Strategie De kunst van de oorlogsvoering, met name de planning van troepenbewegingen e.d. om die in een gunstige positie te manoevreren. (Bron: Woordenboek)

Waarom is Strategie van belang? Als ondersteuning voor de besluitvorming: geeft richting aan (individuele) besluiten door beperkingen op te leggen Als middel voor coordinatie en communicatie: geeft een gemeenschappelijke richting aan Als doel om naar toe te werken: geeft richting aan aspiratie niveau

Succesvolle Strategie Duidelijke doelen Kennis van de omgeving Zelfkennis Effectieve implementatie (besluitvaardig, aktiegericht en inzet) Stategie heeft als doel het vinden, verwerven en in stand houden van concurrentievoordeel

Ontwikkeling Strategie Visie Doelstellingen Strategie Akties

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Klant Wensen Concurrentie Analyse

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse SWOT Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Strategische Keuze

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse SWOT Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling

Huidige Strategie en Huidige Prestaties Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Huidige Strategie en Huidige Prestaties

Huidige Strategie Jaarverslag Interviews Interne (strategische) plannen Bewuste strategie Onbewuste strategie

Algemene vormen strategie Kostenleiderschap – onderscheid lagere kosten Differentiatie – onderscheid hogere waarde (prijs) Focus Combinaties/specificaties

Effectieve uitvoering Prestaties meten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Rendement Economisch toegevoegde waarde Aandeelhouders-waarde Concurrentie- voordeel Winst Effectieve uitvoering (Efficiency)

Voorbeelden prestaties ROA (fictief) Bedrijf A 25% Bedrijf B 15% Bedrijf C 10% Bedrijf D -10% Gemiddelde 10% ROA % (’70-’90) Geneesmiddelen 12% Drukkerijen 7% Kleding 7% Papier 6% Hout 3% Ijzer 1%

Rentabiliteit in de tijd gezien Prestatie boven gemiddelde Toename Aantrekkelijkheid Bedrijfstak 25% 15% Afname Aantrekkelijkheid Bedrijfstak 5% Prestatie onder gemiddelde Tijd

Benchmarking Benchmarking is het proces van continue verbetering door prestaties te vergelijken met anderen. Interne benchmarking Benchmarking binnen de branche “World-class” benchmarking Bronnen: EIM, HBD, branche verenigingen, (vak)bladen, internet

Ryanair No. 1 for Lowest fare in Europe Av. Fare % > Ryanair Ryanair € 46 - Easyjet/GO € 70 + 50% Air Berlin € 102 + 119% Deutsche BA € 114 + 145% Germanwings € 131 + 182% Alitalia € 150 + 222% Iberia € 151 + 225% Aer Lingus € 152 + 227% Air France € 241 + 423% British Airways € 302 + 548%

The difference is…. Lowest fares in market Lowest costs in market Lowest breakeven in market All Boeing 737 fleet Low cost, uncongested airports No 1 on time performance No 1 for bag delivery No 1 for cmpletios High frequency Strong Balance Sheet High ancillary sales Consistently Profitable 10% van service staff ivm BA Korting tot 50% op aanschaf vliegtuigen door in slechte tijden te kopen Landen buiten steden Landen en opstijgen in 20 minuten Reclame inkomsten 16% winst uit inkomsten auto’s en hotels (commissie) Geen eten ea Futures petrol Geen fouten, hoge efficiencie

Analyse Bedrijfstak, Klanten en Concurrentie Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Analyse Bedrijfstak, Klanten en Concurrentie

Porter’s Concurrentiekrachten Wijzigingen in concurrentie verhoudingen Potentiële toetreders Substituten Kopers Leveranciers Technologie Economie Politiek/juridisch Socio-cultureel

Determinanten mate van concurrentie Groei bedrijfstak Kostenpatronen Concentratie Belangen Uittredingsbarrieres Mate van onderscheid

Determinanten kans op toetreding Schaalvoordelen Investeringsbedrag Kosten voordeel Verwachte concurrentie Toegang tot distributie

Determinanten positie leverancier Overstap kosten Aanwezigheid substituten Concentratie Belang voor leveranciers Belang voor kopers Mate van onderscheid

Determinanten substitutiedreiging Relatief prijsgedrag substituten Overstap kosten Mate van vervulling behoefte

Determinanten positie koper Overstapkosten Aanwezigheid substituten Concentratie Belang voor leveranciers Belang voor kopers Mate van onderscheid

Elementen algemene omgeving Economische factoren Koopkrachtontwikkeling Rente Valuta koersen Technologische factoren Nieuwe technologie Politiek/Juridisch Regelgeving Subsidies Socio-cultureel Levensstijl Kijk op wereld

Marktsegmenten Fietsen >55 jaar 30-55 jaar 20-30 jaar 10-20 jaar < 10 jaar <fl.500 <fl.1000 >fl.1500 = 10 miljoen

Klantwensen – Belang/Tevredenheid Belang Attribuut 4,8 4,4 3,6 3,5 2,8 5 4 3 2 1 Score Attribuut Kwaliteit Levering Service Prijs Innovatie Bedrijf Concurrent

Analyse van interne en externe mogelijkheden Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Analyse van interne en externe mogelijkheden

SWOT Analyse Opportunities Threats Strengths Weaknesses Welke kansen in de branche kunnen met sterkes ingevuld worden Welke bedreigingen in de branche kunnen met sterkes gepareerd worden Welke kansen in de branche kunnen door zwaktes niet ingevuld worden Welke bedreigingen in de branche kunnen door zwaktes niet gepareerd worden Strengths Weaknesses

Confrontatiematrix Sterktes S1 S2 S3 S4 Zwaktes Z1 Z2 Z3 Z4 K1 K2 K3 B1 B2 B3 B4 Kansen Bedreigingen + ++ - - - 3+ 2+ 5- 1- 5+ 2- 1+ 7- De confrontatiematrix is bedoeld om de SWOT grafisch weer te geven op een dusdanige wijze dat de interacties tussen sterkten/zwakten en kansen/bedreigingen visueel duidelijk worden. Het wordt bijvoorbeeld duidelijk in welke mate bepaalde marktkansen passen bij de sterke punten van een organisatie, danwel juist teniet worden gedaan door bepaalde zwakten van de organisatie. Ook de relevantie van de diverse sterkten/zwakten in het licht van te verwachten marktontwikkelingen worden duidelijk. Sterktes die rechts een hoog saldo laten zien dienen gekoesterd en liefst nog versterkt te worden. Zwaktes met een sterk negatief saldo dienen met voorrang te worden aangepakt. Kansen met een hoog positief saldo onderaan bieden het meeste perspectief, bedreigingen met een hoog negatief saldo zijn het meest zorgwekkend.

Kritische succesfactoren van een branche Zijn de belangrijkste strategische kenmerken van een branche Supermarkten: prijs en service Frisdranken: merkbekendheid en beschikbaarheid Software: innovatie en functionaliteit Zijn analoog aan de topattributen voortkomend uit de klantwensen The name of the game

Determinanten onderscheidend vermogen Definitie: ‘een core competence is een centrale capaciteit van een onderneming, een ‘kernvaardigheid’, die de basis vormt voor een verdedigbare en onderscheidende strategie voor de lange termijn, rekening houdend met de verschillende scenario’s’ Deze kunnen zijn: materiele bezittingen (machines, merken, geld) overige bezittingen (relaties, cultuur) vaardigheden (produktie, innovatie, ervaring) Ze zijn afhankelijk van: Schaarste Verhandelbaarheid Reproduceerbaarheid Substitutioneerbaarheid Duurzaamheid

Waardeketen van Porter Hulpmiddel om kernvaardigheden in kaart te brengen Inbound logistiek Produktie Outbound logistiek Marketing Verkoop Service Marge Infrastructuur: planning, F&A, MIS Research, ontwikkeling en ontwerp Management en HR

Analyse van strategische opties en keuze voorkeursstrategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Analyse van strategische opties en keuze voorkeursstrategie

Porter’s generieke strategieën Concurrentievoordeel Concurrentie- scope Kosten- focus strategie Differentiatie- Kostleider Differentiatie Kostleiderschap Anders: ‘Stuck in the middle’ Volgens Porter moet een bedrijf voor elk van haar ondernemingsactiviteiten een generieke strategie vaststellen aan de hand van keuzes op twee dimensies: De strategie moet ofwel gericht zijn op kostenleiderschap (een ongedifferentieerd produkt goedkoper dan de concurrentie produceren) ofwel op differentiatie (een positief onderscheidend produkt op de markt brengen, waarvoor de afnemer meer wil betalen). Daarnaast moeten besluiten vallen over de concurrentie-scope: wil men op alle marktsegmenten meedoen, of is men in slechts één of enkele specifieke segmenten actief (focus- of niche strategie). Sommigen noemen kostleiderschap ook een differentiatiestrategie (men onderscheidt zich door lagere prijzen), in die optiek kan men concurrentievoordeel gelijk stellen aan differentiatie. Differentiatie-strategieën kunnen gebaseerd zijn op verschillen in prijs, imago, service/ondersteuning, kwaliteit en design/ functionaliteit. Ook het hebben van een me-too produkt is in zekere zin een differentiatie-strategie. Concurrentie-scope strategieën zijn de ongesegmenteerde strategie (hetzelfde produkt voor allen), gesegmenteerde strategie (marktdekkend: produkten voor elk segment, selectief: produkten voor bepaalde segmenten, niche: produkten voor slechts één segment) of een maatwerk (custom) strategie (puur: produkt voor elke klant herontwikkeld, tailored: maataanpassing van basisdesign, gestandaardiseerd: maatprodukt samengesteld uit selectief gebruik van standaardcomponenten) (Porter, 1985, in Mintzberg/Quinn, blz. 74/75) Drie winstgevende opties Differentiatie Focus

Generieke strategische opties Kostenleider Concurrentie Strategie Differentiatie Focus Expansie Concern Strategie Integratie Diversificatie

Integratie- en diversificatie-strategieën Grondstof- winning verwerkende industrie Fabricage Hafa’s en componenten Assemblage Eindproduktie Tussenhandel Distributie- schakels Detailhandel Diensten Grondstof- verwerkende industrie Stel: Eigen positie Tussenhandel Distributie- schakels Grondstof- winning Assemblage Eindproduktie Detailhandel Diensten Mogelijkheid diagonale diversificatie Mogelijkheid horizontale diversificatie Mogelijkheid diagonale diversificatie Binnen dezelfde bedrijfstak (bijv. petrochemie) kunnen bedrijven verticaal (voor- of achterwaarts) integreren door de activiteiten van meedere schakels op zich te nemen. Dit wordt ook wel ketenintegratie genoemd. Uitbreiding in dezelfde fase maar een andere bedrijfstak wordt horizontale diversificatie genoemd (een verwerker van aardappelen die ook chemische grondstoffen gaat verwerken). Gelijktijdig uitbreiden naar een andere schakel èn een andere bedrijfstak heet diagonale diversificatie. Als er bij diversificaties relaties bestaan met bestaande ondernemingsactiviteiten spreekt men van gerelateerde- of concentrische diversificatie. Zo niet, is er sprake van een ongerelateerde of conglomeraat diversificatie. Integratie- of diversificatie kan op eigen kracht (zelf onderneming opzetten) of middels fusies/overnames. Ook dwarsverbanden zonder volledige zeggenschap (bijv. deelbelang, joint-ventures, strategische allianties, licentie-afspraken, franchising of lange termijn contractuele afspraken) kunnen als alternatieven voor integratie/diversificatie overwogen worden. Het afstoten van activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren wordt ook wel inversificatie genoemd. Afstoten kan door sluiting van bedrijven, verkopen of qua investeringen en volume afbouwen. (Mintzberg/Quinn, blz. 78-81) Eigen positie Mogelijkheid achter- waartse (verticale/ keten) integratie Mogelijkheid voor- waartse (verticale/ keten) integratie

Determinanten Kostenleiderschap Schaalvoordeel Leereffect Capaciteitsbenutting Efficiency Kostenvoordeel (produktie, loon, ontwerp)

Determinanten Differentiatie Kwaliteit Betrouwbaarheid Service Innovatie Status Snelheid Compleetheid Zie voorbeeld waardeketen Porter

Focus Richten op segmenten Klant Produkten Markten Daarbinnen kostenleiderschap of differentiatie

Manieren om opties te genereren Brainstorming Brainwriting Plak plaatjes Tekenen Dromen

De 5 voorwaarden succesvolle strategie Biedt een onderscheidende waarde propositie Biedt een onderscheidende set activiteiten ter ondersteuning (waarde keten) Maak bewust keuzes (wat wel, wat niet!) De activiteiten en de propositie hebben een sterke samenhang (Mapping) Vast houden en continu verbeteren (heeft tijd nodig)

Voorbeeld Ryanair Waarde Propositie: snelle, eenvoudige vervoersgelegenheid voor de laagste prijs Activiteiten: Goedkope inkoop vliegtuigen/kerosine Efficiente gebruik vliegtuigen/kerosine Geen extra kosten (maaltijden, bus …) Standaard bestemmingen maar 2de luchthaven Snelle afhandeling passagiers, bagage, grond Hoogste salarissen

Strategie selectie Selecteer een strategie die het best aansluiting biedt tussen capaciteiten en externe kansen Selecteer een strategie die de meeste kansen benut Selecteer een strategie die aansluit op de kritische succesfactoren Selecteer een strategie die past binnen de visie

Beoordeling Strategische opties Effect op concurrentie Verwachte kosten Verwachte baten Mate van risico Voordeel van eerste zijn Reproduceerbaarheid Duurzaamheid