H2: Heldere bedrijfsstrategie vormt de basis • Uitgangspunt voor iedere marketingstrategie is de bedrijfsstrategie • De bedrijfsstrategie omhelst o.a. : • Missie, visie • Groeistrategie • Product/Markt combinaties • Concurrentiestrategi e

2.1 Verschil missie en visie • Missie = dat wat een organisatie wil uitdragen /dat wat je wilt bereiken • Visie = het beeld of de verwachting die men van de toekomst heeft + hoe je dat wilt bereiken

Onder de missie vallen de kernwaarden • Zijn identiteit en kern van de organisatie • Moeten intern en extern vertaald worden • Het is aan te raden maximaal 4 kernwaarden te gebruiken

2.2 Groeistrategie • Vraag 1 = wil je wel groeien? ---Behoudstrategie • Om marktaandeel te behouden en nieuwe inkomstenbronnen (=klanten) aan te boren Vijf verschillende groeistrategieën: • Marktpenetratie, • Productuitbreiding, • Marktontwikkeling, • Diversificatie • Verticale integratie

2.2.1 Marktpenetratie • Groeien in bestaande markten met bestaande producten • Door marketing, verkoop en distributie te verbeteren

2.2.2Productonwikkeling • Groeien in bestaande markten met nieuwe producten • Voorbeeld: samenwerking thuiszorgorganisatie met bungalowpark: bungalowvakanties met thuiszorg

2.2.3 Diversificatie • Something totaly different: Groeien in nieuwe markten met nieuwe producten. • Bijvoorbeeld ook een restaurant gaan draaien in een activiteitencentrum (voor nieuwe doelgroepen)‏

2.2.4 Verticale integratie • Dat wat je afneemt of laat uitvoeren door een ander, nu zelf gaan doen • Twee soorten van verticale integratie: achterwaartse integratie en voorwaartse integratie • Achterwaartse integratie = doen wat je toeleverancier aan de start van het productieproces/de zorgketen deed • Voorwaartse integratie: doen wat een andere organisatie aan het eind van het productieproces/de zorgketen deed. • Zorgsector: ketenintegratie. BV ziekenhuizen die verpleeghuizen overnemen of opzetten (voorwaartse integratie).

Keuze groeistrategie • Afhankelijk van o.a. brancheontwikkelingen, SWOT, visie, missie en uitvoerbaarheid • Minst risicovol = marktpenetratie • Meest risicovol = diversificatie

2.3 Product/Markt combinaties • Je moet niet alles willen aanbieden voor alle klanten • Keuzes maken: wat behouden/uitbouwen, wat afstoten • Hulpmiddel: Portfoliomatrix van Boston Consulting Group

BCG Portfoliomatrix • Alle producten/diensten worden beoordeeld op twee dimensies: marktgroei en marktaandeel • Alle product+markt combinaties kunnen zo ingedeeld worden in vier kwadranten: • Dog, cash cow, star en question mark

BCG Portfoliomatrix

Dog • Product/marktcombinatie met een relatief laag marktaandeel in een stagnerende (markt krimpt)‏ • Aanpak: kosten verlagen, prijs aanpassen of elimineren

Cash Cow • Product/marktcombinatie met een stabiel marktaandeel en een stabiele, weinig groeiende markt. • Aanpak: behouden. Levert meer op dan het kost

Star • Product/marktcombinatie met een relatief groot marktaandeel in een snel groeiende markt • Aanpak: investeren, dan kan star later cash cow worden

Question mark • Product/marktcombinatie met een relatief laag marktaandeel in een markt met een stevige groei • Aanpak: instappen of wegwezen.

Algehele aanpak product/marktcombinaties • Zorg dat je minimaal 1 cash cow hebt zodat je kunt investeren in stars en question marks • Let goed op: de vraag naar een bepaalde dienst op product (marktvraag) is variabel. Pas je plannen hierop aan. • Combineer met (interne) kerncompetenties

2.4 De concurrentiestrategie • Drie basisstrategieën, elke strategie legt een andere nadruk: • Operational excellence • Productleadership • Customer intimacy

2.4.1 Operational excellence • Leveren van betrouwbare diensten en producten tegen concurrerende prijzen • Door: het optimaliseren van bedrijfsprocessen = reduceren van (dienstverleningskosten) kosten. En standaardisatie van processen en producten. • Voorbeeld: Aldi, Hema

2.4.2 Product leadership • Leveren van nieuwe, innovatieve diensten en producten • Door: focus op onderzoek en innovatie, flexibele productie (inspelen op trends), verkorten van productietijden en time-to- market. • Voorbeeld: Apple, Timpaan Kinderopvang

2.4.4 Customer Intimicy • Leveren van diensten en producten die aangepast zijn aan de wensen van de individuele klant(groep)‏ • Door: focus op klantwaarde, klantenbinding, gedifferentieerd aanbod • Voorbeeld: privéklinieken, KLM (voordeelpr. Voor specifieke groepen klanten).

Welke concurrentiestrategie? • Grote, overheids-gesubsieerde zorgmarkten: voorkeur voor operational excellence en product leadership • Particuliere zorgmarkten waar klanten zelf wat meer willen en kunnen betalen: customer intimacy.

H3 Analyse van de markt en omgeving • Om je als zorginstelling goed te kunnen profileren is het belangrijk de markt en omgeving te kennen. Dit kan je doen door verschillende analyses. • Namelijk door een markt- branche- concurrentie- en organisatie analyse • Vervolgens kun je een marketingactieplan opstellen

De concurrentieanalyse en de markt- branche- en organisatieanalyse = De SWOT analyse • De concurrentie –, markt- en branche-analyse: welke concurrenten heb je? Presteren ze beter/slechter? Welke ontwikkelingen zijn er in de markt en in je branche? Resultaat: Kansen en bedreigingen = Opportunities enThreats • De organisatieanalyse: Waar ben je goed en slecht in? Door klantonderzoek, benchmarking. Resultaat: weaknesses, strenghts

De Confrontatiematrix In een confrontatiematrix maak je combinaties: • Met een sterkte op een kans inspelen kan door te groeien of door uit te buiten. • Met een sterke op een bedreiging inspelen kan door te verdedigen of door te concurreren met de sterktes. • Met een zwak punt op een kans inspelen kan door te verbeteren of door de zwaktes om te buigen naar sterktes. • Met een zwak punt op een bedreiging inspelen kan door het te vermijden of terug te trekken, of door samenwerking te zoeken met sterke concurrenten.

H4 Bouwstenen van zorgmarketing Marketing = opsporen van wensen en behoeften-- het scheppen van waarde voor klanten. Zorgmarketing houdt zich bezig met acht vragen: 1.Hoe onderscheid je je van anderen? 2.Op welke doelmarkten richt je je? 3.Welke klantgroepen onderscheid je? 4.Welke diensten bied je aan?

Vervolg vragen zorgmarketing 5.Hoe bedien je je klanten? 6. Welke prijzen hanteer je? 7. Hoe maak je reclame en promotie? 8. Welke expertise heb je nodig?

4.1 Hoe onderscheid je je van anderen? • Volgens van Leeuwen vooral door een klantgerichte bedrijfsstrategie (customer initimicy, CRM)‏ • Want er kan maar 1 de goedkoopste (operational excellence) en 1 de beste zijn (product leadership)‏ • Veel verschillende manieren om klantgericht te werken.

4.2 Op welke doelmarkten richt je je? • Op zakelijke en particuliere doelmarkten = tweesporenbeleid • Zakelijke doelmarkt o.a.: zorgkantoor, gemeenten, verzekeraars, wooncorporaties, werkgevers en verwijzers • Particuliere markt o.a.: mensen met een hernia, mensen die hulp zoeken bij de opvoeding, mensen met een depressie. Maar bijv. ook nieuwe particuliere groepen: werknemers van bedrijven.

4.3 Welke klantgroepen onderscheid je? • Binnen de doelmarkten kunnen verschillende soorten klanten onderverdeeld worden • Bijvoorbeeld op basis van sociaal-demografische, sociaal-culturele of sociaal-psychologische kenmerken. • Dan wordt gekeken in welke sociale klasse een klant valt (sociaal), waar iemand woont (demografisch), wat voor levensinstelling de klant heeft (normen en waarden, cultureel) of waarom de klant een bepaalde dienst gebruikt (psychologisch).

4.4 Welke diensten bied je aan? • Van Leeuwen pleit voor het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten. • Vooral op het snijvlak van zorg, wonen en welzijn. • Bijvoorbeeld woondomotica (automatisering), health check ups. Verpakt in een integraal zorgconcept. • Zo mogelijk gecombineerd met belevenismarketing, i.e. breng het verhaal achter de organisatie en het product naar voren. Voorbeeld: Unox Nieuwjaarsduik, bouwen kindercentrum. • NB Hij spreekt hier zichzelf tegen: lijkt hier toch een beetje te pleiten voor product leadership!

4.5 Hoe bedien je je klanten---via een multichannel aanpak • Multichanneling: via meerdere kanalen. Marketingkanalen, verkoopkanalen en communicatiekanalen. • Bijvoorbeeld de “De Friesland winkels”, poliklinieken in het ziekenhuis, de website en de klantenservice. • Let op wensen en kanaalvoorkeuren van je klanten • En op de kosten en mogelijkheden van de verschillende kanalen

De kanaalvoorkeur van een klant is afhankelijk van:

4.6 Welke prijzen hanteer je? • Antwoord Van Leeuwen: Flexibele prijzen en prijsmodellen. • Kiezen op basis van: • Kostprijs • (Grootte) marktvraag • Concurrentie • Vereist rendement.

4.7 Hoe maak je reclame en promotie? • Door doelgerichte communicatie • Begin met vast stellen van je doelgroep(en) en het doel dat je wilt bereiken. • Doelen kunnen op het vlak liggen van naamsbekendheid en imago, maar ook op het vlak van klantenaanwas, klantbehoud en klanttevredenheid. • Voorbeeld Timpaan welzijn: 4 verschil. Doelgr.

Naast het neerzetten van een imago is het belangrijk de doelgroep stapsgewijs te beïnvloeden. En wel door beïnvloeding van de volgende onderdelen:

4.8 Welke expertise heb je nodig? • Ja, die expertise heb je inderdaad zelf. • Maar pas: marketing is nog vrij nieuw in de zorgsector. • Vaak cultuuromslag nodig van product- en productiegericht naar klant- en opbrengst gericht. • Draagvlak op de werkvloer belangrijk: zij moeten waarmaken wat de afdeling communicatie/marketing belooft.

H4 Tot slot • Zorgmarketing moet op de agenda staan bij directie en bestuur. • Er moet budget voor vrij worden gemaakt • Belangrijk is het meetbaar maken van de effecten: voer nulmetingen en nametingen uit • Keuze wie waarvoor verantwoordelijk is goed vastleggen: welke marcom functies worden centraal uitgevoerd en welke decentraal?

H5 Zorgmerk en merkstrategie Je onderscheiden als zorginstelling kan o.a. met behulp van een ‘zorgmerk’. Een sterk zorgmerk heeft verschillende doelen: • Vereenvoudigt het keuzeproces voor potentiële klanten, potentiële medewerkers en samenwerkingspartners • Zorgt voor een communicatiekader waardoor communicatie eenduidiger wordt • Verhoogt klantenbinding • Biedt mogelijkheden voor genereren van extra verkoop/inkomsten • Motiveert medewerkers en vrijwilligers

5.2 Ontwikkelen van een merkstrategie: waardenhiërarchie als basis Leidraad voor het ontwikkelen van een merkstrategie is het gedrag van je klanten NB De merkstrategie, het merk beïnvloedt op haar beurt ook het gedrag! Gedrag wordt bepaald door waarden. Er zijn drie verschillende waarden die hier een rol spelen: -Functionele waarden -Psychologische waarden -Ideële eindwaarden (=idealen)‏

De vier positioneringstrategieën • Informationele positioneringsstrategie: nadruk op functionele producteigenschappen • Transformationele positioneringsstrategie: nadruk op waarden: bepaalde levensstijl, bepaalde personen of bepaalde gevoelens • Tweezijdige positioneringsstrategie: combinatie van bovenste twee • Uitvoeringsstrategie: nadruk op de reclame zelf (ik ben BEN)

Een aantal slogans: • “Bewust Actief” (Vitalis, zorgproducten, Drachten) • “Direct in beweging” (Welzorg, hulpmiddelen en comfortartikelen, vestiging in Winschoten)‏ • “Mensen blijven mensen” (Zuidoostzorg, verpleeg- en verzorgingshuizen in Opsterland en Smallingerland) • “Zorg en ondersteuning” (Talant, gehandicaptenzorg, heel Friesland)‏

5.3 Merkstrategie afhankelijk van branche en sector • Zorginstellingen representeren een vertrouwensmerk. • Bij een vertrouwensmerk is de betrokkenheid van de afnemers bij de aankoop van het product hoog • Marketingcommunicatie meestal gericht op het creëren/vergroten van de naamsbekendheid en bekendmaken van de verschillende aspecten van de dienst.

5.4 Merkstrategie in vier stappen • Uitgangspunt is een goede bedrijfsstrategie. • Op basis daarvan wordt een merk ontwikkeld, met gebruik making van de kernwaarden en/of klantwaarden. • Het merk wordt in de markt gezet met een merknaam, logo, huisstijl enz. • Vervolgens wordt de uitvoering gemonitoord en zo nodig bijgestuurd.

5.5 Merksysteem en merkenbeleid Zorgorganisaties bieden vaak verschillende diensten aan. De vraag dienst zich aan of het slim is al deze diensten met een andere merknaam te profileren. Zorginstellingen hebben verschillende mogelijkheden bij het gebruik van een merknaam: • 1 hoofdmerk • 1 hoofdmerk met verschillende labels • 1 hoofdmerk met submerken • Meerdere gelijkwaardige merken • Meerdere gelijkwaardige merken verbonden aan het hoofdmerk

5.5 Aanvulling • Van Leeuwen: Voor zorginstellingen is het aan te raden 1 hoofdmerk te gebruiken. Particuliere klanten zoeken namelijk vertrouwen /een gevoel van zekerheid in de reputatie van de organisatie die de dienst levert. • Maar dit hoofdmerk moet dan ook zo veel mogelijk aansluiten op de doelstellingen, normen en waarden van de zakelijke klanten en samenwerkingspartners.

5.6 Sterk zorgmerk levert geld op Uit onderzoek van Booz Allen Hamilton blijkt dat merkgestuurde ondernemingen in het algemeen twee keer zo hoge winstmarges hebben als ‘gewone’ ondernemingen. Maar let op: veel bedrijven in de zorg hebben helemaal geen winstoogmerk! Dan dient het merk eerder om de herkenbaarheid (naar zakelijke doelgroep) te vergroten en klanten te behouden.

H6 Accountmanagement voor de zakelijke markt De zakelijke klantgroep kan zelf beslissen met welke zorgaanbieder ze in zee gaat Daarom moeten zorgaanbieders zorgmarketing gaan toepassen en daarbij vooral het relatie-onderhoud (en relatie-opbouwing) met deze zakelijke klanten professioneel opzetten. Met een duur woord wordt dit accountmanagement genoemd.

6.1 Accountmanagement in de zorg • Account = klant of opdrachtgever • Accountmanagement = het aangaan, onderhouden en ontwikkelen van duurzame relaties met zakelijke afnemers/samenwerkingspartners • Zakelijke doelgroep in de zorg = zorgkantoren, gemeenten, verwijzers en verzekeraars. • Deze zakelijke doelgroep vragen steeds meer om samenwerking in de marketing, product- en dienstontwikkeling en distributie en logistiek..

6.2 en 6.3 De accountmanagers als business partner en accountmanagement Accountmanagers is partner die op zoek gaat naar de toegevoegde waarde voor de klant en/of de afnemers van de klant. Het accountmanagementplan sluit aan de marketing strategie. En op de concurrentie strategie (operational excellence, product leadership of customer intimacy)‏

6.4 Accountmanagement start met duidelijke doelstellingen Doelstellingen kunnen zijn: • Aantrekken nieuwe klanten • Vergroten klanttevredenheid • Vergroten van omzet per klant • Invoeren van co-makership

Klanten winnen en vasthouden…

6.4 Aanvulling In het accountmanagementplan wordt aangegeven welke doelmarkten en klantgroepen prioriteit hebben. In accountplannen staat een individueel plan gericht op individuele prospectus en klanten Let op: verkopen doe je aan mensen, niet aan bedrijven. Richt je op mensen in de DMU (decison making unit).

6.6 Accountmanagement en accountteams Het is aan te raden te werken met accountteams (Team Based Accounting of Customer Based Accounting).Dit zijn groepen samengesteld uit werknemers die uit verschillende geledingen van de organisatie komen. Zo’n team kan bijvoorbeeld per klantgroep, deelproces of dienst worden opgezet. Dit voorkomt dat accountmanagers op eenzame eilandjes al het contact met klanten afhandelen (muren tussen accountmanagers en de rest van de organisatie)

6.8 Accountmanagentstrategieën Drie strategieën spelen een rol • Versterken van de onderhandelingspositie • Leveren van toegevoegde waarde • Verhogen van de omzet Vooral bij het leveren van toegevoegde waarde zijn voordelen te behalen (MC). Bijvoorbeeld door joint development, co-makership, joint-promotion, insourcing of het aanbieden van extra klantgerichte activiteiten.

6.9 Communicatie belangrijke succesvoorwaarde Stel goed vast wat iedereen doet in de organisatie; wie benadert welke klanten en op welke manier? Aan te raden: een intern account management overleg voor alle managers, medewerkers en accountteams die bij het accountmanagement betrokken zijn.

Outsourcing van accountmanagement..