ITIL The Business Perspective Planning to Implement Service Management Concerning the understanding and provision of IT service provision. Processes Covered Business Continuity Management Partnerships and Outsourcing Surviving Change and Transformation of business practices through radical change Understanding and Improving Planning to Implement Service Management Explains the steps necessary to identify how an organization might expect to benefit from ITIL, and how to set about reaping those benefits. Continuous Process Improvement

Microsoft Operations Framework (MOF) Optimizing: Service Level Management Capacity Management Availability Management Financial Management Workforce Management Human Resource Management Service Continuity Management Changing: Change Management Configuration Management Release Management Operating: Security Administration System Administration Network Administration Monitoring and Control Directory Services and Administration Storage Administration Job Scheduling Print/Output Management Supporting: Service Desk Incident Management Problem Management

ITIL als instrument Mogelijke processen binnen de organisatie Generieke activiteiten binnen de processen Verbanden tussen processen Generiek proces indicatoren (zie wat volgt)

Balanced Scorecard: concept voor prestatiemetingen Hoe zien de aandeelhouders ons? Financieel perspectief Doelstelling Maatstaf Waarin moeten we uitblinken? Hoe zien de klanten ons? Intern perspectief Klanten perspectief Doelstelling Maatstaf Doelstelling Maatstaf Innovatie en leer- perspectief Doelstelling Maatstaf Hoe kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren?

BSC : oorzaken en effecten Innovatie Processen Klanten Financieel Oorzaak Gevolg met tijdsverschil

BSC : andere voorstelling motivatie marktaandeel klanten tevredenheid winstgevend heid kosten financiële resultaten product kwaliteit vaardigheden imago doorloop tijd financieel processen innovatie en leren

(3) processen detailleren, implementeren, communiceren, meten en opvolgen taken en activiteiten (Plan, Do, Check, Act) informatie en registraties PI – Proces Indicatoren afspraken mbt rapportering (facts & figures) ondersteunende systemen documentatie vereiste en aanwezige competenties kwaliteitsplannen, controleplannen, checklists, procedures, instructies, technische specificaties, kwaliteitshandboek

Procesmodel volgens ISO 9001:2000 CONTINUE VERBETERING VAN KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM KLANT EN EISEN E N TEVREDENHEID Directie- verantwoordelijkheid Realiseren van het product Management van middelen Meting, analyse en verbetering Input Output Product ISO 9001 onderscheidt 4 groepen processen : productrealisatie management van middelen meting, analyse en verbetering verantwoordelijkheid van het management De eerste groep zijn de primaire processen, de tweede groep zijn de ondersteunende processen; de 2 laatste zijn de sturende processen.

(3) processen detailleren, implementeren, communiceren, meten en opvolgen Aanpak CTQ – Critical To Quality (klant) CTC – Critical To Cost (management & aandeelhouders) CTD – Critical To Delivery (medewerkers, interne werking) QFD – Quality Function Deployment SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer flowcharts / BPM tools (ARIS, Mavim, …) MSA – Measurement Systems Analysis

Critical-to-Quality Tree (CTQ) / KSF ‘klant’ Muis voor linkshandigen ergonomie Advies geven over schermhoogte Analyse van hard disk Installatie PC bewaren persoonlijke Instellingen en gegevens Backup van de PC Persoonlijke adresboeken Lotus Notes Interventie op het afgesproken ogenblik algemeen specifiek Moeilijk meetbaar Gemakkelijk meetbaar

Installatie nieuwe PC Invalshoek KSF – Kritische Succes factoren Financieel Binnen budget Budgetuitbreiding op tijd aanvragen Binnen het aankoopcontract Medewerkers / klanten Ergonomie Bewaren persoonlijke instellingen en gegevens Installatie op afgesproken tijdstip Interne organisatie Tijdens de werkuren Beperkt aantal types van PCs Innovatie / technologie Centraal beheer van het PC park

Ontwikkelen : documenteren Het SIPOC-model Suppliers Inputs Process Customers Requirements Step 1: Outputs Step 2: Step 3: Step 4: See Below Step 5: Een van de tools uit de 6-Sigma methodologie.

Voorbeeld van SIPOC model

5-kolommen procedure Wanneer Wie Wat Resultaten Hulpmiddelen Bij iedere nieuwe batch Meestergast Staal nemen en keuren Resultaten in logboek Viscositeits-meter, specificaties Jaarlijks Kwaliteits-coördinator Voorbereiden van de management review Agenda, jaarrapport Systeem van maand-rapportering Bij aankoop van meer dan 10.000 Euro Directeur Interne aankoop-aanvraag goedkeuren Vrijgave op lijst van aankoop-voorstellen SAP/MM

ITIL generieke activiteiten binnen de processen verbanden tussen de processen best practices generieke proces indicatoren Voorbeeld: helpdesk

(4) processen analyseren en verbeteren analyse van klachten en problemen risico analyse verbeterplannen, interne opvolging verbeterprojecten Aanpak Ishikawa / visgraat analyse Pareto analyse (20/80 regel) FMEA – Failure Mode Effects Analysis interne audits process review / CSA – Control Self Assessment benchmarking project planning tools

Ishikawa-diagram Is een schema dat de relatie tussen oorzaak en gevolg aantoont. toegepast thermostaat slechte koffie man machine methode materiaal zetmethode bekend werkbelasting haast werktijden zorg dienstbaarheid toezicht opleiding motivatie prijs opslag kopjes uiterlijk reinheid water versheid contaminatie verouderd onderhoud capaciteit temperatuur isolatie element verstopping filter gaatjes distributiesysteem zetfrequentie tijdsduur volgorde zetprocedure Andere benamingen zijn "visgraat-diagram" of "oorzaak-gevolg-diagram". Wat is het ? een hulpmiddel om alle mogelijke oorzaken (input) te identificeren die verband houden met een bepaald probleem/gevolg (output), voordat gekeken wordt naar het beperkte aantal hoofdoorzaken dat moet worden aangepakt. illustreert de resultaten van de analyse en wordt stapsgewijs opgebouwd. Hoe helpt het ? een waardevol hulpmiddel om: te kijken naar de oorzaken in plaats van de symptomen de gezamenlijke kennis en ervaring van een groep te bundelen een beeld te schetsen van het waarom van gevolgen een stevige basis te leggen voor verdere gegevens-verzameling en actie. De oorzaak-en-gevolg-analyse kan ook worden gebruikt om alle gebieden vast te stellen die moeten worden aangepakt om een positief effect te sorteren.

Pareto-analyse - voorbeeld

ITIL gekende problemen en oplossingen assessment ten opzichte van ITIL, SPICE, CMM, …

Find the CMM differences ? SPICE capability levels The implemented process becomes itself subject of innovation and continuous improve- ment Level 5: Conti- nuously Improving Quantitative understanding of process capability; Quality of products is quantitatively known Level 4: Quantita- tively controlled Organisation-wide standard process Level 3 Well-defined Level 2: Planned & Tracked Planning & tracking of the process Work products satisfy established requirements Level 1: Performed Informally Base practices, Identifiable work products Level 0 Not Performed Process is not implemented and/or doesn’t meet any quality requirements Find the CMM differences ?

(5) Organisatie en processen certificeren afwijkingen ten opzichte van externe normen (klanten, auditors) verbeterplannen, opgevolgd door derden Aanpak ISO 9001 versie 2000 ISO 90 003 ( ICT) externe audits

samengevat Werken aan de kwaliteit van een dienst Vanuit klanten, stakeholders, doelstellingen en risico’s Via processen en metingen ‘alles kan beter’ ITIL (en andere modellen) Inspiratie voor elke stap op een kwaliteitstraject Blijf terugkoppelen naar klanten, stakeholders, doelstellingen en risico’s

Procesmodel volgens ISO 9001:2000 CONTINUE VERBETERING VAN KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM KLANT EN EISEN E N TEVREDENHEID Directie- verantwoordelijkheid Realiseren van het product Management van middelen Meting, analyse en verbetering Input Output Product ISO 9001 onderscheidt 4 groepen processen : productrealisatie management van middelen meting, analyse en verbetering verantwoordelijkheid van het management De eerste groep zijn de primaire processen, de tweede groep zijn de ondersteunende processen; de 2 laatste zijn de sturende processen.

Mijn proces model ? sturend kernprocessen ondersteunend Budgetbeheer Beheer van relaties met ICT leveranciers Aankoop ICT (hardware, software) kernprocessen Helpdesk Dagelijks beheer van het netwerk Eenvoudige technische interventies Beheer van paswoorden en toegang ondersteunend Beveiliging en backup Rapportering Omgaan met projecten