De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Inleiding Sociologie Deel 3 Over socialisatie en sociale verandering, macht en mobiliteit, organisaties en sociale klassen.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Inleiding Sociologie Deel 3 Over socialisatie en sociale verandering, macht en mobiliteit, organisaties en sociale klassen."— Transcript van de presentatie:

1 Inleiding Sociologie Deel 3 Over socialisatie en sociale verandering, macht en mobiliteit, organisaties en sociale klassen

2 H8. Een naamwoord en een werkwoord Over organisaties en organiseren

3 2 Beoogde leercompetenties Het sociologische concept ‘ideaaltype’ kunnen omschrijven Met eigen woorden de concepten organisatie, associatie, prebureaucratie en bureaucratie …. kunnen omschrijven en illustreren als ideaaltypen. Het verschil tussen de sociologische concepten ‘organisatie’ en ‘institutie’ kunnen formuleren met eigen woorden. De wet van Michels kunnen omschrijven en illustreren. De bureaucratische persoonlijkheid (Merton) kunnen omschrijven. De organisatiecomponenten kunnen opsommen en illustreren. Het organisatie-fenomeen binnen de paradigma’s kunnen duiden.

4 3 Organisatie? Ford

5 Vraagstuk? 3000 mensen die op één marktplaats 6000 onderdelen zo assembleren, dat een auto gefabriceerd wordt, die kan rijden? Hoe sabotage / terrorisme zo plannen en organiseren, dat de ‘doelen’ bereikt worden en de organisatie overleeft?

6 Organisatie Concept ontwikkeld binnen het functionalisme Gericht op beheersing Handhaving van een bepaalde orde

7 6 Hoe lukt het ‘mensen’ om gezamenlijk doelen te realiseren (volgens de sociologie)? (1) Zelfstandig naamwoord (organisatie) -Begrepen als een planmatige, gecoördineerde en doelgerichte interactie van mensen, gericht op een zichtbaar (‘tangible’) of niet zichtbaar product (‘intangible’) -Een min of meer zichtbare sociale werkelijkheid Een bedrijf, een publieke administratie of een ziekenhuis. -Negatieve bijklank Logheid, onpersoonlijkheid en starheid Werkwoord (organiseren)

8 7 Hoe lukt ‘mensen’ om gezamenlijk doelen te realiseren volgens de sociologie? (2) Zelfstandig naamwoord (organisatie) Werkwoord (organiseren) -Een bepaalde vorm van spelregels, verhoudingen tussen mensen … die dan niet georganiseerd zijn. -Associatie met: Efficiëntie -De mate waarin met beschikbare middelen het meest optimale resultaat kan worden bereikt (kosten versus baten). Effectiviteit -De mate waarin een actor erin slaagt één of meer doelen te realiseren, onafhankelijk van de inspanning die daartoe wordt geleverd.

9 8 Organiseren Voorspelbaar maken menselijke handelingen Structureren Formaliseren Systematiseren Disciplineren Sturen ‘sociaal handelen’ binnen / met een verband (meso) Actoren zullen niet altijd spontaan de nodige interacties of communicaties realiseren Intern patroon Verdeling van posities en rollen en hun coördinatie Wie doet wat en hoe in samenhang? Gezag en beïnvloeding, dwangmiddelen en lokmiddelen Normbesef en samenhorigheidsbesef (cultuur) Organisatiedoelen realiseren “A social arrangement which pursues collective goals” (gedragswetenschappen)

10 9 Organisatie als sociologisch vraagstuk (1) Afstemming van middelen op het collectieve doel van de organisatie. -Coördinatie vraagstuk -Gedragsregulatie via Sociale normen van -Effectiviteit (doelbereik) -Efficiëntie (doelmatigheid) -Legaliteit Vooral vraagstuk optimalisatie in de literatuur Positivistische benadering in ‘oorzaken’ en ‘gevolgen’

11 10 Organisatie als sociologisch vraagstuk (2) Een systeem van bewust gecoördineerde persoonlijke activiteiten of krachten (Chester Barnard, ) Evenwicht als de leden -Elk een functie binnen de organisatie vervullen in de sociale structuur -Mogelijk met elkaar kunnen communiceren -Bereid zijn met elkaar samen te werken -Een gezamenlijk doel beogen (ondanks verschil rol, klasse, macht …) Essentie: solidariteit Functionalistische benadering in termen van afstemmen van functies in de organisatie, zo dat de organisatie in balans blijft

12 Sociale verhoudingen in organisatie beogen afstemming 1.Tussen de delen onderling (subsystemen) 2.Tussen de delen en het geheel 3.Tussen middelen en doelen

13 Aan een organisatie liggen voorgaande beslissingen ten gronde Constitutie Beleidsplan Organisatiestructuur Statuten Richtlijnen Reglementen Procedures …

14 Van associatie tot bureaucratie Weber identificeerde drie ideaaltypen: Associatie Prebureaucratische organisatie Bureaucratie

15 14 Ideaaltype Een gedachteconstructie die is gebaseerd op een selectie van kenmerken, die samen de essentie van een bepaald (sociaal) verschijnsel weergeven.

16 De associatie (1) Organisaties -Niet direct strikt bestuurlijke, administratieve of economische finaliteit. -Sfeer Politiek (pressiegroepen en partijen), godsdienst (sekten en kerken), de arbeid (vakbonden), consumptie (consumentenverenigingen), de vrije tijd (sportclubs, muziekverenigingen en toneelbonden), de welzijnszorg (zelfhulpgroepen) … -Veeleer een vrijwillige vereniging Mensen met gemeenschappelijke belangen, interesses of waarden de handen in elkaar slaan en door gemeenschappelijke actie hun doel te realiseren. Verschillen met bureaucratieën Organisaties kunnen kenmerken van de associatie en van een formele organisatie combineren

17 De associatie (2) Organisaties Verschillen met bureaucratieën -Hogere morele betrokkenheid individu -Gelijkheid (democratisch karakter) -Complexiteit en formalisering zijn laag Decentralisatie bevoegdheden en verantwoordelijkheden Organisaties kunnen kenmerken van de associatie en van een formele organisatie combineren -Bv. vakbeweging

18 De prebureaucratische organisatie (1) Weber -Een administratie onder patrimoniaal gezag Voorbeeld: d e hofhouding van de vorsten tijdens het Ancien Régime of een familiebedrijf

19 De prebureaucratische organisatie (2) Kenmerken -De traditionele gezagdrager houdt zich met de zaken bezig wanneer dit hem uitkomt. -Zijn gedrag wordt enkel door traditie of gewoonten bepaald; omdat deze ongeschreven zijn, is willekeur ingebouwd. Hij aanvaardt de afbakening van zijn gezag via ‘wetten’ en ‘voorschriften’ niet. Gezagdrager bepaalt zelf of hij al dan niet gezag delegeert en omdat hij zijn leden zelf aanwerft, wordt toezicht herleid tot een zaak van persoonlijke voorkeur en loyaliteit. Officiële aangelegenheden afgehandeld bij persoonlijke ontmoetingen en via mondelinge communicatie, niet op basis van onpersoonlijke en schriftelijke documenten.

20 De bureaucratie (1) Weber (1922/1956) -Basisauteur sociologische gedachtegoed bureaucratie -Stelling De bureaucratie is technisch superieur tegenover andere vormen van organisatie

21 20 Exogene en endogene (intrinsieke) veranderingen resulteren in ‘de bureaucratie’ als organisatieformule bureaucratie bevorderd door … Intrinsieke factoren Nauwkeurigheid Snelheid Continuïteit Discretie Eenheid van werking Minder wrijvingen Exogene factoren Bereidheid tot verlaten traditionele werkwijzen binnen de context van … Opkomst en groei van nationale staten Grootschalige economische productie Opkomst van rationele waarden (studie kapitalisme) Belang wetenschap, orde en discipline Calvinisme (verheffing arbeid tot een ‘deugd’) Bureaucratie als ideaaltype

22 De bureaucratie (2) Definitie -“Een formele, rationeel georganiseerde sociale structuur -met duidelijk gedefinieerde handelingspatronen volgens de welke, idealiter, elke reeks handelingen functioneel verbonden is -met de doelstellingen van de organisatie”. ( Merton, 1949/1968) Sociologisch een oplossing voor de problemen die bij grootschalige organisaties aanwezig is

23 De bureaucratie (3) Continuïteit werking Afbakening bevoegdheden - via regels en voorschriften - hiërarchisch toezicht - scheiding tussen posities en bekleders ervan - terugvallen op schriftelijke stukken Elk kenmerk draagt bij tot de efficiënte werking van de organisatie en is functioneel verbonden met de andere. Dit wordt duidelijk wanneer we dieper ingaan op de genoemde karakteristieken. Essentie bureaucratie?

24 23 Verschil? Variabele Prebureaucratische organisatie Bureaucratische organisatie Organigram Positiebekleding Delegatie bevoegdheden Regels Communicatie Geen formeel organigram Toewijzing Door gezagdrager Willekeur Mondeling Formeel organigram Verwerving Volgens hiërarchie Voorschriften Schriftelijk

25 24 Negatieve connotatie aan “bureaucratie” “Next, I will use a medium-point roller-ball pen with black ink and, on the anterior side of the upper-left quadrant, two centimeters below the binding staple, begin detailing in bold print the patient’s previous medications and treatments relating to present indications for procedure and treatment, as required on this particular health- insurance form.” Tom Cheney, gepubliceerd in The New Yorker June 12, 1995

26 25 ‘Bureaucracy’s darkest hour’: Killing 20 million people in the Holocaust’ ( Zygmunt Bauman, Modernity and the Holocaust (1989); …) Bergen-Belsen concentratiekamp “Inmates”

27 26 De ‘ijzeren wet van Robert Michels’ ( ) Noodzaak om efficiënt en effectief (centraal) te sturen Massapsychologisch effect Incompetente massa Nood aan ‘leider’ Behoefte om zich te herkennen in een ‘leiding’ (redenaarstalent) Oligarchisering Een dominante elite die centraal de besluitvorming regelt. Binnen een aanvankelijke democratische organisatie Over de verwording van organisaties en over bureaucratisering

28 27 ‘Bureaucratische persoonlijkheid’ (Merton) = zich beschermen tegen de druk die wordt uitgeoefend door externen (patiënt, klant, burger). Hoe? Regels formeel, maar ‘correct’ toepassen ‘Bureaucratisch ritueel’ -Klantgericht werken wordt daardoor moeilijk

29 Organisatie: doel, middelen en omgeving FunctionalisatieFunctionalisatie -Wie doet wat? CoördinatieCoördinatie -Hoe de handelingen op elkaar afstemmen? FinalisatieFinalisatie -Om wat te realiseren? Organisatie = Bepaalde doelstellingen realiseren via ‘performante’ interactie / communicatie Processen Contingenties Politieke, economische, culturele, … variabelen Elke organisatie heeft een “mission statement” en een strategie.

30 29 Arbeid, kapitaal, grondstoffen, verwachtingen markt …. Outputs Input s Transformatie Feed back Demografische, economische, politieke, sociale en culturele ontwikkelingen op nationaal en internationaal vlak Arbeidsorganisatie, productietechnologie, … Goederen, diensten … Kostprijs, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie, duurzaamheid … Winst, aandeelwaarde, verzuim, tevredenheid, productiviteit, … Contingentiekijk: ‘Input – throughput – output’

31 De schakel ‘meso’ en ‘macro’ Economische arbeidsorganisatie en de welvaartsstaat: welvaartcirkel (macro) voor economen? de welvaartcirkel (macro) voor economen?

32 31 Toename vraag uitrustingsgoederen Modernisering productieprocessen (rationalisering) Aanvaarding door werknemers Verbetering productiviteit Stijging koopkracht (index) Verkorting arbeidstijd Verhoging consumptiepeil Op peil houden vraag Sterke kapitaals- vermeerdering (intensiteit) Sociaal overleg en sociale zekerheid (verzorgingsstaat) De welvaartscirkel ( ): samengaan ‘economie’ en het ‘sociale’ Auto, TV, koelkasten … Mechanisering, automatisering Kapitaalsintensivering Controle- en bewakingsarbeid Desïndustrialisatie, meer kantoorwerk

33 32 De ‘nieuwe’ welvaart (symbolen van ‘toen’) Op reis naar Zwitserland Met de ‘vlieger’ naar de Spaanse stranden! Mobiliteit, niet meer afhankelijk van je directe buurt voor sociale contacten en vooral status ! De wereld in bereik en niet meer afhankelijk van gezelschapsspelletjes! Voeding kunnen ‘bewaren’ !

34 Dus Er is een schakel tussen dat ‘wat’ gebeurt op het niveau Meso Macro

35 34 Aspecten organisatiedesign ConfiguratieComplexiteitFormalisatie Communicatie HRM Cultuur Centralisatie besluitvorming, concentratie dienstverlening Coördinatie De vorm van rolstructuur van een organisatie: arbeidsverdeling en coördinatie De mate van concentratie van verantwoordelijkheid voor besluitvorming in de top van een organisatie De mate van schriftelijke vastlegging van regels, procedures en instructies (Hawthorne- effect) Differentiatieprocessen: horizontale (afdelingen, functies), verticale differentiatie (hiërarchie), geografische … Informatieverwerking: (‘bottom up / top down’). Afstemming ‘The way we do things here’ 8.3 Organisatiekenmerken: De zeven ‘C’s’ van een organisatieontwerp

36 Configuratie (1) Specificeert -De verdeling verschillende taken (arbeidsorganisatie) Het mogelijk opsplitsen van taken naar deeltaken -De coördinatie van de verschillende werkzaamheden.

37 36 Simpel -Een vlakke hiërarchie en één hoofdverantwoordelijke die controleert en de beslissingen neemt; Functioneel -Een functioneel ‘gespecialiseerde’ opdracht (productie, marketing, HRM); Divisioneel -Relatief autonome entiteiten die onder de algemene leiding en/of coördinatie van een hoofdkwartier opereren, vaak als een ‘profit center’ (product, klanten, geografische entiteit); Procesorganisatie -Per marktsegment, type klanten, type product of dienst worden de primaire activiteiten gegroepeerd, met lokale ondersteunende diensten, zodat zij als aparte entiteit geresponsabiliseerd worden. (variant divisionele configuratie); Configuratie (2)

38 37 Matrix -Een structuur die specialisten uit een functionele entiteit tijdelijk tewerkstelt in een interdisciplinair team of een tijdelijk project geleid door een projectverantwoordelijke wat de taakuitvoering betreft, maar hiërarchisch gestuurd door een functionele leidinggevende. Er is sprake van een dubbele hiërarchie: functioneel en projectgericht; Machinebureaucratie -Met routineoperaties volgens strikte regels, taakuitvoering binnen functionele entiteiten, centrale aansturing, besluitvorming volgens een bevelsstructuur, scheiding lijn- en staffuncties. Professionele bureaucratie -Hooggeschoolde medewerkers, complexe taken, decentrale besluitvorming, eigen professionele normen en gedragsregels; Ad hoc -Hoge horizontale differentiatie en een lage verticale differentiatie, weinig formele regels, decentrale besluitvorming, grote flexibiliteit en snel reactievermogen Configuratie (3)

39 38 Functional Proces NetwerkVirtueel netwerk Trends organisatieconfiguraties DivisieBureaucratieSimpele

40 39 Typologie organisaties: op basis van de relatie tussen variabelen zoals (1) flexibiliteitien (2) bestuurbaarheid Virtuele organisatie Flexibiliteit Bestuurbaarheid Hoog Laag Hoog Rigide organisatie Planmatige organisatie Chaotische organisatie Flexibele organisatie Het vermogen van een organisatie om te reageren of te anticiperen op wisselende en veranderende eisen die door de omgeving worden gesteld. Laag

41 40 De moderne ‘flexibele’ onderneming vandaag Legenda: 1. keten van ‘suppliers’ 2. co-maker 3. uitzendbureau 4. samenwerkingsrelatie in netwerk

42 41 De toekomstige netwerkorganisatie? Dit concept komt terug in Management & Organisatie, 2 de semester

43 42 De netwerkorganisatie Al Qa’ida Al valt 20% van knooppunten uit, het objectief blijft gerealiseerd. Sterkten (09/11/01) Het uurwerk Missie

44 43 Essentie (Courrier International, nr. 584, 10/01/02) Valdis Krebs -Als je bedenkt dat de uitschakeling van een kleine 5% van een traditionele hiërarchische structuur volstaat om hetzelfde resultaat te bereiken. Carlos Siffert (Promon) -“Die netstructuur is haast onvernietigbaar, vooral wanneer de organisatievorm wordt aangevuld met een gedeelde vertrouwen en een gemeenschappelijke overtuiging zoals Al Qa’ida.”

45 44 Evolueren wij naar een netwerksamenleving? Manuel Castells aan het woord Bekijk:

46 Complexiteit Groei via differentiatieprocessen -Horizontale differentiatie Resultaat van een proces van arbeidsdeling dat leidt tot verschillende subeenheden (gespecialiseerde functies of afdelingen). -Verticale differentiatie Ontwikkeling aantal hiërarchische niveaus, met ongelijke handelingsmogelijkheden. -Geografische differentiatie

47 Compliance – de mate van formalisering De informele structuur -Mensen beperken zich niet Tot de formele, onpersoonlijke contacten die door de organisatieblauwdruk worden voorgeschreven. Binnen deze formele structuur ontstaan vriendschappen en kliekjes -= informele structuur. -Regels informele structuur gevormd buiten officiële / geformaliseerde circuit. Informele regels minder duidelijk en strak omlijnd Naleving gesanctioneerd via sociale controle (sociale waardering en aanvaarding). -Klassiek voorbeeld Hawthorne-effect

48 47 “Hawthorne-effect” (‘The orthodoxy of modern management’) Elton Mayo ( ) Vandaag: “Employee Engagement”Employee Engagement

49 48 Essentie uit dit onderzoek “Wat de onderzoekers ook deden (bijvoorbeeld de verlichting op de werkplek verminderen of een andere beloningsstructuur introduceren), de productie van de werknemers ging omhoog, hetgeen te danken moet zijn aan het feit dat deze werknemers zich speciaal gingen voelen, want een andere verklaring is er niet". Zie ook Vallet, N. (2008), Management van organisaties. Een caleidoscopische blik, Leuven: Acco  pag

50 49 De informele structuur: disfunctioneel én functioneel ? Indirect de stabiliteit en de efficiëntie en/of effectiviteit organisatie verhogen? Confronteert ‘top’ met dilemma’s. -Voortdurend de voordelen van hiërarchie, gezagsverhoudingen en formele regels afwegen tegen die van informele relaties tussen de leden van de organisatie. -Doorgedreven professionalisering van het personeel. Vergroot de competentie van de ondergeschikten om zelfstandig te beslissen, zo mogelijk om directe controle tot een minimum te beperken. Maar ook deel (beroeps)groep met eigen normen, die ze moeten respecteren.

51 Centralisatie Centralisatie -Besluitvorming / controle Centraal of decentraal gebeuren. Vraagstuk machtsverdeling (De)concentratie -Een louter ruimtelijke spreiding van (centrale) eenheden, zonder dat de bevoegdheden ook wordt gedelegeerd

52 Coördinatie (1) = afstemming activiteiten Hoe? -Formalisering van diverse activiteiten -Centralisatie van de besluitvorming -Incentives bij resultaatgericht handelen -Lateraal overleg. Coördinatie impliceert twee aspecten. Coördinatieformules

53 Coördinatie (2) Hoe? Coördinatie impliceert twee aspecten. -Voldoende informatie op het juiste moment, zodat de juiste beslissing kan worden genomen. -Achteraf gecontroleerd of de juiste beslissing genomen werd. Coördinatieformules -Van directe supervisie tot autonome werkgroepen, die gebruik maken van verschillende soorten hiërarchie, van formele spelregels en van beloningen. -Bv. variabele beloning is, als ‘incentive’, een sturend instrument Op verschillende niveaus -Individu -Team -‘De’ organisatie

54 Communicatie Organisatie = Een informatieverwerkend ‘gegeven’ Extern Intern Formele communicatienet voorziet in een informatiestroom -Van beneden naar boven ‘Bottom up’ -Een bevelstroom van boven naar beneden ‘Top down’

55 Organisatiecultuur De cultuur eigen aan de organisatie als verband -Naar binnen Legitimeert het handelen binnen de organisatie -Software ‘samenwerking’ Stuurt de machtsverdeling -Coördinerend -Naar buiten Aanpassing aan de omgeving -De wijze waarop de organisatie »doelen verwezenlijkt »omgaat met ‘buitenstaanders’ (zoals klanten)

56 55 Cultuur en organisaties WAARDEN RITUELEN HELDEN SYMBOLEN Geert Hofstede ( …) Ook auteur loopbaanankers (zie HRM) Edgard Schein (…) Zie ook Vallet (2008) – Management en organisatie

57 56 De bedrijfscultuurtypologie van Harrison (1972) De god Zeus Apollo Athena Dionysus Denken & leren De cultuur ClubClub RolRol TaakTaak ExistentieelExistentieel  Intuïtief, holistisch  ‘Trial and error’  Beslissingen baseren op ‘zachte’ data  Synthese  Intuïtief, holistisch  ‘Trial and error’  Beslissingen baseren op ‘zachte’ data  Synthese  Logisch, volg-ordelijk en analytisch  Training (‘on the job’)  Overdragen van data en informatie  Logisch, volg-ordelijk en analytisch  Training (‘on the job’)  Overdragen van data en informatie  Probleemoplossers  Teamanalyse  Logica en creativiteit  Voortdurend ontdekken  Probleemoplossers  Teamanalyse  Logica en creativiteit  Voortdurend ontdekken  Verafschuwt classificatie  Leren door verdieping en nieuwe ervaringen  Verafschuwt classificatie  Leren door verdieping en nieuwe ervaringen Beïnvloeden & veranderen  Persoonlijk charisma en reputatie  Beheersen van middelen  Zwakke schakels vervangen  Persoonlijk charisma en reputatie  Beheersen van middelen  Zwakke schakels vervangen  Gezag gebaseerd op positie, rol of titel  Verandering vereist het omvormen van rollen en regels  Gezag gebaseerd op positie, rol of titel  Verandering vereist het omvormen van rollen en regels  Kennis en kunde genereren aanzien  Overtuigend  Overeenstemming  Probleem afbakenen  Kennis en kunde genereren aanzien  Overtuigend  Overeenstemming  Probleem afbakenen  Moeilijk te beïnvloeden  Eén-op-één management  Moeilijk te beïnvloeden  Eén-op-één management Motiveren & belonen  Het beogen van macht over en ondergeschiktheid van mensen en gebeurtenissen  Geld als een symbool  Het beogen van macht over en ondergeschiktheid van mensen en gebeurtenissen  Geld als een symbool  Ordelijk en voorspelbaar  Formele contracten en beloning  Ordelijk en voorspelbaar  Formele contracten en beloning  Blootstellen aan afwisseling  Vertrouwd met en beschikking over probleemaanpak  Zelfbevordering  Blootstellen aan afwisseling  Vertrouwd met en beschikking over probleemaanpak  Zelfbevordering  Persoonlijke vrijheid staat boven alles

58 57 De bedrijfscultuurtypologie van Quinn en Rohrbaugh (1983) Behoeften omgeving Strategische focus FlexibiliteitStabiliteit Extern Aanpassingsgerichte cultuur (‘developmental culture’) Missiecultuur (‘rational goal culture’) Intern Clancultuur (‘group culture’) Bureaucratische cultuur (‘internal process culture’)

59 Vraag? Welke is de gewenste en de actuele organisatiecultuur? Via OCI?

60 59 Actuele cultuur Gewenste cultuur E. Henderickx & R.Janvier (2000)

61 60 Tactieken binnen organisaties, J. (Cor) Lammers (1927- …) Van bovenaf Elimineren Negeren Coöpteren Marchanderen Onderhandelen Pacteren Van onderop Confronteren Distantiëren Corrumperen Marchanderen Onderhandelen Pacteren 8.4 De organisatie tussen strijd en solidariteit

62 61 Hoe een ‘organisatie’ bekijken en laten functioneren vanuit onze paradigma’s? PerspectefFocusInzichten Functionalisme Samenwerken om een gemeen doel te realiseren 1.De ‘scientific management theory’: maximaliseren van arbeidsverdeling met een optimale supervisie over werknemers en een flexibel belonen. 2.‘Human relations theory’: aandacht voor de informele relaties op het werkplek. Conflicttheorie Gelijkheid hanteren als middel tot organisationeel succes 1.Collectivistisch model: Laat werknemers participeren als ‘een gelijke’ met het managen van een organisatie. 2.Feministisch model: moedig egaliteit en emotionele betrokkenheid aan tussen de leden. Symbolisch interactionisme Definiëren situaties binnen organisaties als positief 1.Cultuurtheorie: gebruik erkenning en beloning om de leden te sturen naar een perceptie dat de organisatie een leuke en goede werkplek is om te werken. 2.Bureaucratische theorie: Elimineer emotie bij het definiëren van organisatiespelregels (want rationeel).

63 Verschillen tussen sociologische concepten

64 Concepten Smalle groep Formele organisaties Netwerken

65 64 Smalle groepFormele organisaties Netwerken Activiteiten Leden engageren zich in vele gezamenlijke activiteiten. Leden engageren zich op specifieke, gespecialiseerd activiteiten. Leden hebben een gemeenschappelijke focus (interesse, belangen …). Hiërarchie Niet bestaande of informeel. Duidelijk gedefinieerd naar competenties en bevoegdheden. Web-like Normen Informele toepassing van generieke spelregels. Duidelijk gedefinieerd en regulerend samenwerkingpatronen. Vloeiend doorheen de tijd. Lidmaatschap- criteria Variabel, vaak persoonlijke affectie of ‘kinship’. Formele competenties en motivatie bij instroom. Zelf-selectie Relaties Primair (veel interactie en communicatie) Secundair, met mogelijk (selectief) primaire banden. Gefragmenteerd, focus (‘a web of social ties’), ‘who you know is as important as what you know’. Communicatie ‘Face-to-face’GeformaliseerdVaak digitaal (internet) Focus PersoonTaakgerichtThematisch

66 Concepten Organisatie Institutie

67 66 OrganisatieInstitutie Vraagstuk Coördinatie van ‘middelen’ en ‘doelen’ (meso) Vorming tot leden, vorming tot intellectuele en emotionele verbanden (macro) Primaire kenmerken Planning en controle, technologische infrastructuur, contractuele afspraken, huishouding, ontwerp … Historische ontwikkeling (ongepland), bovenindividueel, waardeoverdracht, vanzelfsprekend, herhaald gedrag Sociale processen Productie, samenwerking, onderhandeling, ruil … Communicatie, symbolische interactie, routinisering Sociale structuur Arbeidsverdeling naar functies (functioneel / rationeel) Gewoontepatroon via gedeelde ideeën, emoties, tradities, zingeving … Sociale normen Effectiviteit, efficiëntie en legaliteit Legitimiteit, vertrouwen, solidariteit, reciprociteit … Interventies (extern) Klanten, globalisering, buurtbemiddeling … Ondersteunende instituties zijn: burgerschap, contract, huwelijk onderwijs … Voorbeeld Onderneming, lokaal bestuur, ziekenhuis, universiteit … Klederdracht, handdruk, huwelijk, verjaardag, religie kunst, slavernij, jargon, …

68 67 Ter uitleiding Organisaties variëren naar … -Formele structuur, tussen twee ideaaltypen De associatie en de bureaucratie Geen van ideaaltypen treffen we in de werkelijkheid aan, maar dat is evenmin het geval voor de organisatietypen uit de moderne typologieën, die nochtans meer rekening houden met de omgeving waarin organisaties werken. Mede door het contingente karakter van de recentere typologieën, zijn ze erg gevoelig voor veranderingen in de (technologische) omgeving.

69 68 Ter uitleiding (2) Linken met Management & Organisatie (2 de semester): Vallet, N. (2008), Management van organisaties. Een caleidoscopische blik, Leuven: Acco -In boek sociologie inleiding + 8.1: -Wat is een organisatie? Definitie pag.22 -Efficiëntie en effectiviteit: pag. 61 -Bureaucratische organisatievorm (Weber): pag Formele en informele organisatie: pag : -De informele organisatie kan de formele ondersteunen OF ondergraven (zie Vranken, 2008: ) -In boek sociologie 8.2: Organisatie: doelen, middelen en omgeving: -Doelen: pag Omgeving: pag (= paragraaf 1.5) -Taakomgeving -Algemene omgeving -Soorten omgeving (Ansoff): pag. 52 -Input/ throughput/ output: pag Contingentiebenadering/ stakeholdersbenadering: komen ook voor in de managementwetenschap (zie hoofdstuk 3) -Middelen: pag. 70

70 69 Ter uitleiding (2) - vervolg Linken met Management & Organisatie (2 de semester): -In boek sociologie 8.3 -Configuraties volgens Mintzberg: pag Formalisering: pag Taylor: pag. 86 -Hawthorne-project: pag Functioneel/disfunctioneel: pag. 63 -Centralisatie: pag Coördinatie: pag Cultuur: -Cultuurmanagement: pag Organisatiecultuur: pag. 26/ pag Organisatiecultuurtypologieën: andere voorbeelden pag In boek sociologie 8.4 -Gezag: pag Charismastich leider: pag Conflicthanteringsmethoden: pag. 306 ev.


Download ppt "Inleiding Sociologie Deel 3 Over socialisatie en sociale verandering, macht en mobiliteit, organisaties en sociale klassen."

Verwante presentaties


Ads door Google