PPS Stadhuis Den Helder: Ambitie versus realiteit

Presentatie over: "PPS Stadhuis Den Helder: Ambitie versus realiteit"— Transcript van de presentatie:

1 PPS Stadhuis Den Helder: Ambitie versus realiteit
Presentatie tbv Vitale stad 28 november 2012

2 Inhoud Inleiding Historie DBFMO-overeenkomst Business case
Randvoorwaarden en doelstellingen DBFMO-overeenkomst Werking Waarborgen Business case Bijstellingen gemeenteraad

3 Historie van het project (1)
Bestaande huisvesting vanaf 1983; Onderzoek centralisatie vanaf 1994; Onderzoek optie nieuw stadhuis vanaf 1998; Juni 2007 opdracht BNG Consultancy Services uitvoeren haalbaarheidsstudie; November 2009 door toenmalige raad voorlopig besluit voor nieuwbouw door middel van een DBFMO;

4 Historie van het project (2)
Gemeenteraadsverkiezingen 2010; December 2010: nieuwe raad scherpt kaders aan; Januari 2011: Voorbereiding DBFMO en business case gestart; Sept 2011: Coalitie verliest meerderheid en wordt vernieuwd; April 2012: Business case sluitend en gepresenteerd July 2012: Besluit nieuwbouw stadhuis

5 Waarom een DBFMO-overeenkomst?
Meerwaarde Life-cycle-optimalisatie Hogere kwaliteit Realisatie binnen planning Lagere kosten met minder kans op budgetoverschrijding Betere beschikbaarheid Ketenintegratie en één-loket-gedachte Optimaal verdelen risico’s Afrekenen op basis van geleverde prestaties Gemeente “ontzorgd” Gunnen op prijs én kwaliteit

6 Risico allocatie traditioneel OG,1 OG/ON,4 OG,3 DBFMO OG,2 ON,4 ON,2
aanbestedingsvorm voorbereiding transactie realisatie exploitatie traditioneel OG,1 OG/ON,4 OG,3 DBFMO OG,2 ON,4 ON,2 Living building OG/ON,3 Turn key

7 DBFM(O)-projecten tot nu toe
HSL-Zuid infraprovider A59 N31 AWZI Delfland Montaigne-lyceum Ministerie van Financiën Belastingkantoor / IB-groep Groningen Detentiecentrum Zestienhoven Belastingkantoor Doetinchem Tweede Coentunnel Kromhout Kazerne (hoofdkwartier Landmacht) JC Schiphol A12 A15 Internationale School Eindhoven N33 A1/A6 Nationaal Defensiemuseum Hoge Raad Regiotram Groningen RIVM B30

8

9 Hoe borgen we wat we willen krijgen?
Belangrijkste voorafgaande vraag: Bepalen doelstellingen en randvoorwaarden Wat willen we krijgen?

10 Doelstellingen en randvoorwaarden
Ambitiedocument Ruimtelijk kader: Uitwerkingsplan Stadshart (2008) Stedenbouwkundig plan Beeldkwaliteitsplan Bestemmingsplan Outputspecificatie: Werkplekconcept Huisvestingsvisie Duurzaamheid Flexibiliteit Public Sector Comparator (PSC) Plafondprijs DBFMO-overeenkomst Aanbestedingsleidraad

11 DBFMO-overeenkomst - We willen dat ..
Opdrachtnemer ontwerpt en bouwt (DB) gemeentehuis overeenkomstig: Eisen in Outputspecificatie Uitwerkings- en Realisatieplan Definitief Ontwerp gebaseerd op Voorlopig Ontwerp Plannen gebaseerd op Voorlopige Plannen (bv. kwaliteitsborgings-plan, beschrijving flexibiliteitsoplossingen, systeemtestplan) Planning Opdrachtnemer houdt gemeentehuis beschikbaar (M) overeenkomstig: Opdrachtnemer verricht Diensten (O) overeenkomstig: Uitvoeringsplan Diensten gebaseerd op Voorlopig Dienstenplan Opdrachtnemer draagt over na einde contract overeenkomstig:

12 DBFMO-overeenkomst: waarom werkt ‘t?
Door de ‘F’! Opdrachtnemer krijgt de juiste prikkels om te presteren! Betalingsmechanisme betaling na(ar) prestatie: Beschikbaarheidsvergoeding de eerste betaling wordt pas gedaan bij beschikbaarheid van het stadhuis volgens de eisen korting indien ruimten, functionaliteiten of diensten van het stadhuis niet beschikbaar zijn Financiers zullen bewaken dat de Opdrachtnemer goed presteert

13 Waarborgen Zekerheden Financial-close-garantie, Uitvoeringsgarantie en Overdrachtsgarantie Flexibiliteit  Wijzigingsprocedure Functionaliteiten en Diensten (niveau en prijs)  benchmarkonderzoek en market-testing Risicoverdeling  naar aanleiding van dialoog in aanbesteding optimaal Kwaliteitsborging  monitoring, metingen, meldingen en inspecties Voordelen delen van Overwinst en Herfinanciering Beëindiging bij Tekortkoming Eigendom bij Den Helder

14 Wat is een business case?
De business case is een financieel model waarmee de betaalbaarheid van het project PPS Stadhuis wordt bepaald. De kosten en opbrengsten worden in enig jaar met elkaar geconfronteerd. Om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de werkelijkheid van DBFMO, slaan we de kosten om naar een indicatieve beschikbaarheidsvergoeding. De business case hanteert een lange termijn perspectief: de kosten en opbrengsten brengen we voor de hele contractduur in beeld. Hierbij houden we rekening met een jaarlijkse stijging van de beschikbaarheidsvergoeding (indexering). Let op: deze wordt maar gedeeltelijk geïndexeerd.

15 Risico’s en rente Private financiering kost geld: we rekenen met een rente van 6,5%. ‘Maar de overheid kan toch goedkoper lenen?’ De gemeentelijke rekenrente bevat geen opslagen voor projectrisico’s. Het niet waarderen van risico’s betekent niet dat de risico’s niet bestaan! Tegenvallers worden vaak opgevangen in het weerstandsvermogen. Bij DBFMO projecten biedt de opdrachtnemer een vaste prijs: alle tegenvallers zijn voor rekening van de marktpartij. Bij DBFMO komen de risico’s expliciet tot uiting in de bieding. Geen ‘last’ meer van een schommelende omslagrente.

16 Bijstellingen gemeenteraad
DBFMO DBM Aantal inschrijvingen verhoogd van 2 naar 3 met elk twee ontwerpen; Burgerparticipatie meer zichtbaar; Risico management en terugkoppeling vastgelegd.

17 Onbekend maakt onbemind
Conclusie Onbekend maakt onbemind De geïntegreerde aanbesteding zal maar ten dele worden gerealiseerd