Marktinformatiebijeenkomst In het kader van de aanbesteding renovatie gemaal De Vier Noorderkoggen Op basis van de methode van Prestatie-inkoop Heerhugowaard, donderdag 16 mei 2013.

Agenda Welkom & Introductie Best Value Procurement / Prestatie-inkoop De filosofie De beoogde procesaanpak Vraagscope/projectscope (Peter Hopman) Vragen & antwoorden 2

Doelstelling van vandaag Begrip van de filosofie en methodiek van / achter de aanbestedingswijze Prestatie-inkoop / Best Value Procurement (BVP) Niet: het aangereikt krijgen van een “kant-en-klare” formule over hoe te komen tot de beste inschrijving 3

Alleen de Inschrijvingsleidraad is bindend Noot Deze presentatie is uitsluitend bedoeld als informatief en illustratief document naast de Inschrijvingsleidraad. Alleen de Inschrijvingsleidraad is bindend 4

Basisfilosofie BVP

Basisfilosofie BVP Scenario A Scenario B Huur een bergbeklimmer in en: Vertel hem hoe hij de berg moet beklimmen en welke gereedschappen hij moet gebruiken Verteld hem dat je een betere manier hebt om de berg te beklimmen Vertel hem hoe hij zijn team moet samenstellen Vertel hem dat het best sneller kan Vertel het dat het best goedkoper kan Huur anderen in om de bergbeklimmer te vertellen hoe hij moet bergbeklimmen Scenario B Huur een zeer ervaren gids in en laat je naar de top leiden 6

Waardevermeerdering door kennis uit de markt te halen Basisfilosofie BVP Een aanbieder vinden die boven het maaiveld uitsteekt en weet waar hij het over heeft Waardevermeerdering door kennis uit de markt te halen Een aanbieder vinden die prestaties levert De beste aanbieder faciliteren in het uitvoeren van zijn werk als expert 7

Dominante informatie Minimaliseert de tijd voor beslissingsvorming / beslissingtijd Zorgt ervoor dat zelfs “de blinde” het kan zien Zorgt ervoor dat iedereen meer gefocust is Scenario 2 Vraag: bij welke scenario, scenario 1 of 2, is het gemakkelijker / hoeven we minder tijd te besteden om de meest groene leverancier te onderscheiden? Scenario 1 8

Gevolgen van bepalen minimale standaard “De maximale prestatie die ik ga leveren” Hoog Laag Prestatie Hoog Laag Risico Inschrijver 1 Inschrijver 2 Inschrijver 1 Inschrijver 2 Risico Prestatie Inschrijver 3 Inschrijver 3 Inschrijver 4 “Het minimale kwaliteitsniveau dat ik wens” Inschrijver 4 Laag Hoog 9

Spanningsveld m.b.t. geleverde prestatie Opdrachtgever “de minimale prestatie die ik wil krijgen” Opdrachtnemer “de maximale prestatie die ik bereid ben te leveren” Hoog Laag Prestatie Hoog Laag Prestatie Maximaal Minimaal 10

Gevolg: Lagere performance! Laagste prijs Verkeerde persoon praat Beslissingen aan beide kanten Er wordt tegen de expert gezegd niet na te denken OG vertelt ON wat te doen, wanneer en hoe Prestatie-inkoop (efficiënt, minimaliseren van transacties) OG vertelt wat hij denkt te willen ON vertelt OG wat hij gaat krijgen 11

Kenmerken traditioneel aanbesteden Een volledig uitgewerkt, gedetailleerd bestek leidt ertoe dat: OG criteria, subcriteria en aandachtspunten gaat voorschrijven die eigenlijk door de experts (de markt) zouden moeten worden erkend / bepaald, aanbieders deze decompositie “zonder nadenken” gaan volgen, er vanuit de markt minder gedifferentieerd gaat worden / kan worden  het helpt feitelijk de non-performers in hun aanbieding unieke kansen / mogelijkheden die een expert ziet niet “in het format” passen (omdat de OG ze niet zag!) 12

Wegingsfactoren EMVI aanbesteding renovatie gemaal De Vier Noorderkoggen is opgebouwd uit: Risico- & Kansendossier (30%) Aanbodscope (15%) Planning (5%) Interviews (30%) Interview 1 (15%) Interview 2 (15%) 13

Gunningsproces 14

Aanbodscope Korte beschrijving van de werkzaamheden en de wijze waarop u de gevraagde dienstverlening gaat uitvoeren Welke oplossingsrichting heeft u voor de geschetste problematiek? Op welke wijze gaat u de opdracht op hoofdlijnen uitvoeren? Wat gaat u doen om de opdrachtdoelstellingen te realiseren? 15

Risico- en Kansendossier Risicodossier Beschrijving van de belangrijkste risico’s Onderscheid maken naar risico’s voor OG en ON Welke beheersmaatregelen gaat u treffen? Prioriteren van risico’s (van hoog naar laag) NB: de maatregelen voor het beheersen van de risico’s zit in de prijs! 16

Risicobeheersing: do’s en don’ts 17

Voorbeeld risico Casus: er moet een oud kantoorpand gesloopt worden. Er kan geluidsoverlast ontstaan. Hoe gaat men met dit risico om? Aanbieder 1 “We werken samen met de klant om de impact van het geluid bij de sloop te minimaliseren” Aanbieder 2 “We zijn van plan om de sloop tijdens de daluren en in het weekend uit te voeren. Dit heeft een kleine impact op onze kosten (< 1%), maar wij denken dat de verhoogde klanttevredenheid dit rechtvaardigt. Ook zorgen wij voor rubber sheets op de vloer zodat het geluid en de vibraties worden verminderd. Beide opties passen binnen het budget”

Beoordelen van Risicodossier

Risico- en Kansendossier In het Kansendossier dienen de kansen geïdentificeerd te worden (toegevoegde waarde opties) Beschrijf kort op welke wijze de kans waarde toevoegt aan de uitvoering van de opdracht Op welke wijze wordt de OG er beter van? Welke extra bijdrage geeft het aan het realiseren van de opdrachtdoelstellingen? NB: de kansen zijn “extra’s” bovenop de eigen aanbodscope! 20

Risico- en Kansendossier Kosten Alles in het Risicodossier en Aanbodscope moet onderdeel zijn van de kosten (uw ingediende inschrijfprijs) Alles in het Kansendossier vormt geen onderdeel van de kosten (komt bovenop uw Aanbodscope en bovenop uw inschrijfprijs) U geeft per Kans een financiële onderbouwing aan: wat kost elke kans? 21

Risico- en Kansendossier Gebruik het voorgeschreven format MAXIMAAL 3 PAGINA’S A4 22

Risico- en Kansendossier: Tips Geen marketingpraat (“ons bedrijf is al jarenlang marktleider”) Geen technische detailinformatie Identificeren waarom een risico een risico is Aangeven waarom een oplossing een goede oplossing is (SMART) Alleen grote risico’s aangeven Geen generieke risico’s / generieke oplossingen Denk aan de maximale omvang

Planning Op 1 A3 de planning van uw werkzaamheden op hoofdlijnen Fasering, belangrijkste activiteiten en het kritieke pad Tijdspad: vanaf datum opdrachtverstrekking t/m datum oplevering (25-9-2015)

Beoordelingsproces Het beoordelingsteam ontvangt alleen (anonieme) Risico- en Kansendossiers, de scopebeschrijvingen en de planningen Niet de ingediende prijzen! Ieder teamlid beoordeelt individueel, daarna volgt consensus Methode (principe van “Gunnen op Waarde”): Alleen de aanbieders die na beoordeling een fictieve aftrek hebben op hun inschrijfsom, gaan door naar de interviews: voor de overigen stopt hier het proces!

Interviews Niet bedoeld om de inschrijver of zijn medewerkers te toetsen, maar om vast te stellen of de medewerkers de inschrijving helemaal doorgronden Per inschrijver 2 sleutelfunctionarissen: 1 “projectmanager”en 1 “Uitvoerder” (u bepaalt zelf wie dat gaan worden) Voor de opgaven van de sleutelpersonen gebruik ook hier weer het voorgeschreven format vanuit de inschrijvingsleidraad

Interviews: dominante verschillen? Waarom bent juist u als projectleider binnen uw organisatie aangesteld?

Opstelling tijdens interviews

Eindbeoordeling: Bepalen EMVI De Inschrijving met de laagste fictieve inschrijfprijs, is de economisch meest voordelige inschrijving Hierbij wordt het principe van Gunnen op Waarde toegepast De fictieve inschrijfprijs is de inschrijfprijs van de inschrijver conform zijn opgave in het Inschrijvingsbiljet, minus de fictieve aftrek op de Kwaliteitscriteria: Aanbodscope Risico- en Kansendossier Planning Interviews Sleutelpersonen 29

Ranking 30

Pre-award fase 31

Pre-award fase De (beoogde) opdrachtnemer geeft aan wat hij gaat leveren De (beoogde) opdrachtnemer kan aangeven wat hij op welk moment van de opdrachtgever verwacht en hem daarop aanspreken Het geeft de (beoogde) opdrachtnemer de kans om verrassingen richting de opdrachtgever te minimaliseren Het geeft de (beoogde) opdrachtnemer de tijd om het project van A tot Z te plannen, inclusief alle details 32

Pre-award fase De pre-award fase bestaat uit 3 stappen: De pre-award kick-off De pre-award periode De award meeting 33

Pre-award Kick-off Er komt een Kick-off meeting met de (beoogde) opdrachtnemer De partij krijgt: alle risico’s zoals gezien door de overige inschrijvers niet: hun oplossingen niet: hun Kansen Alle zorgen van de klant (technisch en niet-technisch van aard) 34

Pre-award Periode De (beoogde) opdrachtnemer beslist of hij het project nog steeds wil uitvoeren De (beoogde) opdrachtnemer coördineert het project met zijn belangrijkste onderaannemers Het “technisch” aanspreekpunt bij de OG bekijkt het voorstel van (beoogde) opdrachtnemer en bespreekt zijn zorgen Er wordt een risicomanagementplan (risicodossier) opgesteld waarin alle risico’s en zorgen staan en de wijze waarop deze worden geminimaliseerd Er wordt een format opgesteld voor de wekelijkse rapportage Er wordt een definitieve, gedetailleerde planning opgesteld 35

Het risicomanagementplan Bestaat uit alle risico’s en de wijze waarop deze worden geminimaliseerd zoals de (beoogde) opdrachtnemer ze had staan in zijn Risico- en Kansendossier én zoals deze tijdens de interviews zijn verwoord Geeft aan op welke wijze de risico’s en zorgen die de OG nog heeft worden geminimaliseerd Bestaat uit een lijst met alle risico’s van overige inschrijvers en de wijze waarop de (beoogde) opdrachtnemer deze gaat managen Is een levend document dat de laatste pagina’s is van het wekelijkse rapport, waarin de gepercipieerde risico’s staan en wat de (beoogde) opdrachtnemer gaat doen om ze tijdens de uitvoering te minimaliseren 36

Award meeting De Award meeting is het slotstuk van de pre-award fase Zijn alle issue’s opgelost (risico’s en zorgen)? Is duidelijk hoe de coördinatie gaat verlopen? Alle risico’s die niet-beïnvloedbaar zijn, zijn geïdentificeerd Alle toegevoegde waarde opties zijn besproken en er is bepaald welke wel en welke niet worden uitgevoerd Het is duidelijk hoe de ON zijn project gaat uitvoeren en welke rol de OG daarbij heeft 37

Wekelijkse Rapportage: achtergrond Problemen in het verleden: Het was onduidelijk hoe goed een project liep Niet in staat alle problemen en risico’s te identificeren Onduidelijk waarom meerwerk en vertraging zich voordeden Onduidelijk wie precies meerwerk en vertraging veroorzaakten Administratie OG en ON niet consistent Voordelen voor de OG Geeft OG een wekelijkse analyse van de risico’s van het project Geeft dominante informatie over de stand van het project Rapporten worden geanalyseerd om te identificeren waar er verbeteringen kunnen worden aangebracht Rapporten laten de ‘performance’ zien van de gehele (project-) organisatie Voordelen voor de ON Laat ON alle veranderingen voor kosten en planning in kaart brengen Stelt ON in staat OG op eigen falen aan te spreken Geeft ON een overzicht van alle besluiten van OG 38

Wekelijkse Rapportage: doelstelling De projectbeheersing bij de ON neer te leggen (hij is immers de echter expert!) Tijdig eventuele afwijkingen van de planning en het budget te identificeren Eventuele afwijkingen onderdeel uit te laten maken van de geschiedenis van het project Ervoor te zorgen dat de ON + OG hun verantwoordelijkheid nemen en duidelijk te maken wie zijn verantwoordelijkheid niet nakomt De performance van de ON te meten in het beheersen van risico’s van de OG 39

Wekelijkse Rapportage: waarom wekelijks? Risicodenken is een dagelijks/continu proces. Wekelijks vastleggen is dus geen extra inspanning Sturen op mijlpalen vraagt om continu inzicht Inspanning om WR te vullen is beperkt: betreft alleen nieuwe risico’s en de afwijkingen die ten gevolge van die risico’s optreden Dus geen risico’s en afwijkingen = een leeg rapport Administratieve lasten zijn daarmee beperkt 40

Wat betekent Prestatie-inkoop voor u? U wordt op kwaliteit beoordeeld U kunt uw expertise/kennis kwijt U kunt een aanbieding doen op 10 pagina’s i.p.v. 10 klappers U krijgt de mogelijkheid om zich echt te onderscheiden 41

Meer informatie over de methode 42