Goede prestaties in moeilijke tijden

Presentatie over: "Goede prestaties in moeilijke tijden"— Transcript van de presentatie:

1 Goede prestaties in moeilijke tijden
De crisis als kans: Goede prestaties in moeilijke tijden WORKSHOP Chiel Vink

2 Wat gaan we doen? De marsroutes De matrix: HPO & Financiële Status
De HPO Pijlers De Financiële Ratio’s Bepaling van uw positie Huiswerk & Terugkoppeling

3 De 6 marsroutes Focus op kostenreductie Focus op kernactiviteiten Downsize Versterk de organisatie Focus op omzet- en margeverhoging Buit kansen uit

4 De 6 marsroutes toegelicht
© Copy r i gh t HPO Cen e HPO-status Financiële status Zwak Gemiddeld Sterk Versterk de organisatie Buit kansen uit Redelijk Focus op kostenreductie Focus op kernactiviteiten Focus op omzet/marge­verhoging Downsize

5 De 5 PIJLERS voor succes! © Copy r i gh t HPO Cen e Wie: Peter
Doel: Reden aangeven waarom Philips in het bijzonder, maar ook andere bedrijven in het algemeen, behoefte hebben om het Performance Management proces te herzien. Wie waren betrokken in de benchmark studie: Philips, NEC, Daimler Chrysler, Microsoft, HP, Oracle, SAP en Emerson. Waarom studie gestart. Van world class financial mnt naar full PM. Hoe: Licht de Benchmark studie toe Leg eerst uit wat PM is en waar het voor dient (mondeling) Verklaar de subprocessen. Geef per subproces de tekortkomingen aan.

6 Een HPO manager: heeft een sterke vertrouwensrelatie met medewerkers;
© Copy r i gh t HPO Cen e heeft een sterke vertrouwensrelatie met medewerkers; is integer en heeft een sterke voorbeeldrol; is besluitvaardig en actiegericht; is uitdagend voor zichzelf en medewerkers; coacht, faciliteert en inspireert medewerkers tot het behalen van uitzonderlijke resultaten; stimuleert verandering en verbetering, en staat experimenten en fouten maken toe; houdt medewerkers altijd verantwoordelijk voor hun resultaten en is besluitvaardig mbt ‘niet-presteerders’; kortom: ontwikkelt een effectieve, gefocuste en sterke leiderschapstijl. Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

7 HPO medewerkers … © Copy r i gh t HPO Cen e willen altijd verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten; willen geïnspireerd worden om zodoende buitengewone resultaten te behalen; zijn flexibel en volhardend; zijn divers en complementair; zijn goed in staat tot samenwerking met leveranciers en cliënten. Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

8 Een HPO bevordert openheid + actiegerichtheid:
© Copy r i gh t HPO Cen e management voert regelmatig een dialoog met medewerkers en betrekt hen bij belangrijke processen; medewerkers besteden veel tijd aan dialoog, kennisuitwisseling en leren, om zodoende beter te kunnen presteren; management verwelkomt verandering en staat fouten maken toe. Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

9 Een HPO werkt continue aan verbetering en vernieuwing:
© Copy r i gh t HPO Cen e een echt onderscheidende strategie processen continu verbeteren, versimpelen en afstemmen rapporteren van financiële en niet-financiële informatie aan iedereen innovatie van kerncompetenties, producten, processen en services Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

10 Een HPO heeft een langetermijn- oriëntatie:
© Copy r i gh t HPO Cen e management en medewerkers werken al een lange tijd bij de organisatie; nieuw management wordt van binnenuit gepromoveerd; de organisatie onderhoudt langetermijn relaties met alle stakeholders en groeit door het aangaan van partnerships; de organisatie bedient haar cliënten altijd zo goed mogelijk. Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

11 De Financiële Ratio’s:
© Copy r i gh t HPO Cen e liquiditeit current ratio ; vlottende activa /kort lopende schulden quick ratio ;(vlottend activa minus voorraden)/ kort lopend schuld(< 1 jaar) Werkkapitaal ;(vlottend activa minus korte schulden)/omzet op jaarbasis Het werkkapitaal is het bedrag dat de onderneming nodig heeft om haar activiteiten te kunnen uitvoeren. Daaronder vallen het inkopen van grondstoffen, het uitbetalen van salarissen etc. De ratio Werkkapitaal/Omzet relateert dit bedrag aan de jaaromzet. De ratio mag niet te groot zijn, want dat zou een indicatie kunnen zijn voor problemen, zoals te grote voorraden als gevolg van tegenvallende verkoop. Wat de optimale waarden voor deze ratio zijn, is afhankelijk van de branche. Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

12 De Financiële Ratio’s:
© Copy r i gh t HPO Cen e solvabiliteit 1. eigen vermogen :/ balanstotaal EV/balans 2. debt ratio VV/totaal vermogen (USA) 3. interest coverage ratio (ICR) bedrijfsresultaat/te betalen rente 4. Cash Flow ratio Hoe hoger de uitkomst van deze ratio des te eenvoudiger de onderneming aan haar verplichtingen aan de verschaffers van het lang vreemd vermogen kan voldoen. cash flow;(bedrijfsresultaat plus afschrijvingen )/ (rente en aflossingen) Een kasstroomoverzicht (is een overzicht van de feitelijke geldstromen die in een organisatie in de loop van een boekjaar binnenkomen en uitgaan. Dit staat ook bekend als staat van herkomst en besteding der middelen rentabiliteit 1. netto winst /eigen vermogen X 100% Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

13 En nu bent u aan de beurt! © Copy r i gh t HPO Cen e

14 Wat is de positie van uw organisatie?
© Copy r i gh t HPO Cen e HPO-status Financiële status Zwak Gemiddeld Sterk Versterk de organisatie Buit kansen uit Redelijk Focus op kostenreductie Focus op kernactiviteiten Focus op omzet/marge­verhoging Downsize

15 Twee dingen die ik morgen ga oppakken:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Interactie met de deelnemers!! Vraag wat de verwachtingen zijn en verzamel deze op een flip-over. De bedoeling hiervan is op een later tijdstip hiernaar te verwijzen en te checken of de workshop aan de verwachtingen van de deelnemers heeft voldaan.

16 Vragen? Chiel Vink – Client Director
Center for Organizational Performance, Hilversum Chiel Vink: 035 –