Effectief Klachtenmanagement

Presentatie over: "Effectief Klachtenmanagement"— Transcript van de presentatie:

1 Effectief Klachtenmanagement
Als instrument voor verbetering van kwaliteit en klantgerichtheid Werkconferentie The Customer Connection 17 oktober 2007, Kontakt der Kontinenten, Soesterberg

2 Opbouw werkconferentie
KLACHTEN(H)ERKENNING AFHANDELING OP ORGANISATIE NIVEAU AFHANDELING OP INDIVIDUEEL NIVEAU INRICHTING ORGANISATIE DE VERBETERCYCLUS HET KLANTGESPREK

3 Programma werkconferentie
9.30 uur Introductie en kennismaking Het belang van kwaliteit en klantgerichtheid Klachten(h)erkenning 12.30 uur Organisatie van Klachtenmanagement De Verbetercyclus 17.00 uur

4 Kwaliteit wordt steeds belangrijker !
Interne ontwikkelingen specialisatie en differentiatie in bedrijfsfuncties keten tussen producent en consument langer minder betrokkenheid werknemers Externe ontwikkelingen grotere afzetmarkten meer concurrentie meer keuze mogelijkheden klant wordt kritischer en mondiger

5 Kwaliteit en klantgerichtheid...
...de belangrijkste wapens in de hedendaagse concurrentiestrijd

6 Belang van klantgerichtheid
mond tot mond reclame herhalingsaankopen en cross-selling gemotiveerde medewerkers lagere acquisitiekosten minder klachten en claims Vier van de vijf bedrijven besteedt geen systematische aandacht aan klantgerichtheid, terwijl gemiddeld 25% van de klanten ontevreden is !

7 Kwaliteit van diensten wordt bepaald door ..
de persoon die de dienst verleent het proces van dienstverlening het resultaat van de dienst Ontevredenheid van klanten zal zich richten op 1 of meer van deze aspecten !

8 Het evaluatiemodel van de European Quality Award
Leider schap 10% Personeels management 9% Proces- sen 14% Klant tevredenheid 9% Resultaten onder- neming 15% Beleid en strategie 8% Medewerker tevredenheid 20% Middelen management 9% Waardering maatschappij 6%

9 Kwaliteit laat zich afmeten aan ...
de tevredenheid van het personeel de tevredenheid van de klant het resultaat van de onderneming De klant beoordeelt de kwaliteit van uw dienst op de verhouding prijs-prestatie !

10 De klant beoordeelt alleen wat hij of zij ziet
1. Zijn er goede voorzieningen ? => telefonische bereikbaarheid => goede parkeergelegenheid => duidelijke aanspreekpunten 2. Denkt het bedrijf met mij mee ? 3. Reageert het bedrijf adequaat op mijn signalen ? => productontwikkeling => marktonderzoek => afhandeling van klachten

11 Momenten van de waarheid (1)
Benaderings fase vindbaarheid telefoonnummer vindbaarheid locatie vindbaarheid informatie Contact fase telefonische bereikbaarheid wachttijd vriendelijkheid juistheid informatie leesbaarheid, overzichtelijkheid snelheid verstrekking probleemoplossend vermogen Informatie fase gemak verkrijgbaarheid specifieke wensen Aanschaf fase

12 Momenten van de waarheid (2)
Ontvangst fase snelheid levering/ontvangst juistheid levering begeleidende informatie Betalings fase overeengekomen bedrag tijdstip betaling wijze van betaling Gebruiks fase ondersteuning door leverancier hulp bij problemen geschapen verwachting snelheid afhandeling resultaat afhandeling opstelling leverancier Klacht fase

13 Waarom is een klacht belangrijk?
25% van alle klanten is niet tevreden een geuite klacht is het topje van een ijsberg => achter iedere geuite klacht zitten nog eens 26 niet uitgesproken klachten een slechte ervaring wordt doorgaans 20 maal doorverteld, een goede maar 5 maal het winnen van een klant is vijf maal duurder dan het behouden van een bestaande

14 Waarom is een klacht belangrijk?
op een markt met sterke concurrentie klaagt de klant niet, maar kiest voor de concurrent een klacht geeft een indicatie van de kwaliteit van dienstverlening en geeft inzicht in de knelpunten en zwakke plekken

15 De waarde van een klacht
een klacht is een direct signaal van de klant en vormt daarmee uitstekende marktinformatie een klacht is een goed aanknopingspunt om de interne organisatie te verbeteren een klacht biedt een mogelijkheid een probleem van een klant op te lossen en hem/haar extra aandacht te geven Een klacht is een kans, geen bedreiging !

16 Klachtenmanagement als instrument om uw performance te verhogen
klantgericht denken en doen afspraken nakomen positief opstellen communiceren afleren eiland-denken zelf initiatieven nemen

17 Wat is effectief klachtenmanagement ?
Effectief klachtenmanagement is het op een gestructureerde en systematische wijze herkennen, erkennen en afhandelen van klachten op een zodanige manier dat zowel de klant als de organisatie hier maximaal rendement van heeft The drug utilization review I mentioned a moment ago is a critical component of PBM. It is what drives increases in safety and quality, and identifies opportunities to decrease pharmaceutical costs. There are three types of utilization review: retrospective, concurrent and prospective. Retrospective and concurrent reviews have been common in the U.S. for some time now while prospective review is starting to be an increasingly important role that PBM’s play. Retrospective review developed first and is a post-dispensation review focused on identifying patterns of use and abuse that could be modified. Concurrent review is one step better as it can identify issues prior to filling the very first prescription. Prospective review is where the industry is heading, and it’s an important development because it involves establishing strategies and lines of communication with physicians and others, with the objective of providing better pharmacological care. I will revisit this point later in more detail.

18 Onderneming verlies winst verlies Klant winst

19 Wat is een klacht? Opdracht
The drug utilization review I mentioned a moment ago is a critical component of PBM. It is what drives increases in safety and quality, and identifies opportunities to decrease pharmaceutical costs. There are three types of utilization review: retrospective, concurrent and prospective. Retrospective and concurrent reviews have been common in the U.S. for some time now while prospective review is starting to be an increasingly important role that PBM’s play. Retrospective review developed first and is a post-dispensation review focused on identifying patterns of use and abuse that could be modified. Concurrent review is one step better as it can identify issues prior to filling the very first prescription. Prospective review is where the industry is heading, and it’s an important development because it involves establishing strategies and lines of communication with physicians and others, with the objective of providing better pharmacological care. I will revisit this point later in more detail.

20 Wat is een klacht? Een klacht is een uiting van ongenoegen over een situatie waarvan de klant, terecht of onterecht , aanneemt dat deze afwijkt van de situatie die hij/zij dacht te verwachten (Van Dale) ? The drug utilization review I mentioned a moment ago is a critical component of PBM. It is what drives increases in safety and quality, and identifies opportunities to decrease pharmaceutical costs. There are three types of utilization review: retrospective, concurrent and prospective. Retrospective and concurrent reviews have been common in the U.S. for some time now while prospective review is starting to be an increasingly important role that PBM’s play. Retrospective review developed first and is a post-dispensation review focused on identifying patterns of use and abuse that could be modified. Concurrent review is one step better as it can identify issues prior to filling the very first prescription. Prospective review is where the industry is heading, and it’s an important development because it involves establishing strategies and lines of communication with physicians and others, with the objective of providing better pharmacological care. I will revisit this point later in more detail. structureel/incidenteel ? impliciet of expliciet ? mondeling/schriftelijk ? verbaal/non-verbaal ?

21 Waardoor wordt een klacht veroorzaakt?
kennis vaardigheden houding management processen procedures geautomatiseerde systemen overlegstructuren 15% door personeel Oorzaken 85% door systemen en management

22 Verwachtingen staan centraal
in de beoordeling door de klant Aanbieder Reclame en voorlichting Dienstverlening en levering product Verwachting Ervaring Beoordeling

23 Het ServQual- model Klant Mond-tot-mond reclame Persoonlijke behoeften
Eerdere ervaringen Verwachtingen Gap K Ervaringen Dienstverlener Dienstverlening Gap 4 Externe communicatie Gap 3 Specificatie van de dienst Gap 1 Gap 2 Het ServQual- model Beeld mgt van verwachtingen

24 Soorten klagers Sprekers (37%) Zwijgzamen (14%) Bozen (21%)
- vertellen klachten alleen door aan organisatie - zijn behulpzaam bij het verbeteren van producten en diensten - klagen niet of nauwelijks, tenminste voor een be- paalde tijd - geen schade, geen profijt Bozen (21%) Activisten (28%) - vertellen klachten alleen door aan anderen, niet aan de organisatie - stoppen met kopen - gaan naar de concurrent - vertellen klachten door aan ieder die het wil horen - zijn uit op wraak, willen bedrijf slechte service betaald zetten

25 hoog laag Niveau 1: klachten geuit naar bedrijf Niveau 2: klachten geuit tegen andere mensen Niveau 3: klachten geuit tegen een derde partij

26 Of een klacht wordt geuit, hangt af van:
de omvang van de aankoop of het om een product of een dienst gaat of er veel concurrentie is de sociaal-economische omstandigheden van de klant of het om een gerenommeerd product gaat

27 Hoe organisaties de klant vertellen niet te klagen
- mensen weten niet waar ze moeten klagen - het indienen van een klacht koste veel moeite (bijv. door invullen uitgebreid formulier) - geen follow-up aan een klacht - garanties die niet altijd werken

28 Redenen om nooit meer een klacht in te dienen:
Alleen verontschuldigingen, verder niets Afwijzing door de klant Beloften worden niet nagekomen Helemaal geen reactie Onvriendelijke behandeling Doorverwijzen naar iemand anders

29 Nog meer redenen om nooit meer een klacht in te dienen:
Geen persoonlijke verantwoordelijkheid nemen Non-verbale afwijzing Kruisverhoor Onderbreking verhaal klant, vaak met vragen naar niet terzake doende details Etc.

30 Contact met de klant: inhoud en relatie INHOUDSNIVEAU:
waarover gaat het? Kennis Vaardig- heden Houding Kennis Vaardig- heden Houding PROCEDUREEL NIVEAU: hoe aangepakt? RELATIE NIVEAU: in wat voor relatie?

31 Stappen in het klantgesprek
1. Toon begrip voor de situatie 2. Bedank de klant voor het indienen van de klacht 3. Leg uit waarom het belangrijk is dat de klant zijn klacht laat horen 4. Bied verontschuldigingen aan voor het ongemak 5. Noteer alle relevante gegevens 6. Bekijk of de klacht direct kan worden verholpen 7. Zorg dat de klacht wordt verholpen

32 PAUZE

33 Belangrijkste valkuilen
er is geen beleid voor klachtenmanagement er is geen duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden de mensen beschikken niet over de juiste “skills” er is geen systeem voor de registratie en analyse van klachten er is geen cultuur waarin open over fouten kan worden gesproken er is geen gestructureerde klachtenprocedure

34 Organisatie van klachtenmanagement Beleid Vaardig- Structuur heden
Communicatie en informatie Procedure Cultuur Systeem

35 Eigen overlegstructuur Vaardigheidstraining
Klachtenmanagement bij Reaal Particulier SNR Reaal 12 KC’s dwars door de organisatie Eigen overlegstructuur met hoofd P&O Uitstroom klanten indammen Upgraden bestaande klanten Excelleren in diensten Klachtsysteem Klantsysteem Technische systemen Klantenloyaliteit Procesverbetering Productverbetering Aandacht Inzicht Training klantgericht corr. Vaardigheidstraining Coaching behandelaar Beinvloeding Open/helder Betrokken Eigen initiatief Actief managen Generalisten Bevoegd en gezaghebbend Inlevingsvermogen Divers qua achtergrond

36 Klachtencoördinator M/V
Gezocht Klachtencoördinator M/V De afdeling Customer Service van jong en dynamisch bedrijf zoekt een collega die de verantwoordelijkheid op zich gaat nemen voor de registratie en afhandeling van mondelinge en schriftelijke klachten. Wat wij bieden: een jong, groeiend bedrijf een stimulerende werkomgeving goede doorgroeimogelijkheden leuke enthousiaste collega’s goede arbeidsvoorwaarden ruime opleidingsfaciliteiten Wat wij zoeken: ?

37 VASTSTELLEN ANALYSEREN
DE VERBETERCYCLUS VERZAMELEN INFORMATIE` VERBETEREN VASTSTELLEN ANALYSEREN OORZAKEN REGISTREREN INFORMATIE ORDENEN INFORMATIE BEOORDELEN INFORMATIE

38 Het verzamelen van informatie
1. continu aandachtspunt binnen het dagelijkse functioneren: * klachtenprocedure * observatie 2. periodieke meting van klanten tevredenheid * vragenlijst, enquete * klanten (na)bellen * kaartje meesturen * incognito-onderzoek

39 Het ordenen van informatie
Klachten kunnen worden geordend naar: tijdstip van binnenkomst soort klacht aard van de klacht procesonderdeel klantcontactfase ernst van de klacht

40 Ordening naar klantcontactfase
Benaderings fase telefoonnummer onvindbaar locatie kantoor onvindbaar beperkte openingstijden ontbreken goede parkeerplaatsen telefoon pas na X maal opgenomen lange wachttijd onvriendelijke behandeling benodigde personen onvindbaar Contact fase jverstrekte informatie is onjuist informatie onleesbaar informatie onoverzichtelijk duurt lang voordat informatie verstrekt Informatie fase lange levertijd onduidelijk aanvraag- formulier specifieke wensen Aanschaf fase Etc.

41 Het vaststellen van prioriteiten
PARETO-TABEL (80-20-regel) Omschrijving klacht Aantal % totaal % cum. 6 overboeking (ander hotel na aankomst) 26 rekening niet in orde 48 hotelkamer niet zoals in folder 30 eten in hotel 1 afstand naar het strand 19 accommodatie in bus 44 reistijd overige klachten Totaal (bron: VSOP)

42 PARETO-DIAGRAM aantal klachten cum. % klacht- nummer 128 100 80 96 60
64 40 32 20 klacht- nummer ov. (bron: VSOP)

43 PARETO-TABEL NOVA SCHADEVERZEKERINGEN
Omschrijving klacht Aantal % totaal % cum. 705 schade wordt niet op tijd uitbetaald 502 verkeerde adressering polis 205 meer dan 2 keer doorverbonden 504 polisvoorwaarden zijn onleesbaar 704 schade wordt niet vergoed 602 verkeerd bedrag overgemaakt 103 beperkte openingstijden overige klachten Totaal

44 Analyse van oorzaken ISHIKAWA OF VISGRAAT-DIAGRAM
1. Methoden: de wijze waarop het werk wordt georganiseerd (taken, werkprocedures, planningen, overzichten) 2. Middelen: de middelen waarmee het werk wordt uitgevoerd (werkomgeving, apparatuur) 3. Materialen: de materialen die voor het product benodigd zijn (aan- geleverde gegevens, papier, enveloppen, etc.) 4. Medewerkers: de mensen die de werkzaamheden uitvoeren (opleiding, kennis, ervaring, houding) 5. Klanten: de mensen aan wie het product wordt geleverd (betalers, beslissers, externe klanten, interne klanten) 6. Omgeving: de externe omgeving waarbinnen de aktiviteiten worden uitgeoefend (overheid, concurrentie)

45 Ishikawa of visgraatdiagram
methoden middelen materiaal centrale handboek slechte telefonische afhandeling opleiding houding kennis ervaring medewerkers klanten omgeving

46 Visgraatdiagram Nova Schadeverzekeringen
methoden middelen materiaal onduidelijk aanvraag- formulier teveel mensen betrokken verouderde PC’s slechte communicatie geen planningen werkplek geen normen voor offertes verouderde programmatuur briefpapier is op doorlooptijd afgifte offerte te hoog slechte arbeids- voorwaarden medische keuring duurt lang klant vult niet alle ge- gevens in verzuim geen klantgerichte houding motivatie aanvraag te lang bij TP onduidelijk handschrift klant gebrek aan vaardigheden te weinig kennis trage bezorging door PTT medewerkers klanten omgeving

47 Uitgebreid visgraatdiagram
slechte telefonische afhandeling benadering contact informatie aanschaf

48 Invoering klachtenmanagement
weerstand 3. hoopvol realisme (hoop) persoonlijk 2. geinformeerd pessimisme (twijfel) 4. geinformeerd optimisme (vertrouwen) publiek 1. ongeinformeerd optimisme (zekerheid) 5. afronding (vertrouwen) afhakers tijd

49 Ineffectief sponsorschap
Symptomen: ondersteunende sponsorship is onvoldoende onvermogen om voldoende sponsorship te verkrijgen Uitkomsten: geen verandering oppervlakkige verandering tijdelijke veranderingen ongewenste veranderingen Initierende sponsor S Geen onder- steunende sponsor “ZWART GAT” T

50 Communicatie speelt hierbij een
Voorwaarden voor effectief veranderen druk/noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie topmanagement gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren en realiseren gewenste acties verankeren Communicatie speelt hierbij een essentiële rol !

51 Als niet wordt voldaan aan de randvoorwaarden ...
gedeelde visie top- management gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren + realiseren gewenste akties verankeren + + + + = ONDER IN DE LA noodzaak zichtbaar maken gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren + realiseren gewenste akties verankeren SNELLE START, DAARNA STUUR- LOOS DOBBEREN + + + + = noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie top- management veranderingen stimuleren + realiseren gewenste akties verankeren VERTRAGING, VERZET + + + + = noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie top- management gedragen plan van aanpak gewenste akties verankeren BEZORGDHEID, FRUSTRATIE + + + + = noodzaak zichtbaar maken gedeelde visie top- management gedragen plan van aanpak veranderingen stimuleren + realiseren POGINGEN FOUTE START ONGECOORD. INSPANNINGEN + + + + =

52 Voorwaarden voor succes
helder en duidelijk kwaliteits- en klachtenbeleid organisatorische randvoorwaarden sluiten aan bij geambieerd kwaliteitsniveau: - getraind personeel - juiste faciliteiten - open sfeer en communicatie commitment management en medewerkers sponsorship: wie ligt er wakker ?