Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 2 drs. S. van der Geest.

Presentatie over: "Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 2 drs. S. van der Geest."— Transcript van de presentatie:

1 Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 2 drs. S. van der Geest

2 Vorige week Wat is bedrijfskunde? Pijlers van bedrijfskunde
Toegevoegde waarde van bedrijfskunde bij V&M Ontwerp van de organisatiestructuur Steile versus platte organisaties Verticaal versus horizontaal organiseren Centralisatie versus decentralisatie 26/04/2017 drs. S. van der Geest

3 Deze week Taakopbouw en verdeling Redenen van taakverdeling
Voorwaarden aan taakverdeling Vormen van taakverdeling Taakverandering Taakgroepen Factoren die de organisatiestructuur beinvloeden Span of contol 26/04/2017 drs. S. van der Geest

4 Hoofdstuk 6: Organisatieopbouw en taakverdeling
Groei / ontwikkeling → verandering van organisatiestructuur en arbeidsverdeling. Veranderingsvermogen en geen standaardconcept. 26/04/2017 drs. S. van der Geest

5 drs. Sander van der Geest
Veranderingen Yesterday’s miracle is today’s normal, which will be tomorrow’s inferior. 4/26/2017 drs. Sander van der Geest

6 Organisatiestructurering
26/04/2017 drs. S. van der Geest

7 Motieven arbeidsverdeling
Bestuursmotief: Hierbij is het belangrijk de werkzaamheden zo te verdelen dat de organisatie bestuurbaar blijft en dat er toezicht mogelijk is. Kostenmotief: De gekozen werkverdeling moet betaalbaar zijn (veel managers kosten meer geld dan meer werknemers). Gedragskundig motief: Taken mogen niet te eentonig zijn en er moet een mogelijkheid tot ontplooiing zijn. Maatschappelijk motief: Normen, waarden en wetten (Arbo). 26/04/2017 drs. S. van der Geest

8 Criteria uitvoeringsgerichte taken
Volledige dagtaak. Kwantitatieve onderbezetting / overbezetting Volwaardige dagtaak. Gelijksoortigheid van taken Kostenvoordeel Horizontale differentiatie, gelijkwaardigheid van taken Samenhang tussen werkzaamheden Arbeidsvoldoening 26/04/2017 drs. S. van der Geest

9 Extra criteria leidinggevende taken
Omspanningsvermogen Delegeringsbeginsel 26/04/2017 drs. S. van der Geest

10 Vormen van arbeidsverdeling
Horizontale differentiatie F-groeperingen (concentratie van gelijksoortige werkzaamheden) Interne specialisatie P-groeperingen (bijeenbrengen ongelijksoortige bewerkingen) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

11 Taakverandering Taakverruiming (job enlargement)
Taakverrijking (job enrichment) Taakroulatie (job rotation) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

12 Ruimtelijke indeling Lijnopstelling Functionele opstelling
Groepsgewijze opstelling 26/04/2017 drs. S. van der Geest

13 Organiseren rond processen
Uitgangspunt maximale bezetting van mensen en productiemiddelen, aansturing via procedures. Gevolg: veel managementcapaciteit Voordelen: minder managers noodzakelijk en snelle besluitvorming Decentralisatie 26/04/2017 drs. S. van der Geest

14 Werken in brede taakgroepen
Groepen werken zo zelfstandig mogelijk. Groepsleden moeten alle activiteiten binnen het proces kunnen uitvoeren. Groep heeft tussen de 4 en de 20 leden. Beloning is gebaseerd op inzetbaarheid binnen de groepstaken. Binnen de groep kan 1 van de leden een coördinatieteam (roulerend) vervullen. 26/04/2017 drs. S. van der Geest

15 Delegeren Kun je het zelf?
Delegeren, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden 26/04/2017 drs. S. van der Geest

16 Lijnorganisatie Verschillende niveaus binnen een organisatie, met hun eigen taakgebied en verantwoordelijkheden. Voor en nadelen in tabel 6.1 Lijn-staforganisatie Lijn(-staf)organisatie met hulpdiensten 26/04/2017 drs. S. van der Geest

17 Factoren die de organisatiestructuur beïnvloeden.
Grootte van de organisatie (omvang personeel) Strategie Organisatieomgeving (zeker of onzeker) Gebruikte technologie (kennis, apparatuur, maar input / output) Levensfase (groei, stabilisatie, volwassen) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

18 Levensfase (1) 26/04/2017 drs. S. van der Geest 18 18

19 Levensfase (2) 26/04/2017 drs. S. van der Geest 19 19

20 Belangrijke begrippen
Shared service centre Laterale relatie Werkoverleg 26/04/2017 drs. S. van der Geest

21 Organiseren van de organisatie
Plat of steil Delegeren of centraliseren Hiërarchie of overleg 26/04/2017 drs. S. van der Geest

22 Coördinatie en interne afstemming
Beleidsrichtlijnen Standaard methoden Standaard procedures 26/04/2017 drs. S. van der Geest

23 Omspanningsvermogen Hoe steiler des te kleiner de span of control!
Hangt af van: Persoonlijke aard manager Aard van de werknemers Aard van de werkzaamheden Aard van de organisatie 26/04/2017 drs. S. van der Geest

24 Overschrijding van de span of control
Herstructureren Meer delegeren Inschakelen staf en of hulpdiensten 26/04/2017 drs. S. van der Geest

25 Spanwijdte versus spandiepte
Horizontaal Verticaal 26/04/2017 drs. S. van der Geest

26 Organisatiestructuurverandering
Waarom? Groei Inefficiency Communicatielijnen Autoriteit Gevolg! Weerstand (wat kun je doen?) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

27 Penetratiegraad De type / mate van verandering Oppervlakkig Diep
Ingrijpend 26/04/2017 drs. S. van der Geest

28 Organisatieverandering volgens Lewin
Fase 0: organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi evenwicht) Fase 1: doorbreking quasievenwicht en noodzaak tot verandering Fase 2: voorbereiden van de verandering (unfreezing) Fase 3: implementatie en verschijvingen (moving) Fase 4: consolidatie (refreezing) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

29 Veranderen Nieuwe bezems 26/04/2017 drs. S. van der Geest

30 Hoofdstuk 6 6.9.10 (blauwdruk denken, de Caluwé) mag je overslaan
26/04/2017 drs. S. van der Geest

31 Volgende week Hoofdstuk 7 Motivatie, werkgedrag en loopbaan.
26/04/2017 drs. S. van der Geest

32 26/04/2017 drs. S. van der Geest

33 Pauze http://www.youtube.com/watch?v=tj7YkaUFwIw 26/04/2017
drs. S. van der Geest