Organiseren van samenwerkingen in netwerken

Presentatie over: "Organiseren van samenwerkingen in netwerken"— Transcript van de presentatie:

1 Organiseren van samenwerkingen in netwerken
24 oktober 2011 Albert Meijer

2 Waarom zou de overheid willen samenwerken met andere partijen?

3 Nut van samenwerken voor de staat
Hill: Overlegmatige vorm van regeren mogelijk. Conflict te reduceren en issues te depolitiseren. Ontwikkelen van beleid beter voorspelbaar. Peter John: Basis voor legitimiteit Nodig voor implementatie Bron van kennis

4 Nadelen van samenwerking
De staat beperkt de mogelijkheden om beleid te veranderen. De staat kan worden ingekapseld door deelbelangen. De legitimiteit van de overheid kan in het geding komen.

5 Drie niveaus van samenwerking
Corporatisme Beleidsgemeenschappen Netwerken

6 VRAAG In Nederland onderhandelt niet elke werknemer steeds weer over zijn loon met zijn werkgever. Er worden Collectieve Arbeids-overeenkomsten (CAO’s) afgesloten. Waarom is dit zo geregeld?

7 Corporatisme Vertegenwoordiging belangen van werkgevers en werknemers
Vertegenwoordiging: intern coherent en goed georganiseerd Geen staat, geen markt maar samenspel staat, vakbonden en werkgevers Afspraken over economisch en sociaal beleid Afname van conflict, zoeken naar win-win Nederland: SER

8 Akkoord van Wassenaar Jaren tachtig: Akkoord: Succes: Dutch Miracle
Werkgevers: geen winst Werknemers: geen banen Akkoord: Matiging van de lonen  winst Later  banen Succes: Dutch Miracle

9 Waarde van deze benadering
Aandacht voor duurzame relaties tussen staat en verschillende groepen Verklaren van verschillen in sociaal-economisch beleid tussen verschillende landen

10 VRAAG Jarenlang hebben wij een vervuilend systeem van landbouw gehad dat ook nog leidde tot dure producten voor consumenten omdat er geen andere producten mochten worden geïmporteerd. Hoe heeft dit zover kunnen komen?

11 Van corporatisme naar beleidsgemeenschappen
Niet alleen aandacht voor sociaal-economische zaken Niet alleen aandacht voor geinstitutionaliseerde relaties Aandacht voor de pluriformiteit van actoren Groene SER?

12 Toelichting beleidsgemeenschappen
Overheid en belangengroepen zijn op elkaar afgestemd: Gedeelde belangen Gedeelde percepties Gedeelde taal Deelbelang hoeft niet in het algemeen belang te zijn Groene Front in de landbouw IJzeren Driehoek in de gezondheidszorg

13 VRAAG Wanneer valt een beleidsgemeenschap uit elkaar? Waarom is er nu wel een goedkopere en iets schonere landbouw?

14 Bedreiging stabiliteit beleidsgemeenschap
Externe relaties Algemene economische en maatschappelijke ontwikkeling Nieuwe technologie Interne verdeeldheid

15 VRAAG Sport in ontwikkelingslanden – Right to play – wordt een steeds belangrijker thema. Toch staan deze projecten vaak los van algemene projecten gericht op ontwikkeling. Hoe komt dit?

16 Van beleidsgemeenschappen naar netwerken
Relatief gesloten Relatief minder gesloten Relatief klein Relatief minder klein Veel contact Minder contact Gedeelde waarden Minder overeenstemming Leiders controleren uitwisseling Minder geregelde uitwisseling Machtsevenwicht Ongelijke macht Stabiel Minder stabiel

17 Voorbeelden Waterkwaliteit Landbouw in de Andes
Netwerk van overheidsactoren Zinkindustrie werd niet toegelaten Landbouw in de Andes Focus op commerciele landbouw Focus op kleinschalige boeren

18 Voorbeelden Zorgboulevard Rotterdam Brede School Dordrecht
Goede en integrale zorg Brede School Dordrecht Activiteiten voor kinderen stroomlijnen Probleem: gecentreerd rond school

19 Elementen van netwerken
Afhankelijkheden Verscheidenheid Interactiepatronen Netwerkstructuur

20 Problemen met netwerktheorie
Manier van besturen en manier van kijken verward. Wel beschrijven van het ‘hoe’ maar niet het ‘waarom’. Netwerken zijn alles en tegelijkertijd niets.

21 Netwerkmanagement Focus op proces (hoe kunnen we samenwerken) in plaats van inhoud (hoe kunnen we het probleem oplossen). De rol van de overheid is beperkt: niet (centraal) sturend maar faciliterend en ondersteunend.

22 Visie op beleidsproces
Klassiek Netwerk Verloop beleidsproces Geordend Complexe interacties Autoriteits-verhoudingen Helder Versnipperd Rol van problemen Basis voor beleid Ontwikkeld in interacties

23 Rol van de manager Klassiek Netwerk Positie van de manager
System controller: top down Procesmanager: vormen van condities Activiteiten van de manager Plannen, organiseren, leidinggeven Zoeken van overeenstemming, openhouden communicatie

24 Principes van procesmanagement
Open proces Alle relevante partijen betrekken Procesafspraken (geen inhoud vooraf) Transparantie Kernwaarden beschermd Bescherming van kernwaarden Commitment aan het proces (niet resultaat) Exit regels Prikkels voor voortgang Winst bij cooperatief gedrag Quick wins ‘Zware’ bemensing Inhoudelijke kwaliteit Experts en belanghebbenden: gescheiden en vervlochten Van inhoudelijke variatie naar selectie BRON: De Bruijn et al.: Procesmanagement

25 Tussen plan en praktijk
Open proces? Kernwaarden beschermd? Voortgang? Inhoudelijke kwaliteit? Welke desintegrerende krachten kunnen een rol spelen? En welke integrerende krachten zijn van belang?

26 Desintegrerende krachten
Alle krachten van Kaufman + Klijn & Koppenjan: Omstreden kennis Belangen van organisaties Onduidelijkheid over institutionele regels Aanvullend: Positie contactpersoon in organisatie Wisseling van contactpersonen

27 Integrerende krachten
Niet alle krachten van Kaufman: Beperkt: procedural devices Beperkt: detecteren/ontmoedigen afwijkend gedrag Wel: wil of bij te dragen ontwikkelen Aanvullend: Procesafspraken Bijeenkomsten/ontmoetingen Druk van buitenaf Persoonlijke ‘klik’

28 Afronding

29 Kremlin of Maffia Pro Contra Klassiek benadering
Beste beleid op basis van kennis Kremlin: eenzijdig opleggen en fixeren van standpunt Netwerkbenadering Democratisch beleid: belangen van betrokken actoren worden ingebracht   Maffia: macht en relaties bepalen de inhoud van een besluit