De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van culturele diversiteit in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele.

Verwante presentaties


Presentatie over: "L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van culturele diversiteit in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele."— Transcript van de presentatie:

1 L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van culturele diversiteit in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele Communicatie (Bart den Otter)

2  Introductie  1. Cultuur: enkele relevante benaderingen  2. Intercultureel management  3. Centrale vraagstelling  4. Project 1: de invoering van procedures in Kameroen  5. Project 2: het privatiseringsproject in Mali + Case  6. Confrontatie met kritische modellen  Conclusie  Bibliografie  Vragen

3 L’alchimie du local et de l’universel. Perspectives de la diversité culturelle dans le management interculturel en Afrique  Onderzoek naar de invloed van en de weergave van de dimensie ‘cultuur’ in het discours van intercultureel management.  Drie projecten van l’Agence Française de Développement in grote publieke bedrijven in Mali en Kameroen. Projecten hebben een overwegend economische doelstelling.  De drie rapporten beschrijven met verschillende resultaten afgesloten projecten in de publieke sector in Mali en Kameroen. 1 interne reorganisatie: gekwalificeerd als succes 1 privatisering: de paradox van een impopulair succes 1 privatisering: een échec

4 1. Cultuur  De benadering vanuit de semiotiek. Het lezen van een cultuur en culturele praktijken als teksten. Nadruk ligt op de interne coherentie en de samenhang van gebruiken die een cultuur definieren.  De benadering vanuit de culturele anthropologie. Lévi-Strauss benadert culturele verschillen als een samenhangend fenomeen: culturele diversiteit. Culturen ontwikkelen verschillende gebruiken niet in afzondering, maar door hun onderlinge nabijheid. ‘Verschil’ is de parameter waarmee het eigene wordt ontwikkeld.  De benadering vanuit de communicatie-sociologie (Wolton). Communicatie is zelf een culturele praktijk. Globalisering veronderstelt communicatie vanuit een dominant cultureel model, het westerse.

5 Culturele diversiteit  ‘Het is goed zich af te vragen of samenlevingen zich niet tot elkaar definiëren door een bepaald optimum aan diversiteit waarbuiten ze zich niet begeven, en waaronder ze ook niet kunnen komen.’ Lévi-Strauss (1961, p.15-16)  Culturele verschillen ontwikkelen zich niet betekenisloos, maar juist binnen een bepaalde marge.  Culturele diversiteit is volgens antropoloog Lévi-Strauss synoniem voor de wijze waarop culturen zich ontwikkelen en zich van elkaar onderscheiden. (UNESCO)

6 2. Intercultureel management  Opleidingsgebied en wetenschapsdomein  Richt zich op de bedrijfscultuur: medium tussen individu en zijn omgeving  ‘De bedrijfscultuur is een middel om aanpassings- en integratieproblemen op te lossen. Het is ook de formalisering van het ‘sociale cement’ dat individuele gedragingen reguleert en niet los kan worden gezien van de nationale cultuur.’ Ferréol (2003, p.117)

7 Intercultureel management: relatie tussen economie en cultuur 18e en 19e eeuw: cultuur op het niveau van beschaving  Tocqueville: verband tussen politiek systeem en cultuur  Weber: interactie tussen protestantisme en kapitalisme 20e eeuw: de nationale cultuur  Crozier: studie van bureaucratie in VS en in Frankrijk  Hofstede: categorisering van culturen in modellen als individualisme/collectivisme en lange termijn/korte termijn-denken. De as als hermeneutisch model om culturen als samenhangend te verklaren  D’Iribarne: (bedrijfs)cultuur als ‘betekenis-universum’. Historisch bepaalde thema’s definiëren nationale cultuurvarianten. Eer, contract en consensus.

8 3. Centrale vraagstelling  In hoeverre blijkt de dimensie ‘cultuur’ doorslaggevend voor de verschillen in resultaat die de drie projecten hebben opgeleverd?  Anders geformuleerd: hoe complex is een interventie in een culturele context die sterk afwijkt van de westerse?  Drie rapporten illustreren intercultureel management in de praktijk: - implementatie van managementconcepten van westerse oorsprong zoals privatisering en reorganisatie van werkstromen d.m.v. SOP’s - interculturele context door samenwerking van verschillende partijen: lokale overheid, publiek bedrijf, Wereldbank, AFD en lokale banken

9 4. Project 1: het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun  Organisatie gekenmerkt door hoge mate van bureaucratie, gebrek aan vertrouwen, delegeren en transparantie  « The company showed the usual signs of bureaucratic centralisation: countless signatures required (payslips were checked seven times ahead of the managing director’s signature); systematic referral of decisions to the top; senior management burdened with a mass of trivial details and a decision-making process so lengthy that some files had apparently even gone missing. During our interview, he was interrupted with a request for the loan of a truck to an agent who wanted to bring the body of his deceased wife back to the village. » (Revolution by procedures in Cameroon, p. 97)

10 Project 1: het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun  Het gebrek aan transparantie wordt gezien als een cultureel probleem: individuele belangen (maar ook die van clan en familie) hebben voorrang op formele afspraken.  Interventie: een procedurehandboek. The introduction of these instructions has brought some objectivity into relationships […] The fact that controls are set down in detail defuses intentionality. Someone who “systematically forgets” a task can be called to order. An individual who persists in non-observance, despite written instructions and several reminders, thus evidences his bad faith. Respect for procedures is a way of bringing to light what initially appeared to be the most difficult thing to invest with objectivity: the quality of intentions.» (Revolution by procedures in Cameroon, p. 121)

11 Project 1: het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun Waarom wordt het project gekwalificeerd als ‘een succes’?  Procedures zijn zonder weerstand en werkonderbreking geaccepteerd.  Het concept is geïntroduceerd; het handboek is ter plekke samengesteld.  Procedurehandboek correspondeert met lokale culturele gebruiken. Het rapport constateert een overeenkomst tussen de procedurele dimensie van het handboek en de ceremoniele dimensie van de ‘tontine’. In de tontine verloopt het sociale verkeer met een hoge graad van ritualisering.  Overeenkomst: formalisering van het informele.  Door de procedures is er meer objectiviteit in het sociale verkeer in de organisatie.

12 Project 1: het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun  Het succes kan worden verklaard door de culturele mediation die toegepast is op het concept ‘formalisering van relaties’ in een gebalanceerde vertaling naar de werkvloer  Een reorganisatie die aansluit op de bestaande culturele context  Maar: de categorie ‘objectiviteit’ staat haaks op deze context en verwijst naar een meer moraliserend discours

13 5. Project 2: het echec van de privatisering van Énergie du Mali  Een kritisch rapport dat de dominante evaluatie, die van een échec, in een nieuw perspectief zet.  De Energiemaatschappij wordt in 2000 geprivatiseerd: een internationale samenwerking tussen AFD, Wereldbank, lokale banken, de nationale overheid van Mali en Énergie du Mali. Na een aantal tussentijdse heronderhandelingen wordt de samenwerking in 2005 ontbonden. Énergie du Mali wordt hierna genationaliseerd.  Welke oorzaken worden gepresenteerd in het rapport? Eerst naar de case.

14 Case  Overleg met z’n tweeen over de 2 vragen. We koppelen even plenair terug.  Uitkomsten case?

15 Project 2: het echec van de privatisering van Énergie du Mali Wat is volgens het rapport de oorzaak van de mislukking van het project?  Een te opportunistische houding van alle partijen binnen het partnerschap.  Afwijkende percepties van ‘wat een goed partnerschap is’.  Niet de externe omstandigheden maar juist verschillende percepties van het contract werden het project noodlottig.

16 Project 2: het echec van de privatisering van Énergie du Mali  Het échec kan worden verklaard door het gebrek aan culturele mediation die toegepast is op het concept ‘contract’.  Een reorganisatie waarbij onvoldoende bewustzijn was van de ‘contextuele articulatie’ van een concept als contract.  Ontoereikende ´mise en perspective´ van culturele diversiteit.  Dit wordt versterkt door de dubbele rol die de AFD hier heeft: als adviesinstantie en als investeerder.

17 6. Confrontatie drie rapporten als ’ontwikkelingsdiscours’ met kritische modellen  Het concept ‘asymmetries of knowledge’ en ‘repertoire of communicative genres’ van Günther en Luckmann.  De organisatorische configuratie van Mintzberg.  De cultuurbenadering van d’Iribarne: bedrijfscultuur als uiting van het genetisch materiaal waaruit nationale culturen zijn opgebouwd.  Benadering vanuit strategisch concept ‘culturele mediation’.

18 Het concept ‘asymmetries of knowledge’ en ‘repertoire of communicative genres’ van Gunther en Luckmann  Nadruk op contextuele articulatie van concepten als ‘contract’, ‘goed partnerschap’ en ‘burgerparticipatie’. Toont aan dat een reflectie op de culturele variatie in betekenis van het contract afwezig is in het project.  Asymmetrie in kennis is inherent aan intercultureel communicatie. Het wordt echter vaak cultureel ´gelabeled´ en niet structureel. Hierbij dreigt een ethnocentristisch perspectief op culturele verschillen.  Bv: de Europese invulling van ‘contract’ is gebaseerd op bepaalde culturele tijdsdimensies en de historische aanwezigheid van ambtelijke instituties. In de afrikaanse context: afwijkende tijdsdimensie en een fragiele culturele inbedding van instituties.

19 De organisatorische configuratie van Mintzberg  Dit concept toont aan dat bij project 1 een transitie beoogd wordt van een simpele structuur naar een machinebureaucratie.  Wiens bureaucratie wordt hier geintroduceerd?  Crozier beschrijft descriptief nationale varianten van burreaucratie.  Conform een meer prescriptief model verdient het aanbeveling open te staan voor de ontwikkeling naar een contextuele variant van bureaucratie. Anders riskeert men distributie van een bureaucratisch model van bovenaf.

20 De cultuurbenadering van d’Iribarne: bedrijfscultuur als uiting van het genetisch materiaal waaruit nationale culturen zijn opgebouwd.  Nationale modellen die de manier van (samen)werken karakteriseren: eer, consensus en contract. Deze modellen zijn traditioneel en modern tegelijkertijd.  Samenwerking in interculturele context vereist wederzijdse kennis van deze modellen. Complex om in Afrikaanse context vergelijkbare modellen te onderscheiden. Dit bemoeilijkt een evenwichtige interventie.  Bij de privatisering wordt top-down een westers concept doorgevoerd. Bij de procedure is meer sprake van een bottom-up-benadering.

21 De praktijk van culturele mediation  ‘Culturele mediation omvat een breed spectrum van het begrijpen, uitleggen, becommentarieren, interpreteren en onderhandelen van verschillende verschijnselen, teksten, gedragingen, situaties, gevoelens, uitingen etc. tussen personen die behoren tot verschillende culturen of subculturen.’ (Zarate, 2003)  Culturele mediation staat in het perspectief van de Lévi-Strauss’ opvatting van culturele diversiteit: inzicht in en begrip van de onderlinge coherentie van culturele verschillen.  Het discours in de rapporten onderkent onvoldoende de interculturele context waarin de projecten worden uitgevoerd. Het succes en het échec hangen samen met de mate waarin de nieuwe managementconcepten in een proces van mediation zijn vertaald naar de locale culturele context.

22 Conclusie  De dimensie cultuur blijkt doorslaggevend in intercultureel management.  Het blijkt dat die projecten de beste resultaten hebben waarbij culturele diversiteit voorop wordt gesteld.  Het discours van de AFD vertoont een ‘smalle’ opvatting van cultuur.  Dominantie van analyse door totaliserende en ‘universele’concepten als objectiviteit, rentabiliteit.  Introductie van managementconcepten als procedure en het publiek-private partnerschap waarbij deze zijn geisoleerd van hun culturele dimensie.  Onvoldoende inzicht in de werkelijke reden achter het succes of het échec.  Drie gehanteerde modellen en het strategische concept culturele mediation zijn in staat het discours van de rapporten kritisch te benaderen.

23 Bibliografie  Ferréol, G. (2003). Dictionnaire de l'altérité. Paris: Colin.  Günther, S. & Luckmann, T. (2001). Asymmetries of Knowledge in Intercultural Communication. In A. Di Luzio, Culture in Communication (pp ). Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins Publishing Company.  Henry, A. (2007). Revolution by Procedures in Cameroon in: Succesfull Companies in the Developing World (s.d. Philippe d'Iribarne). Paris: Agence Française de Développement.  Hibou, B. (2007). Energie du Mali, ou les paradoxes d’un « échec retentissant ». Paris: Agence Française de Développement.  Lévi-Strauss, C. (1961). Race et Histoire. Paris: Editions Gonthier.  Zarate, G. (2003). Médiation culturelle et didactique des langues. Strasbourg: Éditions de Conseil de l’Europe.

24 Vragen?


Download ppt "L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van culturele diversiteit in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele."

Verwante presentaties


Ads door Google