1 Business Management admin services expertise infra structure HR Front Office HR Self Service Lourens en Brughmans, 2004

Nieuw HRM met een vernieuwde master Managementwetenschappen Globale structuur Premaster Advanced studies in Management (strategie, sturing en organisatie) Strategisch HRM als één van de vijf richtingen Masterthesis

Opzet masterblok SHRM HRM en Performance Human Resource Development High Performing Organisations Performancemanagement

Een paradoxale afsluiter HR zijn te belangrijk om aan een HR afdeling over te laten.