Keteninformatisering in perspectief Symposium Praktische keteninformatisering III 7 november 2007, Media Plaza, Utrecht Prof. dr. Hein van Duivenboden h.vanduivenboden@tiasnimbas.edu hein.van.duivenboden@capgemini.com

Het (gruwelijke) belang van informatievoorziening en ketensamenwerking Michel Fourniret Twin Towers De Vuurwerkramp De Herculesramp Fatale Medicatie Savannah

De impact van ICT “Government is information. Its employees are nearly all information workers, its material is information inputs, its products is those inputs transformed into policies, which are simply an authoritive form of information. So in a narrow sense, to consider government information policy is not far from considering the essence of government itself” (Cleveland, 1987)

Ketensamenwerking als concept bedrijfsleven ontwikkelt steeds nieuwe concepten voor prestatieverbetering: concept accent verbetering Total Quality Management (TQM) interne werkprocedures Business Process Redesign (BPR) bedrijfsprocessen Knowledge Management (KM) kennis hergebruik Supply Chain Management (SCM) integrale logistieke keten

ICT en ketensamenwerking Wat kenmerkt ketensamenwerking eigenlijk? het (duurzaam) aangaan van verbindingen en relaties over de bestaande bestuurlijke en juridische grenzen van organisaties heen waarbij hiërarchische (aan)sturing ontbreekt waarbij organisaties zelfstandig opereren maar tegelijkertijd wederzijds afhankelijk zijn waarbij sprake is van volgtijdelijkheid van functionele activiteiten, gericht op ‘iets’ gemeenschappelijks ICT – zeker netwerktechnologie - faciliteert samenwerking (van organisatorische fragmentatie naar verbinding)

Inside Out Perspectief De waarde van de eigen vermogens Nadruk op Vermogens boven vraag Oriëntatie Capaciteitsgedreven Uitgangspunt Doen wat mogelijk is Beginpunt Competenties & middelen Waarde toevoegen door Ontwikkelen specialisme Strategische focus Ontwikkelen organisationele vermogen Tactische focus Positie in het krachtenveld Succes hangt af van Uniciteit en kwaliteit van vermogens Grootste uitdaging Tijdig investeren in selecte vermogens Gepercipieerd gevaar Speelbal van diffuse, wisselende vraag

Outside In Perspectief De waarde van de vraag uit de omgeving Nadruk op Vraag boven vermogens Oriëntatie Omgevingsgedreven Normatief uitgangspunt Doen wat nodig is Beginpunt Speelveld & spelers Waarde toevoegen door Inspelen op veranderde behoeften Strategische focus Positioneren in het krachtenveld Tactische focus Verkrijgen noodzakelijke vermogens Succes hangt af van Vaardigheid en onderhandelingsmacht Grootste uitdaging Flexibel aanpassen aan omgeving Gepercipieerd gevaar Navelstaren als hogere kunstvorm

De Paradox van Rivaliteit en Samenwerking Rivaliteit behelst het assertief opkomen voor het eigen belang in interactie met anderen Samenwerking behelst het afstemmen van activiteiten met anderen om een wederzijds profijtelijke doelstelling te realiseren Rivaliteit en samenwerking zijn tegenovergestelden en vaak tegenstrijdig, maar organisaties moeten beide kunnen, vaak tegelijkertijd

Zelfstandige Organisatie De Waarde van Rivaliteit Nadruk op Rivaliteit boven samenwerking Succesvolle organisaties Separate organisaties Organisatiegrenzen Helder Voorkeurspositie Onafhankelijkheid Interacties voornamelijk Zero-sum (win/lose) Allianties Tijdelijke alliantie Samenwerkingsbasis Macht en calculatie

Verweven Organisatie De Waarde van Samenwerking Nadruk op Samenwerking boven rivaliteit Succesvolle organisaties Organisaties ingebed in netwerken Organisatiegrenzen Wazig en poreus Voorkeurspositie Wederzijdse afhankelijkheid Interacties voornamelijk Positive-sum (win/win) Allianties Duurzame partnerships Samenwerkingsbasis Vertrouwen en wederkerigheid

Verantwoording versus verantwoordelijkheid Politieke instrument benadering Maatschappelijke dienstbaarheid benadering Politieke verantwoording verantwoordelijkheid Verticale structuur (gericht op hiërarchie) Horizontale structuur (gericht op omgeving) Burgers en bedrijven als doelgroep als belanghebbenden Directe aansturing, vaak op details Indirecte aansturing, vaak globaal Indirecte participatie burgers Directe participatie burgers

Innovatietypen en keteninformatisering Procesgerichte innovaties Productgerichte innovaties Organisatorische innovaties Conceptuele innovaties Institutionele innovaties Keteninformatisering: Focus op proces, effectiviteit en efficiency Professionals en problematiek onderbelicht Neiging tot instrumentele inzet van de metafoor Nauwelijks conceptuele of institutionele innovatie Naar contextgerichte innovatie?

Naar responsieve ketens en netwerken from distant to open from vertical to horizontal from design logic to action logic from power-based to trust-based from rule-based to context-based from efficiency to responsiveness from independence to interdependence from policy-based steering to frontline steering from political accountability to societal responsibility from discrete organization to embedded organization from professional autonomy to professional responsibility from detailed central steering to more indirect, global steering from indirect participation to direct participation Van Duivenboden & Thaens, 2007

Enkele referenties Anja van der Aa en Theo Konijn (2001), Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling, Lemma: Utrecht Hein van Duivenboden (2004), Diffuse Domeinen, Lemma: Utrecht Hein van Duivenboden en Marcel Thaens (2007), ICT-driven Public Innovation and the Culture of Public Administration: a Contradiction in Terms?, Paper presented at the Permanent Study Group on ICT in Public Administration, EGPA-Conference, September 2007, Madrid Hein van Duivenboden, Mark van Twist, Maarten Veldhuizen en Roel in ’t Veld (2000), Ketenmanagement in de publieke sector, Lemma: Utrecht Jan Grijpink, Tim Berkelaar, Dennis van Breemen, Brian Domisse en Rita Steenkamp (red.) (2007), Geboeid door ketens. Samen werken aan keteninformatisering, Platform Keteninformatisering: Den Haag Casper Hartman en Pieter Tops (2007), Het inrichten van ‘doen’! Een frontlijnreportage uit Amsterdam-Noord, STIP/NICIS Bob de Wit, Ron Meyer, Kees Breed e.a. (2000), Strategisch management in publieke organisaties: de overheid in paradoxen, Lemma: Utrecht