Leiden van een lerende organisatie

Presentatie over: "Leiden van een lerende organisatie"— Transcript van de presentatie:

1 Leiden van een lerende organisatie
2de jaar PROFS

2 programma Welkom/groepsvorming/programma SESSIE 1
Het ‘Leren’ stimuleren op individueel, groeps, organisatieniveau: PDCA + SESSIE 2 Concrete methodieken SESSIE 3 Van een 100 % idee naar een 15% actie, Actieplannen en opvolgen van… SESSIE 4 De school als krachtige leeromgeving met de directeur als leerkracht/ Het professioneel zelfverstaan, subjectieve theorieën en het belang van communicatie. Verdere concrete wegen op een rijtje: nascholingsplan, agenda, klasbezoek, functioneringsgesprek…

3 samenhang Taakproces groepsproces Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) Invloed (controle) Persoonlijk contact (affectiviteit) Afronden

4 Waar zijn we met ‘leren’ bezig op school?
Het leerproces van de leerling: instroom, doorstroom, uitstroom,inhoud, toetsing, leerproces, zorg.. PRIMAIRE PROCESSEN Het leerproces van het team: personeel, infrastructuur,financies, marketing, informatie….. SECUNDAIRE PROCESSEN

5 Wat van tel is voor de onderwijs-leerprocessen bij leerlingen
is eveneens geldig voor de professionalisering van teams klas team -voortbouwen op kennis -doel en zin ervaren -dialoog en interactie -uitnodigen tot nieuwe stap -reflectie en zelfsturing -zorg voor welbevinden leerkracht schoolleider

6 De schoolleider als leraar!
‘Ooit werden leraren schoolleiders op basis van hun deskundigheid als leraar. Die tijd mag weer terugkomen. Niet de traditionele leraar met het krijtje in de hand, die voor de klas staat uit te leggen, maar wel de moderne leraar die anderen kan stimuleren om te leren.’ Uit ‘Verbiest,E., De schoolleider als leraar’.

7 INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Q Plannen Doen Aanpassen Controleren WAT
SWP

8 Fasenindeling vanuit EFQM
Voorwaarden/processen Resultaten: prestatie/perceptie indicatoren 1 Individuen activiteiten Gegevens: er zijn gegevens aanwezig 2 Groepen processen Trends: vergelijking met vorige jaren Meer en betere gegevens 3 Organisatie systeem Interne indicatoren: gegevens vergelijken met regelgrenzen (% tevredenheid dat we willen halen) 4 Keten systematische bevraging/externe processen Externe indicatoren: gegevens vergelijken met doelen, externe maatstaven 5 Totale kwaliteit Benchmarking: vergelijken met de beste op het terrein

9 Vragen Checken (controleren) we onze plannen, acties, prioriteiten?
Waar & wanneer? Met wie doen we dat? Staan we ook stil bij onze doelen, bij het waarom? Borgen we (of bergen we het weg) en/of sturen we bij?

10 Vragen Individueel/activiteiten: wat doen we, hoe stimuleren, systematiek? (instrumenten?) Groepen/processen : wat doen we, hoe stimuleren, systematiek? (instrumenten?) Organisatie/systemen: overzichtskader, SWP (ontwikkelen van…) Hoe evalueren? (pv…..) Instrumenten i.f.v. overzichtskader? (SION) Wie betrekken we hierbij? (team, lln, ouders, externen)

11 Zelf aan de slag HOE KOMEN ONZE PRIORITEITEN TOT STAND stap 1:
Maak een web-schema met als startwoord: ? schrijf spontaan woorden op die bij u opkomen; Woord per woord Doe het spontaan; denk niet na over hoe of waar je ze wilt zetten. Je kan steeds wijdere vertakkingen maken. Of terug vanuit het basiswoord beginnen met een nieuwe tak.

12 Zelf aan de slag Stap 2: Maak in groep een nieuw web-schema, met hetzelfde startwoord. Eén na één schrijf je er een woord bij. Je associeert op elkaars inbreng, of je brengt iets nieuws bij. Er wordt niet gesproken. Stap 3: Duid aan met een sticker wat volgens jou goed loopt en wat moeizaam gaat. LOOPT GOED MOEIZAAM VERLOOP

13 Zelf aan de slag Stap 4: Eerste indrukken ? Wat zijn overeenkomsten?
Wat ontbreekt? Uitwisselen en bespreken van dit eerste globale overzicht. Selecteer 2 pluspunten & 2 werkpunten:vragen Stap 5: PLENUM Voorstellen van het web-schema Voorstellen van de pluspunten en de werkpunten Hoe pakken we dit verder aan?

14 Bedenkingen(1) Start o met een situering in PDCA gericht op organisatie vanuit de eigen kijk van het team o met een kort overzicht van de verschillende stappen (oriëntatie op de taak), o stel stap 1/2/3 voor als voorbereiding voor het gesprek (stap 4) Stap 1: individuele oriëntatie o jouw eigen kijk o in web-vorm of onder elkaar o persoonlijke spiekbrief voor stap 2 o +/- 6 min i.f.v. betrokkenheid

15 Bedenkingen(2) Stap 2: instructie in pictogram
o willekeurige groepsindeling, cijfers, max 6 pers. o 1 stift/groep(bastiaensen),1stift/persoon(binon) neutrale kleur: blauw, zwart, bruin o 1 flap + 1 losse tafel o rechtstaand langs 1 zijde van de tafel o in dezelfde ruimte/zorg dat je andere groepen niet hindert o ‘niet spreken’ benadrukken met humor+motiveren o +/- 10 min i.f.v. betrokkenheid

16 Bedenkingen(3) Stap 3: o elke groep voldoende rode en groene stickertjes; mogen bijvragen o ‘niet spreken’ herhalen/ niet beïnvloeden van elkaar o ieder plakt vanuit eigen aanvoelen bij die items die je zelf kiest, en zoveel stickers als je wil i.f.v. hoe goed het volgens jou loopt of hoe moeizaam ( niet ‘fout’/’slecht’). o het is OK als bij één item zowel rode als groene stickers hangen– geeft gespreksstof- in stap 4 kan je nuanceren, uitklaren o +/- 6 min. i.f.v. de betrokkenheid

17 Bedenkingen(4) Stap 4 : tijd voor gesprek (+/- 20 min)
o elke groep zit rond eigen flap o accent op actief luisteren naar elkaar, ruimte maken voor verschillende standpunten o bedoeling om door consensus drie pluspunten en drie werkpunten te selecteren o opletten dat men niet begint met plus/werkpunten te selecteren; eerst het open verkennend gesprek, naar het einde toe in alle groepen even de opdracht van 3 plus/werk in de aandacht brengen o indien voldoende tijd kan men elkaars flappen laten lezen Stap 5: elke groep rapporteert plus/werkpunten o de dubbels turven o tijd voor korte bespreking/concretiseren /veel aandacht voor pluspunten/ hoe wordt dit ervaren?/bevestigen / niet te snel naar werkpunten. o oriëntatie op het vervolg: de vertaling naar concrete actiepunten

18 SWOT/SZKB-analyse Strength/sterkte Weakness/zwakte
Opportunities/kansen Threats/bedreigingen

19 SWOT-analyse:als begeleider van innovatie
Strength Wat zie ik zitten? Waar heb ik reeds ervaring mee? -Waar ben ik sterk in? Weakness Waar voel ik me nog onzeker bij? -Welke ondersteuning heb ik nodig? Opportunities Welke kansen en mogelijkheden zie ik ? -Wat is voor mij de uitdaging Threats -Wat doet me terugschrikken? Wat bedreigt me hierin?

20 Swot analyse Individueel: hoe kijk ik er zelf naar In groep: (per 3)
Tijd om : uit te wisselen /verdiepen/ mogelijke werkpunten-intenties inventariseren Plenum: Korte uitwisseling: wat wil ik proberen

21 Intenties omzetten in acties
Stap voor stap Vertalen van intenties in handelen (SMART) Al doende leren, Terugblikken, bijsturen Uitwisselen van ervaringen!!! Vliegwielfunctie Een P.O.P.….

22 Bedenkingen Gebruik op individueel/groep /organisatievlak
Is goed bruikbaar voor gevoelige thema’s: ons team, hoe staan wij t.o.v EGKO, differentiëren, mijn eigen functioneren… als terugblik: hoe werken wij samen, onze ervaringen met differentiatie, mijn functioneren op school als vooruitblik: hoe kijken we naar ‘relationele vaardigheden’/Wero… Naast weerstanden kunnen ook positieve ervaringen geuit worden , (welke kansen ) Het dialogeren hierover maakt sommige thema’s terug hanteerbaar Werkpunten/vragen tijdens gesprek inventariseren Link met innovatiefasen

23 SWOT-analyse over Rel.Vaard.
Strength Axenroos in 3de kl/1ste/ 3de/4de -doos van gevoelens -wonder van het kind(6de) -meer om het lijf(3kl) -conflictoplossen: dagelijks -rapport leefhouding/toetsen -thema’s: respect voor anders godsdienst: gevoelens, anders zijn Kringgesprekken Keuze van verhalen Bemiddeling door directeur Weakness -hoe inschatten van problemen bij kids (thuissit., ziekte,…..) -hoe communicatie tot stand brengen -klassfeer scheppen, openheid,veiligheid, + blijven -achterinformatie over leerlingen ? -ouders: hoe communicatie verzorgen? Threats -ten einde raad met sommigen -veel tijd in sommige kinderen -niet onmiddellijk resultaat: ontgoocheling -soms slechts compensatie: thuissituatie: Verschillende opvoeding -integreren van sociale vaardigheden in alles - Opportunities -leren omgaan met neg. Gedragingen -meer inzicht in sommige gedragingen -acceptatie van verschillende gevoelens -inleving vergroten -acceptatie van het anders-zijn -

24 DOMEIN: Pluspunten/(behouden) Werkpunten/(bannen) Prioriteit Mogelijke verbeteracties(bewerken) -

25 Beste collega’s Uw ondersteuning, bedenkingen, gouden raad, suggesties,voorstellen zijn voor ons belangrijk! JA MAAR

26 Sion-traject: zelfevaluatie vanuit een instrument
Stap 1: individueel invullen van de vragenlijst Stap 2: aanvullen van het voorlopig rapport Stap 3: het definitieve rapport Stap 4: verdere analyse en uitzetten van prioriteiten Stap 5: ontwikkelen van concrete actieplannen

27 Bedenkingen Een instrument is zinvol als de systematiek en de taal van het instrument, werkbaar, hanteer, herkenbaar is voor de werking van de school. Een instrument moet je leren kennen en leren hanteren en de bekomen gegevens leren interpreteren Je moet de relativiteit inzien van een instrument: o het gaat vooral om de dialoog vanuit het team met een set externe indicatoren o het kan blinde vlekken zichtbaar maken o het lost geen problemen op o het is een mogelijke bron om verbeterpunten te traceren, andere bronnen blijven belangrijk! o Een instrument kan een regelmatige baken vormen bv. om de 4 jaar voor een algemene round-up/je kan vergelijken met de 0-meting/ trends aflezen wordt mogelijk o Het betekent niet veel als er geen algemene pdca-cultuur is o we situeren dit in fase 3/4 van EFQM

28 INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Q Waarom doen we het? Plannen Doen
dubbelslag INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Waarom doen we het? Plannen WAT enkelslag we doen het! Doen Aanpassen Q Reflecteren BORGEN

29 Zorgthema’s: MDO, Oriëntering, grenzen zorg lvs. Wero Muo
Sterkte-zwakte overleg GOK Doorlichting 100 % ideeën Zorgthema’s: MDO, Oriëntering, grenzen zorg lvs. Wero Muo Ontwikkelingsplan; ontwikkelingsdomeinen …

30 Bedenkingen Er zijn verschillende bronnen van waaruit men kan komen tot werkpunten of 100% ideeën Het in herinnering brengen + visueel voorstellen van die bronnen, de geschiedenis schetsen, is een belangrijke taak voor directie/kernteam

31 Prioriteiten Welke actieterreinen zijn voor jou prioritair: scoren met 1/2/3 3- eerste prioriteit 2- tweede prioriteit 1- derde prioriteit

32 Bedenkingen Eenvoudig methode om zonder veel discussie te peilen
naar wat ieder teamlid en het ganse team de belangrijkste werkpunten vindt. (EFQM: bepalen van prioritaire verbeterpunten) Instructie: o met het team de werkpunten overlopen of ze goed te onderscheiden zijn, overlappingen wegwerken, soms wat concreter maken waar mogelijk; elk duidelijk afgescheiden werkpunt markeren als A/B/C/D… o ieder voor zich geeft een score: éénmaal 3 voor het belangrijkste werkpunt, éénmaal 2 voor het tweede, éénmaal 1 voor het derde… o begeleider vraag werkpunt na werkpunt: wie geeft een 3, een 2, een 1 en maakt een optelsom per werkpunt Peiling en geen parlementaire stemming; achteraf checken of de scoring klopt voor iedereen: voor bep. Vestigingsplaats, voor de kleuterleid(st)ers

33 -interne externe structuren -cultuur i.f.v. innovatie
Belangrijkheid -dwingend karakter -link met ped.project -link met beleidsplan -signaal Zeer H A J Complexiteit Weinig Zeer -aard en inhoud -menselijke factor -middelen -interne externe structuren -cultuur i.f.v. innovatie Weinig

34 Mogelijke werkpunten KORTE TERMIJN …… LANGE TERMIJN ……

35 INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Q Plannen Doen Aanpassen Controleren WAT
SWP

36 Een lange termijn aanpak
100 % idee 15 % actie 15 % actie 15 % actie 15 % actie

37 Ook het andere werk loopt intussen door…

38 S PECIFIEK EN CONCREET M EETBAAR EN OPVOLGBAAR A ANVAARDBAAR VOOR DE BETROKKENEN R ESULTAATGERICHT T IJDSGEBONDEN

39 Verkleinen naar SMART acties
100 % idee 55 % actie 55 % actie 15 % actie

40 Bedenkingen (1) Ontgoocheling ontstaat vaak na te groot opgezette werkpunten: deze werkpunten zijn OK, het zijn 100 % ideën maar zijn moeten nog vertaald worden in concrete en haalbare acties (15 % actie) I.p.v. te zagen en te zeuren denkt men beter aan verbeteracties! Een 15% actie moet SMART zijn In een gezonde organisatie gaat 85% naar routine waarbij 15% innovatie haalbaar is, ga je meer innoveren (25%)dan moet je de routine op minder tijd doen (75%)en de werkdruk verhoogt. (teams herkennen dit goed)

41 Bedenkingen (2) Verkleinmethodiek: instructie
o vorm functionele teams: mensen die effectief samen aan een verbeterpunt moeten werken/vraag medewerking aan het team o mogelijke groepsverdeler: nummer de werkpunten ; leg A4 blad met nummer op verschillende plaatsen in de ruimte; je gaat bij dat nummer staan waar je wil aan werken; bij te veel volk bij werkpunt verdelen in kleinere functionele groepjes (graad/vestigingsplaats/werkgroep/ko-lo…) o brainstorm over ‘wat zouden concrete verbeteracties kunnen zijn om iets te realiseren van dit werkpunt?’ o breng brainstormregels in herinnering: alle ideeën zijn welkom/haalbaarheid niet direct in vraag stellen. o na brainstorm: kies vanuit gezond verstand en in consensus wat je best eerst zou aanpakken o zet dit punt terug in het midden en herhaal de vorige 3 punten

42 Bedenkingen (3) De gevonden 15 % actie moet misschien terug verkleind worden/belang van het zelf formuleren wat men haalbaar ziet! De 15 % actie wordt uitgeschreven in een actieplan De verschillende 15% acties worden geïnventariseerd in plenum (beamer) en gecorrigeerd en aangevuld door de anderen.(SMART-principe) Veel belang hechten aan concreet omschrijven van actie/ timing / namen van verantwoordelijken/ welke ondersteuning is er nodig?/ afspreken waar en hoe en wanneer het actiepunt wordt opgevolgd/ Bij te veel 15% acties kan terug met 3/2/1 methodiek gewerkt worden Het actieplan moet zo snel mogelijk aan iedereen terug bezorgd worden Dit gezamenlijk bespreken neemt tijd in beslag!(+/-30min)

43 15 % actie Wat Wie Wanneer Onder- steuning Evaluatie
Wat beogen we? Wat gaan we concreet doen? Wie Betrokken /verantwoordelijk Wanneer Tijdpad Onder steuning Informatie, geld, infrastructuur,na-scholing … Evaluatie Waar volgen we dit op?

44 Opstellen van een plan (werkblad actieplan)
doelstellingen, plannen, concrete activiteiten voor een bepaald werkjaar voortdurend proces : plannen, uitproberen, evalueren ‘deel van’ of ‘aanloop tot’ schoolwerkplan gedragenheid van alle betrokkenen verhoogt doelmatigheid. (geen papieren tijger)

45 Werken met een plan inbreng betrokkenen niet alles tegelijk
factor haalbaarheid niet apriori inroepen essentiële voorwaarden : deskundigheid, infrastructuur, organisatie… begin projectmatig maar hou het geheel in de gaten weerstanden niet negatief interpreteren doelmatigheidsbeleving bewaken ……

46 INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Q Waarom doen we het? Plannen Doen
dubbelslag INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Waarom doen we het? Plannen WAT enkelslag we doen het! Doen Aanpassen Q Reflecteren BORGEN

47 reflectie controle coaching nascholingsplan agenda Klas-bezoek
Van externe sturing naar interne sturing reflectie controle coaching nascholingsplan agenda Klas-bezoek Functioneringsgesprek

48 Kijkwijzer nascholingsplan
Link met prioriteiten-plan? Wat zijn individuele nascholingsbehoeften? Hoe kom ik die aan de weet? Balans individueel leren-organisatie leren? Financiering (afspraken)

49

50 Kijkwijzer agenda Link met aanwending onderwijstijd (uitgangspunten,vvkbao) Controle/coaching/reflectie

51 Agenda - Uitgangspunten schoolwerkplanning(vvkbao)-
Accenten van eigen opvoedingsproject Evenwicht in alle leergebieden en OD Zinvol samenhangend aanbod in planning Flexibele tijdsschema’s: mogelijkheid tot differentiëren Het team laten participeren in verdeling onderwijstijd (tekst:”aanwending van de onderwijstijd in Kath. Ond.”,Jan Saveyn,

52 Uitgangspunten bij klasbezoek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek
Helder krijgen van het doel van het gesprek Expliciteren en communiceren van functiebeschrijvingen, criteria, procedure, bronnen (observatie, documenten) Samen formuleren van werkpunten en het verdere traject Transparantie en congruentie in de feedback Respect voor verschillen tussen collega’s, uniciteit Locus of control bij leerkracht zo groot mogelijk houden, versterken. …

53 Een cyclisch gebeuren 1ste jaar 4de jaar CRITERIA 3de jaar 2de jaar
sollicitatiegesprek 1ste jaar 4de jaar Beoordelingsgesprek CRITERIA Functioneringsgesprek Loopbaangesprek functioneringsgesprek 3de jaar functioneringsgesprek 2de jaar

54 werk aan kleine haalbare projecten
die zich situeren op één van deze zorggebieden en wees u ervan bewust op welk terrein u bezig bent De essentie ligt niet alleen in WAT u doet maar ook VAN WAARUIT en HOE u het doet.

55 de smalle zone waarin zich de ‘state of flow’ kan voordoen ( vrij naar Csiksentmihaily)
ONRUST & FAALANGST VERVELING & DEPRESSIE BETROKKENHEID MOEILIJK- HEIDGRAAD ACTIVITEIT COMPETENTIENIVEAU PERSOON

56 De schoolleider als leraar (E. Verbiest)
Kern van onderwijskundig leiderschap School in een spanningsveld tussen autonomie-vernieuwing-verantwoording Principes van krachtige leeromgeving

57 Leider van een lerende organisatie (Senge)
Het volstaat niet langer om één iemand te hebben die leert voor de organisatie. Iemand aan de top die het allemaal uitdenkt en de rest die de bevelen van de grote strateeg opvolgt, dat werkt gewoon niet meer. Hij of zij is de onderzoeker, de ontwerper, de beheerder, de leermeester. Hij of zij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie, waar de mensen steeds beter in slagen om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Mensen kunnen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten en duidelijke visies te ontwikkelen. De organisatie is een voedingsbodem voor nieuwe steeds meeromvattende ideëen-kortom, waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren.

58 Faciliteren van de Lerende organisatie (Morgan)
Sta open voor verandering in de omgeving Waardeer openheid over en reflectie op fouten en moedig dit aan Moedig een wijze van analyseren en oplossen van problemen aan, belang aan verschillende standpunten Voorkom indrukwekkende, veeleisende, van bovenaf opgelegde en vooraf vastgestelde doelen. Moedig een bottum-up benadering aan Normen dienen eerder als grenzen dan als specifiek te bereiken doelen/normen kunnen ter discussie staan Schep organisatorische structuren en processen die dit mogelijk maken

59 Belemmeren van de Lerende organisatie (Morgan)
Een bureaucratische benadering waarbij leerkrachten klein en onmondig worden gehouden Succes belonen, mislukking bestraffen Een kloof tussen wat we zeggen en wat we doen

60 EEN KNIPOOG NAAR ONDERWIJSINNOVATIE
De ‘wijze’ lessen van Fullan Mensen kunnen niet veranderd worden. Onderwijsverandering is op reis gaan via een onzekere route. Problemen bieden perspectief. Visie en planning werken eerder achteraf dan vooraf. Individu en team tellen even zwaar mee. Een aanpak van zowel van onderuit als van bovenop is van belang. Relaties met de omgeving beïnvloeden succes. Iedereen is ‘change agent’.

61 Wat Wie Wan-neer Onder steuning Evaluatie

62 Degelijk en samenhangend onderwijsinhoudelijk aanbod
‘harmonische’ ontplooiing als persoon gevoel hart dyn. affectief lichamelijk handen psycho-mot. Kennis hoofd cognitief Kindgerichte aanpak & christelijke levensvisie Cultuur&mtsch. Componenten op harmonische en samenhangende wijze aanbieden via LEERGEBIEDEN -taalopvoeding -wiskundige opvoeding -wereldoriëntatie -Muzische opvoeding -bewegingsopvoeding Leergebied overkoepelende doelen -sociale ontwikkeling -waardevorming -leren leren -omgaan met media Integratie van het geleerde transfer ‘zijn’

63 Een krachtige leeromgeving
curricula inhoud instructietechnieken sequentie van leertaken sociale context Leren is een cumulatief constructief zelfgestuurd doelgericht P5 gesitueerd coöperatief proces Van kennisverwerving, betekenisgeving en vaardigheidsontwikkeling

64 Een krachtige leeromgeving
Inhoud: naast vakspecifieke kennis moet er ruimte zijn voor Cognitieve strategiën, Metacognitieve kennis en vaardigheden, Affectieve aspecten. Instructietechnieken: van externe naar interne sturing. Moddeling, scaffolding, coaching, explicitering, reflectie,generaliseren Sequentie van leertaken: Ordenen volgens toenemende complexiteit en diversiteit. Van een brede oriëntatie op het leerdoel naar specifieke deelvaardigheden. Sociale context : Taken en problemen sluiten aan bij de contexten waarin ze de verworven kennis later zullen moeten toepassen. (realistisch gehalte) Modellen in de leeromgeving bevorderen intrinsieke motivatie Coöperatief leren

65 De persoonlijke leergeschiedenis / De leergeschiedenis van de groep (Bollen)
De persoonlijke leergeschiedenis omvat alle leerprocessen die een persoon heeft doorgemaakt, in natuurlijke situaties en in educatief verband, meer en minder opzettelijk, daartoe gebracht door de situatie maar ook uit eigen initiatief. Het resultaat van de P L is alles wat op een bepaald moment in het leven van een individu is geleerd en het referentiekader vormt: de betekenissen die op dat moment geldig zijn. De leergeschiedenis van de groep omvat het gemeenschappelijke leren van een groep tot op dat moment, de betekenissen die op dat moment geldig zijn.

66 “ Deze mensen hadden te lijden, niet alleen als leerling maar ook als leerkracht,
van het feit dat hen geleerd was dat hun eigen persoonlijke ervaringen geen geldige gegevens opleverden voor het maken van gevolgtrekkingen omtrent henzelf, de wereld, omtrent lesgeven of waar ze verder mee te maken hadden.” Schwebel en Raph (1974, p. 234)

67 Professioneel zelfverstaan/subjectieve onderwijstheorie

68 Professionele ontwikkeling
Professioneel ontwikkelen betekent dan dat de inhoud van dit persoonlijk interpretatiekader voortdurend wordt getoetst aan en beter afgestemd op de concrete beroeps- werkelijkheid. Daardoor neemt de geldigheid toe en zo vergroot de kwaliteit van hun professionele knowhow en hun beslissingsbasis. Daarmee vergroot de effectiviteit van hun optreden. (uit vlora-rapport:

69 Reflectie als kernvaardigheid in professionele ontwikkeling
Het menselijke vermogen om expliciet terug te blikken op en na te denken over het eigen handelen als leerkracht in een complexe onderwijscontext Onderwijssituatie = multidimensioneel, onvoorspelbaar, contextgebonden -het persoonlijk referentiekader wordt hiermee geëxpliciteerd/getoetst/geoptimaliseerd -in de breedte:meer dan didactisch -in de diepte: verbinden met subjectieve onderwijstheorie

70 Leiderschapsstijl-competentieniveau team
leiderschapstijl 3 Participerende stijl 2 Overtuigende stijl 4 Delegerende stijl 1 Directieve stijl 4 hoog 3 ruim 2 matig 1 laag competentieniveau

71 Differentiëren i.f.v. houding t.o.v. veranderingen
De vernieuwers 8% De leiders 17% Vroege volgers 29% Late volgers 29% Afwijzers 17%

72 Differentiëren i.f.v. groeifasen
FASEN VAN BETROKKENHEID GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE STADIA IN BEKOMMERNISSEN Bewustwording Persoonlijke betrokkenheid/informatie Consequenties voor de leerlingen Beheersing Samenwerking Herziening op basis van ervaringen met leerlingen Herziening Geen gebruik Oriëntatie Voorbereiding Mechanisch gebruik Routine Verfijning Integratie Herziening Zelfbekommernissen Taakbekommernissen Impactbekommernissen

73 leiderschap management communicatie actie reflectie administratie regelgeving financieel beheer maatschappelijke, pedagogische onderwijskundige ontwikkelingen