De achterkant van zorgende teams.

Presentatie over: "De achterkant van zorgende teams."— Transcript van de presentatie:

1 De achterkant van zorgende teams.
Geert Stroobant Leuven - ICOBA

2 Inhoud Agressie en teamontwikkeling?
Wat maakt ‘zorgende teams’ zo bijzonder? Hoe ontwikkel je zorgende teams? Wat is een perfomant team??? De invloed van opvoedingsstijlen op teamontwikkeling.

3 Agressie is een bijzondere vorm van moeilijk verstaanbaar gedrag (volwassenen) regel – normovertredend gedrag (jongeren)

4 Relatie – Ruimte – Ritme - Regels
curatief Relatie – Ruimte – Ritme - Regels Conflicthanteringsstijlen en teamontw. conflicthanteringsstrategieën incident X Begrijpen van dit gedrag X + 1 Wat als het zich voor doet? Hoe worden we als team vaardiger X + 5 visie preventief attitude systemen

5 Teamontwikkeling incident conflicthanteringsstrategieën
Relatie – Ruimte – Ritme - Regels Conflicthanteringsstijlen en teamontw. conflicthanteringsstrategieën incident

6 Wat maak zorgende teams zo bijzonder???
Management van verbondenheid

7 De balans tussen geven en nemen in evenwicht
werkgever werknemer organisatie organisatielid teamlid team hulpverlener hulpvrager

8 De relatie in balans. hulpverlener hulpvrager Geven Relatieaanbod
competentie Krijgen Waardering resultaat hulpvrager

9 De relatie onder druk hulpverlener hulpvrager
Niet-ingeloste verwachtingen Overschrijden persoonlijke grenzen Uitblijven wezenlijke resultaten

10 Helende interventies De hulpverlener wezenlijk ondersteunt
Actualiseren van het instapverhaal Focus op wezenlijke resultaten Therapeutisch coachen na kritieke incidenten hulpverlener hulpvrager

11 De hulpverlener als teamlid
Geven Energie om samen te werken Competentie Teamlid Team Krijgen Ondersteuning Draagkracht leeromgeving

12 Het team onder druk. Teamlid Team Negatieve emergentie
ijsbergcommunicatie

13 Helende interventies teamontwikkeling
Gepaste locus of control Effectieve systemen Gepaste teamsamenstelling Open communicatie Wisselende machtsposities Balans interne – externe gerichtheid Visionair leiderschap Teamlid Team

14 De hulpverlener als werknemer
Geven Arbeid beschikbaarheid werknemer werkgever Krijgen Loon Goede werkomstandigheden

15 De werknemers relatie onder druk Billijke arbeid
Loon zonder groei Loon niet gekoppeld aan doelen Onregelmatige werktijden Moeilijke werkomstandigheden Weinig doorgroeikansen werknemer Werkgever

16 Helende interventies Uitdagende jobcreatie
Verloning op basis van groei Gezond uurrooster Voorspelbaar uurrooster Flexibiliteit naar inzet Aangepaste werkomstandigheden Werknemer Werkgever

17 De hulpverlener als lid van de organisatie
Geven Loyaliteit participatie organisatielid organisatie Krijgen Levende missie en visie Duidelijke structuur Krachtig management participatie

18 Dode organisatie organisatielid organisatie De missie als fabel
Starre of chaotische organisatiestructuur Incompetent management organisatielid organisatie

19 De hulpverlener in balans met het gezin De hulpverlener in balans met zichzelf.

20 Conflicthantering binnen teams
Wanneer het water tot aan de lippen staat kan men niet meer spreken.

21 Wat maakt een zorgend team performant???
Team – ontwikkelings- model

22 Team-Ontwikkelings-Model
Ontwerp Ontwikkeling leiderschap Missie – Visiel structuren Socio-emotioneel klimaat systemen Machtsdynamiek teamsamenstelling Intern – externe gerichtheid strategieën Groepsdynamische ontwikkeling

23 competentieprofiel Leiderschapscompetenties Visionaire competenties
Aanpassen leiderschapsstijl, kunnen Sturen, kunnen coachen, bekrachtigen Delegeren. Visionaire competenties (Creatief dromen, visie kunnen neerzetten inspireren) Communicatieve competenties (contact maken, inleven, gericht vragen Stellen, feedback geven en krijgen, Organisatorische competenties (uurrooster kunnen opmaken, overleg kunnen Organiseren, informatiesystemen ontwikkelen) Politieke competenties (voorgrond – achtergrond patronen lezen, voorgrond – achtergrond kunnen wisselen, conflicten hanteren. onderhandelen Strategische competenties (sterkte zwakte analyse maken, doelen formuleren, Strategie kunnen uitstippelen en bijsturen, kunnen evalueren) Leercompetenties (vormingsbehoeften kunnen dedecteren, kunnen Ondersteunen in leerprocessen, teamleerprocessen Stimuleren) Groepsdynamische competenties (groepsdynamische processen kunnen herkennen, Teamleden verbinden, focussen op de kernopdracht)

24 Conflicthanteringsstijlen en hun impact op het team.

25 Interactie tussen bewoner en begeleider
Opvoedingsgeschiedenis Van de begeleider Opvoedingsgeschiedenis van de jongere interactie Arousal Situatie

26 Stijlen??? Opvoedingsstijl Noodzakelijke stijl Situationele stijl
Tussen afstand en nabijheid Noodzakelijke stijl Wat heeft de bewoner nodig??? Situationele stijl Wat vraagt de situatie???? Conflicthanteringsstijl Stijl onder druk.

27 Stijl tussen afstand en nabijheid
relatie regel

28 Opvoedingsstijl Iedere stijl is een sedement van persoonlijke geschiedenis In de ontmoeting met relevante opvoedingsfiguren ontstaat de persoonlijke stijl werkervaring Eigen ervaring als leider jeugdbeweging moeder onderwijzers vader Kleuterjuf Leider jeugdbeweging stages

29

30 Noodzakelijk stijl Iedere bewoner functioneert beter of slechter bij een bepaalde stijl. Ook dit is een resultante van enerzijds de persoonlijkheidsstructuur en anderzijds de eigen levensgeschiedenis.

31 Situationele stijl Situatie Aard van de opdracht tijdsdruk
Grootte van de groep veiligheidsrisico Competentie doelgroep

32

33 Conflicthanteringsstijl
Eigen persoonlijke conflicthanteringsstijl in stressmomenten. Op welke stijl val je terug in conflicthanteringsstijl.

34 Kernkwaliteiten Kernkwaliteit Valkuil Uitdaging Allergie

35 Tussen zorg voor regel en relatie
Zorg voor de regel autoritair Zorg voor de relatie Verwaarlozen permissief

36 Reacties van anderen A’s verlangen om Zijn behoefte bevredigd te zien
A’s behoefte A’s verlangen om Zijn behoefte bevredigd te zien B’s behoefte B’s verlangen om zijn behoefte te bevredigen

37 Conflict escaleert A’s verlangen om gehoord te worden A’s verlangen om
A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden

38 Partij kiezen A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren
B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden C kiest voor het idee van A D kiest voor Idee van B Escalatiegraad conflict in de groep

39 Wees redelijk A’s verlangen om gehoord te worden A’s verlangen om
A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden E vraagt om Te relativeren

40 Iedereen is gehoord… A bereidheid Om te luisteren De mogelijkheid van
spiegelen Focus op het proces Effectief groepsgesprekl De mogelijkheid van De groep om te dialogeren A’ mogelijkheid Om gehoord te worden A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden

41 Valkuilen Illusie van de controle
balans tussen vasthouden en veranderen fragiele link tussen overleg - en werkvloer individuele hulpvragen doorkruisen situatietypes en afspraken

42 Pedagogisch klimaat als concept
regels relatie ruimte ritme basaal leefregels Positief relatie aanbod leefruimte dagstructuur groep Gepaste regelset Groeps dynamiek Ruimte voor ontmoeting situatietype individu Conflict hantering Agogische Persoonlijke ruimte Individueel programma