Verkorting van de innovatiecyclus in de GWW-sector Erik Mischgofsky Hoofd Corporate Research GeoDelft Trekker Delft Cluster-Traverse CoP Kennisontsluiting Innovatie Platform Rail 31 januari 2006 Delft Cluster

Historie met innovatie(programma’s) Betrokken bij innovatieprogramma’s sinds 1978: STW, FOM, EU, EZ, ICES/Bsik, ECTP*, Innovatie Platform Auteur WRR**-studie “Overheid en innovatie-bevordering in de GWW-sector” (1991) Co-opsteller ICES/Bsik onderzoeksprogramma’s: COB, LWI, Nobis/SKB, Delft Cluster 1, Delft Cluster 2 Programmamanager Stedelijke Infra van Delft Cluster, onder meer gericht op onderzoek naar het verkorten van de innovatiecyclus (1999-2004) Trekker Traverse-Delft Cluster CoP’s*** (vanaf 2003) o.a. “CoP Kennisontsluiting binnen en tussen GWW-organisaties” * European Construction Technology Platform ** Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid *** Community of Practice (kenniskring)

Inhoud presentatie Er is toch al voldoende bekend over innovatie? Toch Europese paradox: anderen kunnen het dus beter? Vooral: “Bouwsector innoveert onvoldoende” Wat is er mis met de innovatie-stimulatie? Wat is er mis met de GWW-sector? Wat lukt wel in de GWW-sector en waarom? Kansen voor innovatie Hoe kunnen we de innovatiecyclus in de bouw verkorten? Hoop voor de toekomst? Conclusie: minimale voorwaarden voor innovatie

1.1 Er is toch al voldoende bekend over innovatie? wat is en hoe bereik je succesvolle innovatie? keten sluiten en integreren vanaf het begin rond kijken, afkijken, selecteren creatie & selectie van ideeën S-curve oneindige serie S-en

1.2 Van ideeën creëren naar ideeën selecteren aantal ideeën ontwikkelkosten valkuil 1 tijd

1.3 Innovatie: de S-curve tijd  winst t

 winst  winst 1.4 Continue innovatie: de (multiple) S-curve produkt kosten marktprijs t winst valkuil 2 tijd verlies Nieuw produkt Produktverbetering IT www Bouw

2. De ‘Europese’ paradox en de overheid: anderen kunnen het dus beter? Ons overheidsbeleid (valkuil 3): ieder zijn deel (Bsik: 100 indieners*300 pag.*3 jaar) technologische speerpunten (jonge) economen/ambtenaren weten hoe het moet als je maar precieze criteria oplegt en flink controleert instant succes voor weinig geld de ander verantwoordelijk Ter vergelijking recente citaten van USA-onderzoekers: Als je hier (USA) een goed idee hebt is er geld (Chem. Weekblad C2W) Het ideetje van mijn prof hebben we in 1 week op papier gezet, ingestuurd en werd per kerende post gesubsidieerd (Scient. Review)

3. Wat is er mis met de innovatiestimulatie? Conclusies WRR 1991: sector-specifiek kijken Multinationals: eigen laboratoria zijn het beste Landbouw: overheid betaalt de innovatie GWW-sector: Baten innovatie zijn voor opdrachtgever(overheden!) Bedrijven stimuleren tot innovatie door: DCM*-contracten Grote, meerjarige contracten Uitdagende normen stellen + beloningen aangeven Rendementsgericht onderzoek financieren GWW-overheid first customer laten zijn (met winst- en verliespotje) * Design, Construct & Maintenance

4.1 Wat is er mis met de bouwsector? Bij de “gewone” industrie zijn R&D, produktontwerp, produktie en verkoop in een hand verticale integratie van ontwikkeling tot verkoop en reparatie horizontale integratie van alle benodigde vakdisciplines Eigen R&D varieert i.h.a. tussen 0,5-3% van de omzet De consument kiest uit het aanbod Slimme innovatie leidt tot winst

4.2 Wat is er mis met de GWW-sector? Fragmentatie & segmentatie (valkuil 4): Produktontwerp door 100-den overheden en hun 100-den adviseurs: i.h.a. alternatief ontwerp ongewenst i.h.a. risico mijdend (doe het eerst maar bij een ander) i.h.a. produkt is lokatiegebonden maatwerk i.h.a. alle disciplines werken separaat aan het ontwerp Producent mag dit tegen laagste prijs uitvoeren dus innoveert in zijn produktiemiddelen innovatie voor producent moeilijk te beschermen R&D gering, vaak projectgebonden (eenmalig), vooral door een woud van overheden betaald en verspreid over een woud van partijen Trage marktpenetratie (vaak orde 20 jaar) Winst van innovatie is vooral voor opdrachtgever die met budgetten werkt i.p.v. winstdoelen

4.3 Wat is er mis met de GWW-sector? Eenzijdig (valkuil 5): In de GWW investeren rijk en gemeenten elk zo’n 5 miljard/jaar in “werken”, kan R&D naar verwachting 5-10% besparing opleveren, maar: is ca 90% van het onderzoek gericht op het rijk hebben gemeenten geen eigen onderzoeksprogramma is het onderzoek i.h.a. gericht op nieuwe mogelijkheden (oplossingen voor nieuwe, vaak eenmalige, projecten/problemen) en niet op het goedkoper of renderender maken hoewel dit nodig is voor: continue produktverbetering en grote markten

4.4 GWW-innovatie: de onrendabele S-curve  winst Produkt kosten  winst marktprijs t innovatie stopt vaak hier winst tijd verlies

5. Wat lukt wel in de bouwsector en waarom? 1982-1988 SCW Stuurgroep Alternatieve Wegenbouw-materialen: grootste recyclestroom in een keer geregeld (>11 miljoen ton/jr bouwpuin, asfalt, slakken en vliegassen; Nederland koploper) 2004 DCMFE* waterzuivering hoogheemraadschap Delfland: bespaart meer dan 15% op LCC** 2004 Utility ducts Rotterdam: van idee tot uitvoering binnen 2 jaar Waarom lukte het? Door verticale en horizontale integratie van alle partijen en disciplines onder aanvoering van de opdrachtgevers (= 1e belanghebbende) * Design, Construct, Maintenance, Finance & Operate * * Life Cycle Costing

6.1 Kansen voor innovatie Integratie tussen bedrijfstakken Verticale integratie binnen de bouwcyclus Horizontale integratie tussen disciplines

bedrijfstak integratie 6.2 Integratie tussen bedrijfstakken B en U GWW gemeenten GWW Rijk Bouw bedrijven "LOW"TECH TOELEVERING "HIGH"TECH TOELEVERING kennissegment bedrijfstak integratie 30 miljard normatief segment (rijk) 5 miljard = GWW-beleid (=50%) = Aannemers e.d. 5 miljard Bouwmarkten e.d. Shell, Akzo, Siemens … Veel R&D

Horizontale integratie van onafhankelijke ontwerpers & beheerders 6.3 Verticale (bouwcyclus) en horizontale (vakdisciplines) integratie van onafhankelijke organisaties 10 jr planvorming 2 jr hoofdontwerp 10 jr uitvoering Verticale integratie Nu: 15 beheerders + 15 ontwerpers per stuk straat Horizontale integratie van onafhankelijke ontwerpers & beheerders

6.4 Nog meer kansen voor verticale integratie “rijks”beleid opties verbreden keuzes maken lokale beleid overlap met de volgende fase planvorming verticale integratie geel = zandloper in vorige figuur ontwerp uitvoering Vraagje: gaat dit beter voor spoorwegen? beheer

7.1 Hoe is de GWW-innovatiecyclus te verkorten? Sluit de ketens door de ‘hubbers’ (=netwerkkampioenen) binnen en tussen organisaties te koppelen

7.2 In- & extern: verbind de “hubbers” (CoP’s) (bron: Squarewise) hubber superhubber Het is een economie die zich niet zomaar laat beheersen door - Procedures - Hierarchie - ICT maar voor een belangrijk deel door relaties tussen mensen

7.3 Intern: integratie via management (bron: GWR)

7.4 Kennis Integratie Team (KIT): in- & externe integratie via teams Marktteams Jong Bouwen Kennisteams Werkgroep 1 Wetenschapsteam Thema 1 Thema 2 Thema 3 Kring 1 Kring 2 Kring 3 Kring 4 Kring 5 Management Team Marktteamoverleg Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Delft Cluster Manag. Kennis Integratie Team (KIT): 11 leden bestrijken ruim 32 kennis-, management- & marktteams DC thema 1 DC thema 2 DC thema 3 DC thema 4 Traverse-CUR-CROW 3 DC-CoP’s Acht voor Ruimte DGS 1x ECTP Team 6 Werkgroep 2 Innovatiekringen

7.5 Extern: integratie tussen organisaties Stuurgroep Kennisplatforms Kennisteams Korte termijn Lange Organisatie X Organisatie Y CoP Gezamenlijk aanpak Kennismanagement

7.6 Conclusie Koppel de ‘hubbers’* binnen en tussen organisaties: Innovatie door integratie binnen de eigen organisatie Koppeling disciplines, produktgroepen en markttrekkers in CoP’s Koppeling onderzoekers aan projectleiders Koppeling (project)management aan innovatie(mangement) Innovatie door integratie tussen organisaties Ontwikkelingsgerichte CoP’s * Netwerkkampioenen

8. Hoop voor de toekomst? EU Lissabon 2000: EU in 2010 ‘s werelds sterkste innovator; R&D van bedrijven verdubbelen EU 2006: R&D is afgenomen; inzetten op werkgelegenheid Wijffels+Kabinet/IP SER 2003; AHC Zelfevaluatie TNO en de GTI’s 2004; IP/EZ Sleutelgebieden 2004/5; Kennis voor de samenleving, kabinet 2005: departementen: werk samen en neem je verantwoording overheid ‘launching customer’ GWW grotendeels (staats)taak stel daarvoor 5-10 jarige programma’s op betaal voor het taak-onderzoek betrek markt daarbij (“Arena’s”) bevorder samenwerking instituten (Delta Instituut; 800 fte) 1991 WRR - 1993 ICES - 2000 EU - 2003 SER - 2006 IP - 2010? Voortschrijdend inzicht en vooruitgang in uiterst traag proces nu aanpak structuren, maar komen er ook daden en geld?

9. Conclusie: minimale voorwaarden voor innovatie Strategie bepalen Kansen breed inventariseren & scherp selecteren Volledige kosten/baten analyse maken Wie & wat is nodig voor ontwikkeling (intern & extern)? Wie heeft het nodig (opdrachtgever/koper)? Wat zijn diens baten & lasten (financieel/bedrijfsvoering/imago…)? Wat zijn de maatschappelijke baten & levert dit cofinanciers op? Plan maken Doet hele keten mee (afnemers, disciplines, co-ontwikkelaars)? Betaalt hele keten mee (commitment)? Wat zijn ieders baten (winst) & lasten (kosten/verlies)? Wie draait op voor het verlies & wie krijgt de winst? Plan uitvoeren Periodiek KBA en Plan bijstellen Doorgaan, koers wijzigen of stoppen?

Verder lezen www.traverse.nl.sharepointsite.com/Traverse/Achtvoorruimte/Delftcluster/default.aspx CoP KM binnen de eigen organisatie, Position Paper KM en cases CoP IROB (Integrale Risicobeheersing Ondergronds Bouwen) CoP Slappe Grond R. Bood & M. Coenders, Lemma, Utrecht, 2004: “Communities of Practice, Bronnen van inspiratie” Mischgofsky, WRR, Den Haag, 1991: “Overheid en innovatiebevordering in de GWW-sector”