Risico’s voor “boatrockers” (non-conformisten) 1.We passen ons aan (worden conformist) omdat we denken ons anders niet te kunnen handhaven 2.We verlaten.

Presentatie over: "Risico’s voor “boatrockers” (non-conformisten) 1.We passen ons aan (worden conformist) omdat we denken ons anders niet te kunnen handhaven 2.We verlaten."— Transcript van de presentatie:

1

2 Risico’s voor “boatrockers” (non-conformisten) 1.We passen ons aan (worden conformist) omdat we denken ons anders niet te kunnen handhaven 2.We verlaten de organisatie omdat we menen anders niet trouw te kunnen blijven aan onze principes 3.We radicaliseren tot lastpak 4.Hoe kun je zodanig leiding geven aan jezelf dat je jezelf niet demotiveert

3 Realiteit: de meeste grootschalige veranderingen zijn weinig succesvol Succes Komt enigszins in de buurt van het doel Mislukt volledig!! Bron: McKinsey Performance Transformation Survey, 3000 respondents to global, multi-industry survey

4 Middelen om gezondheidszorg te verbeteren Economische middelen Verminderen met gebruik geld materialen technologie Natuurlijke middelen Nemen toe met gebruik relaties betrokkenheid samenwerking [Based on principles from Albert Hirschman, Against Parsimony] krimp groei

5 discipline van discipline van discipline van mensen denkwijze activiteiten Niveau 5- leider- Zie de harde feiten Bedrijfsdiscipline schap onder ogen Eerst wie …. [Technologische] …dan wat Het Egelprincipe Versnellers vliegwiel Er was niet één doorslaggevende actie, geen overweldigend programma, geen grootse innovatie, geen toevalstreffer en geen magisch moment. Het leek eerder op een proces waarbij een enorm zwaar vliegwiel altijd maar één kant op werd geduwd, duw na duw, totdat er zoveel vaart in zat dat het vanzelf een doorbraak creëerde en nog verder rolde “Ik zie ons werk graag als een zoektocht naar tijdloze principes die altijd opgaan en relevant blijven ondanks de constante verandering van de wereld om ons heen”.

6 Hoe motiveer je mensen om met de harde feiten te komen? Gaat motivatie niet samen met een overtuigende visie? Het verbazingwekkende antwoord hierop is ‘nee’. Niet omdat visie niet belangrijk is maar omdat het motiveren van mensen veel energie kost en nauwelijks iets oplevert. Een van de belangrijkste thema’s van dit boek is dat wie de bevindingen er van toepast, geen tijd en energie hoeft te steken in het motiveren. Als de juiste mensen inde trein zitten, dan motiveren ze zichzelf. De echte vraag is dan: “hoe kun je zodanig leiding geven dat je mensen niet demotiveert” en “hoe lukt het je om jezelf niet te demotiveren?”

7 Egelprincipe: Het maakt niet uit hoe ingewikkeld de wereld is de egel reduceert alle problemen en dilemma’s tot eenvoudige – soms zelfs simplistische – egelideeën. Dingen die niet op de een of andere manier met het egelidee samenhangen vindt hij niet relevant. Voor alle duidelijkheid egels zijn niet dom, integendeel. Ze snappen dat een diepgaand inzicht simpel is. Egels zien de essentie en negeren de rest.

8

9 Met instemming zinvolle informatie toevoegen Dilemma van verandering bewerken Erkennen op betrekkingsniveau Actief participerend-observerend deel zijn van (nieuwe) geheel Organiseren van behandelcontext is een voortdurend proces