Strategisch relevant middenkader & leiderschap 14 oktober 2013 – leiderschapsseminarie Vlaamse Overheid @koenmarichal www.tfli.be Goeiemorgen. Jullie staan aan het begin van een fantastisch tweedaagse en het is mij een eer om mee de aftrap te geven. Ik ga het vandaag hebben over de drievuldigheid van leiderschap. Da’s wat gemakkelijker dan 19 thoughts. Ik vertrek daarbij vanuit het oogpunt van de middle manager.

‘The end of the middle manager’ Lynda Gratton, London Business School Lynda Gratton, Professor of Management Practice at London Business School, author of Hot Spots, Glow and Living Strategy. New project: research consortium of 21 companies on the future of work. Article in Business Strategy Review on temporary results: Many ways of working are disappearing: working from 9 to 5, aligning with only one company, spending exclusive time with family, working with people we know well in offices we go to every day. Success based on personal achievement, ambition and competition Shift to mastery: you will need to differentiate yourself from the crowd, build depth and yet be prepared to shift gears. Become specialised in a variety of areas and achieving mastery in them and building and carrying valuable credentials in a way rarely seen in the past. Shift to connectivity: be part of the (wise) crowd. Success is achieved through working together. Strong relations with a few knowledgeable people (the posse) and weak links (the big ideas crowd). Shift to quality of experiences: focus away from quantity as the only measure of success. Five emerging areas as very important: transparent and authentic leadership. Be part of a team in a clear way. E.g. Thoughtworks (tools for pairing decision makers..); high-performing virtual teams (complex dialogue and decision-making tools and social-networking tools); valuable cross-business networks and relationships + valuable relationships with partners, consumers and entrepreneurs; flexible working. Engagement rests on the careful balance of motivation and discipline. Discipline comprises systems, policies and practices. When motivation and discipline unite, employees are excited.

De uitdaging: strategisch relevant zijn. Beïnvloeden naar boven Vernieuwen Strategie maken Organisatie veranderen Integreren Strategie implementeren Experimenten coachen This raises the question what determines that people decide to speak up? Two assessments: Is speaking up likely to be effective? Will it accomplish something? How safe is it to speak up? What are the perceived risks or negative outcomes associated with speaking up? Both assessments are influenced by contextual and personality factors. I will only focus on the contextual factors, because you cannot change the personality of people. Context: less bureaucratic less hierarchical provide cues that employee input can make a differences provides cues that employee input will not result in personal harm Beïnvloeden naar beneden (Floyd & Wooldridge, 1992, 1996)

De hernieuwde trots van het middenkader collectief doel belichamen met mensen werken jezelf blijven/worden But what happens when you this? Why is that?

“bij de topregio’s inzake efficiëntie & effectiviteit” minder bestuurlijke drukte meer doen met minder een beter aanpassingsvermogen innovatie van werkwijze en instrumenten een groter oplossingsvermogen door betere samenwerking en meer afstemming http://vlaandereninactie.be/doorbraken/slagkrachtige-overheid/

Het collectief doel belichamen 1 Hoe doordrongen ben je van het gewaagde doel? Hoe verbrod jij het feestje van rust & stabiliteit? Why should anyone be led by you? But what happens when you this? Why is that?

Jij & je mensen

Het verticaal principe Bureaucratiëen zijn in wezen op authoriteit gebaseerd. Gezag. We kiezen onze baas en die voelt zich verantwoordelijk. Dat creëert afhankelijkheid & hulpeloosheid. En dat werkt. En dat is hard nodig. Ik ben psycholoog en ik weet dat mensen houvast nodig hebben. Vrijheid ontstaat in begrenzing. Onze hersenen bevoordelen onszelf en werken op de korte termijn, dus als je mensen laat doen, dan is het collectief altijd de klos. Daarom is bureaucratie nodig. MAAR. De problemen ontstaan in tijden van onzekerheid en verandering. Dan is er stront aan de knikker. SLIDE. Letterlijk wordt het verticale principe inefficiënter en inefficiënter tot innovatie en flexibiliteit tot stand komt. Veel mensen in organisaties hebben het gevoel dat ze vast zitten, dat ze met een hoop onzin bezig zijn die ze “moeten” doen. In mijn vorig bedrijf heeft het mij 4 leidinggevenden gekost op 5 jaar tijd, voordat ik mijn afhankelijkheid van mijn chef opgaf. Toen ik na 10 jaar dienst wegging bij een groot bedrijf had ik de kans om mijn CEO te bevragen. Haar frustratie kwam van diep. “Het is zo frustrerend om te zien hoe mensen, zodra ze hun contract ondertekend hebben, stoppen met nadenken.” Een ander CEO vroeg me: “we werven tijgers aan en maken er binnen de kortste keren poezen van.”

Hoe verticaal denk je? “Je wordt betaald om je job te doen.” “Je hebt mijn goedkeuring nodig om met iemand van een ander departement te spreken.” “Ik wil de laatste versie zien en goedkeuren.” “Als je een probleem hebt, kom maar naar mij.” “Kritiek mag. Binnenskamers.” “Als puntje bij paaltje komt, dan hak ik de knoop door.” “Ik word hier betaald om leiding te geven.” “Er moet eenheid van gezag zijn.” “Als leider mag je niet teveel tussen de mensen staan.”

Jij & je mensen: het horizontaal principe De hiërarchie wordt diffuser om zo meer flexibiteit & veranderingsvermogen te krijgen. Naast de verticale structuur krijg je ook functioneren tussen netwerken, communities, werkgroepen enz. Kotter, J. (2013)

Hoe horizontaal denk je ? “Het is niet omdat ik de baas ben dat je moet luisteren naar mij.” “Het is allemaal samen, of het is niet. We hebben iedereen nodig.” “Ik ben deel van het team, net als jullie.” “Ik heb er geen probleem mee dat anderen de leiding nemen.” “Je bent geen verantwoording schuldig aan mij, maar aan het doel, de visie, de afspraken.” “Vertrouwen en samenwerking is het hoogste goed.”

De hiërarchie wordt diffuser om zo meer flexibiteit & veranderingsvermogen te krijgen. Naast de verticale structuur krijg je ook functioneren tussen netwerken, communities, werkgroepen enz. Kotter, J. (2013)

Dat is de reden waarom voor mijn part, en dat is een hypothese, de Vlaamse overheid de rol van leidinggevende of middenkader open trekt. Het gaat niet alleen meer om gezag uitoefenen, aan touwtjes trekken, maar ook om jezelf te blijven: authentiek & wendbaar, open en daadkrachtig. Dit gaat niet als je helemaal verstijft in je functie.

Stuck in the middle (Floyd & Wooldridge, 1992, 1996) This raises the question what determines that people decide to speak up? Two assessments: Is speaking up likely to be effective? Will it accomplish something? How safe is it to speak up? What are the perceived risks or negative outcomes associated with speaking up? Both assessments are influenced by contextual and personality factors. I will only focus on the contextual factors, because you cannot change the personality of people. Context: less bureaucratic less hierarchical provide cues that employee input can make a differences provides cues that employee input will not result in personal harm (Floyd & Wooldridge, 1992, 1996)

Leiderschap is authentiek en gedeeld

This raises the question what determines that people decide to speak up? Two assessments: Is speaking up likely to be effective? Will it accomplish something? How safe is it to speak up? What are the perceived risks or negative outcomes associated with speaking up? Both assessments are influenced by contextual and personality factors. I will only focus on the contextual factors, because you cannot change the personality of people. Context: less bureaucratic less hierarchical provide cues that employee input can make a differences provides cues that employee input will not result in personal harm

Met mensen werken Hoe ‘paternalistisch’ of ‘bemoederend’ is jouw leiderschap? Voel je je snel bedreigd in je gezag of werk je vanuit zelfvertrouwen? Hoe vrij & zelfstandig laat je je mensen ? Wat zouden je mensen daarover zeggen? 2 But what happens when you this? Why is that?

Jij & jezelf: hoe menselijk is je leiderschap ? But what happens when you this? Why is that?

Authenticiteit is een noodzaak om leiderschap gezond en duurzaam te houden. Succes, macht werkt vervreemdend, creëert afstand en maakt daardoor ook eenzaam. Het risico is groot dat de oprechtheid verdwijnt, dat je eigen kwetsbaarheid, angsten, onzekerheid, twijfels verstopt blijven. En dat zorgt er ook voor dat mensen afstand nemen, hun vertrouwen verliezen, dingen niet meer durven uitspreken. Je leiderschap ontwikkelen, of intact houden is dus niet zozeer een kwestie van tips & tricks leren om nog meer gezag uit te oefenen, maar investeren in je authentieke zelf.

Leiderschap ontwikkel je door als mens te ontwikkelen Day & Sin, 2011

Ontwikkelen als mens Openheid voor nieuwe ervaringen, status quo bewust doorbreken. Veiligheid circle of trust, derde plek, bescheidenheid Reflecteren & biografie exploreren Feedback vragen, zoeken Daarvoor heb je nodig: nieuwe ervaringen (spankracht), feedback, reflectie & een veilige omgeving. Leiderschapsprogramma’s kunnen voor zo’n omgeving zorgen… (Robert Kegan, 2010) (Daniel Day et al., 2011) (Goffee & Jones, 2006)

Jezelf worden / blijven Hoeveel (on-)mens ben je in je functie ? Laat je twijfel & angst toe of speel je op veilig? Echte angst. Heb je mensen die je ‘op het einde van de dag kunnen oplappen’? Ben je zelf zo iemand ? Ben je op zoek naar zelfbevestiging en met jezelf bezig? Wat zouden je mensen daarover zeggen? 3 But what happens when you this? Why is that?

1 2 3 What’s your story ? Jij & het collectief doel Hoe doordrongen ben je ervan? Waarom zouden mensen je volgen? Jij & je mensen -> Hoe horizontaal vul je je leiderschap in? -> Ben je deel van de jazz band? 3. Jij & jezelf -> Hoe hou je je leiderschap menselijk? -> Hoe hard ben je met jezelf bezig? En wat zouden je mensen daarover vertellen? 2 3 But what happens when you this? Why is that?

OPENING MINDS TO IMPACT THE WORLD Kennis partners