De vitale gemeente Een pleidooi voor verbindend besturen Mei 2010 Prof.dr.Frans Jorna

De vitale gemeente Internationalisering, individualisering, horizontalisering…. Grand designs werken niet meer Beleid en besturen in de 21e eeuw: De gemeenschap centraal: oplossend vermogen, innovatie Maatwerk, lokale, duurzame oplossingen Focus op maatschappelijk welzijn zoals burgers dat beleven Vitaliteit: voorkomen en genezen Voorkomen: focus op gezondheid, verhoging weerstand, lange duur, zelfgenezing, de patiënt zelf centraal Genezen: focus op bestrijding ziekten, doden ziektekiemen, korte duur, geneesheer centraal

Focus op vitaliteit Medicinale behandeling kwetsbaar: Beschikbaarheid medicijn steeds onzekerder Onvoorspelbare intoleranties: het werkt steeds vaker averechts Ziektes onuitroeibaar Mutaties: medicijnen werkzaam tegen de ziekte van gisteren, niet van vandaag Verslaving dreigt en speelt op Preventie focust op veerkracht: Gemeenschap die tegen stootje kan Zelf problemen oplost Investering in cultuur van samenwerken (‘gezondheid’) in plaats van kwetsbare structuren (‘medicijn’)

Wat is een vitale gemeente? Focus op maatschappelijk welzijn Actief burgerschap: ruimte voor ontwikkeling Diversiteit: ‘de’ burger bestaat niet Veilig, vrij toegankelijk maatschappelijk domein Sociaal kapitaal: vermogen van gemeenschap om opgaven adequaat aan te pakken Controle onhaalbaar: te veel dynamiek en dreiging Focus op veerkracht, flexibiliteit, inspelen op dreigingen Stimuleren creativiteit, innovatief vermogen, trial and error, géén systeemoplossingen Productie ‘op eigen grond’: van eigen instellingen/ondernemers voor eigen gemeenschap Sociale cohesie: de boel bij elkaar houden, garanderen sociale grondrechten Gemeente dichtbij gemeenschap: van, voor en door burgers

It takes three to tango..... Twaalf kwalen decentralisatie Markt’borderlining’ Uitvoeringsfetisjisme Bijziendheid Dienstverlenings-ADHD Zelfverminking Subsidiefetisjisme Interactie PTS Zelfoverschatting en solisme Visiefobie Icarussyndroom Publieke pleinvrees Calimerofobie 12 11 Gemeente 3 2 6 4 Maatschap- pelijk welzijn 5 7 8 Civil society 9 Bugers 10 1

Wanneer gaat (ging) het mis? Kwalen (1) Markt’borderlining’: het gaat burgers niet om prijs (voorbeeld vuilnis ophaal). Gemeente is geen bedrijf. Uitvoeringsfetisjisme. Productie in eigen hand om binding beleid-uitvoering te versterken. Anderen kunnen het beter! Het stimuleert luiheid (bijvoorbeeld debat MVO, prestatieafspraken corporaties), uitholling vermogen gemeenschap om zélf te produceren (bijvoorbeeld café, dorpshuis) Bijziendheid. Focus op korte termijn resultaten/stenen stapelen ipv lange termijn richten/samen leven Dienstverlenings-ADHD. Bovenmatige nadruk op dienstverlening. Financiële decentralisatie maakt van gemeente uitvoeringsloket, geen autonomie en visievorming meer. Scoringsdrift Zelfverminking. Beheer (rijks)financiën en investeringen daarmee brengt gemeente in conflict met andere lokale partners en beperkt hun beperkt speelruimte. Gemeente scheidsrechter en speler (bijvoorbeeld onderwijshuisvesting) Subsidiefetisjisme: subsidëring als generiek instrument versterkt afhankelijkheid partners, afbraak van institutioneel vermogen en ‘scoren op subsidies’ (bijvoorbeeld welzijsorganisaties) Interactie-PTS: Gijzeling visievorming/uitvoering door activistische burgers

Wanneer gaat (ging) het mis? Kwalen (2) Zelfoverschatting en solisme: eigenstandige projecten. Niet de gemeente, maar burgers/vrij initiatief maken resultaat! Vervreemding van partners (bijvoorbeeld publieke cv/bv constructies) Visiefobie: Projectdenken in plaats van inspireren slaat ideevorming gemeenschap dood: cultureel leiderschap, (ver)bindend besturen Icarussyndroom. Professionele standaarden boven wensen burgers (voorbeeld centra jeugd en gezin, drang en dwang). Onmogelijke onhaalbare ambities. Uitholling vermogen van gemeenschappen om problemen zelf op te lossen (leerlingenvervoer). Ongewenste productie waar burgers geen behoefte aan hebben. Publieke pleinvrees. Angst om het minder te doen dan anderen, af te wijken. Voortdurende benchmarking. Resulteert in beperking ruimte eigen kleur en initiatief, maakt maatwerk onmogelijk. Voorbeeld: geluksbudget Calimerofobie – Uit angst voor eigen onvermogen regionalisering beleid én uitvoering: uitholling gemeentelijke autonomie, doorsnijden band burger-gemeente (voorbeelden integratiebeleid, duurzame energie)

De gemeente in de 21e eeuw: gemeente en burgers Primaat van de raad: de gemeente als volkstribuun Dichtbij de burgers en realisatoren: subsidiariteit Meerdere doelgroepen: bewoners én bezoekers Burgers bepalen de vraag, ontplooien initiatief

De gemeente in de 21e eeuw: maatschappelijke diensten Responsiviteit: maatschappelijke vraag articuleren/verbinden met aanbod Veilig, vrij toegankelijk maatschappelijk domein Civil society beheert sociaal kapitaal Civil society produceert: ondernemers, georganiseerd initiatief (vaak stichtingen) Gemeentes: Vergroten sociaal kapitaal door aantrekken nieuwe partners Borgen maatschappelijke productie Betrekken en verbinden burgers

De gemeente in de 21e eeuw: pieken en dalen Pieken: ruimte voor actief burgerschap én krachtige civil society Dalen: borgen sociale cohesie, vangnet én activeren Pluriformiteit gemeente: Inrichting tijd Bestuursstijl verschilt naar plaats Taakopvatting opgave Robuust én flexibel: betrouwbaar in de kern (ruggegraat), veelvormig naar gelang eisen (spieren)

De gemeente in de 21e eeuw: rollen Drie kernrollen Bouwen van gemeenschappen Ontwikkelen van verbindingen Stimuleren innovatie Bron: Commissie ‘Toekomst lokaal bestuur’, ‘Wil tot verschil’, VNG 2006

De gemeente in de 21e eeuw: taken Taken en verantwoordelijkheden overhevelen naar burgers en burgerorganisaties Gemeentelijke dienstverlening alleen als: Culturele interventie: stimuleren goed opdrachtgeverschap (burgers) en goed opdrachtnemerschap (civil society) Specifieke redenen aanleiding geven: bewaking sociale cohesie Overdracht uitvoering naar regionale besturen Ontdubbeling van taken overheidslagen Bevorderen cultuur van openheid, tolerantie, creativiteit Terugdringen bestuurlijke drukte Invullen van horizontale relaties met maatschappelijke organisaties Verantwoording vragen aan maatschappelijke organisaties Versterken van band tussen beleid en uitvoering.

De gemeente in de 21e eeuw: organisatie Structure follows strategy Strategy: vergroten én borgen sociaal kapitaal (versterken strategisch vermogen) Verbindend besturen -> verbindend organiseren Vitale allianties De rol van het ambtelijk apparaat: het smeden van allianties Articulatie behoefte gemeenschap: vraagsturing Verbindingen in gemeenschappen Uitbesteding uitvoering zónder in te boeten op sturing Goed opdrachtgeverschap namens gemeenschap